管理学提要2.docx
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管理学提要2
第五章计划
第一节计划职能概述
一、计划的内涵
理解计划的含义应把握四点：
Ø计划是预先制定的行动计划；
Ø计划是一个连续的行为过程；
Ø计划是控制的基础和前提；
Ø计划需要修正和调整。
二、计划的作用
（一）计划是为实现组织目标服务
（二）计划是降低风险提高效益的手段和方法
（三）计划是管理者进行指挥、控制的标准
三、计划的任务——5W1H
计划内容都包括“5WlH”，即计划必须清楚地确定和描述下述内容:
Ø做什么Whattodoit?
目标与内容
Ø为什么做Whytodoit?
原因
Ø何时做Whentodoit?
时间
Ø何地做Wheretodoit?
地点
Ø谁去做Whotodoit?
人员
Ø怎么做Howtodoit?
达到目标的方式、手段
四、计划的类型：
1、长期计划与短期计划
2、战略计划与战术计划
3、具体性计划与指导性计划
4、程序性计划与非程序性计划
对例行活动所做的计划是程序性计划。
处理非例行问题的计划是非程序性计划。
与程序性决策相对应的是程序性计划
与非程序性决策相对应的是非程序性计划
5、按计划的约束力划分指令性计划与指导性计划
6、按计划制定者的层次
战略计划：
高层管理者
管理计划：
中层管理者
作业计划：
基层管理者
五、计划的层次体系
目的或使命：
指明企业在社会上应起的作用、所处地位
目标：
目的具体化
战略：
为达总体目标而采取行动和利用资源的总计划
政策：
指导或沟通决策思想的全面的陈述书或理解书
程序：
制订处理未来活动的一种必须方法的计划。
规则：
最简单形式的计划，阐明必需或无需行动。
方案：
综合性的计划，包括目标、政策、规则、任务分配、行动步骤和确定所需资源等。
预算：
用数字表示预期结果的报表。
六、计划与决策关系
Ø过程学派：
法约尔
哈罗德.孔茨
计划更宽泛，计划包括环境分析、目标确定、方案选择等过程，决策是这一过程中某一阶段的工作，方案选择阶段。
Ø决策学派：
西蒙
决策是管理的核心，贯穿与整个管理过程，不仅包括计划，还包括管理本身。
计划仅是决策过程中的一个阶段。
区别：
这两项工作需要解决的问题不同。
决策是关于组织活动方向、内容以及方式的选择。
计划则是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内行动任务的具体安排。
联系：
决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。
在实际工作中，决策与计划是相互渗透，有时甚至是不可分割地交织在一起
第二节计划的程序和原理
一、计划工作的程序
1.估量机会
2.确定目标
3.拟定前提条件
4.拟定可供选择的方案
5.评估可供选择的方案
6.选定方案
7.拟定派生计划
8.编制预算
二、计划工作的原理
计划工作原理即计划工作中具有普通意义的基本规律。
这里主要介绍四种原理。
1、限定因素原理
2、许诺原理
主要涉及合理选择计划期限问题。
3、灵活性原理（弹性原理）
4、改变航道原理
改变航道原理：
为了保证达到计划的总目标，主管人员应定期检查现状、预测前景，并根据实际情况调整，修订计划。
三、计划的权变因素
1、组织目标的复杂性
2、组织的层次
3、组织的生命周期
4、环境的不确定程度
5、未来许诺的期限
第三节计划的方法
一、滚动计划法
1）适用性：
用于编制和调整长期计划的一种十分有效的方法。
2）基本思路：
采用“近具体、远概略”的方法，在每次编制和修订计划时，要根据前期计划执行情况和客观条件的变化，将计划期向未来延伸一段时间，使计划不断向前滚动。
二、网络计划法
1、一种组织生产和进行计划管理的科学有效的方法。
2、适用性：
用于任何行业的任何复杂项目的具体性管理计划。
3、网络图的绘制步骤：
1）把项目分解成工序（或作业）。
2）确定工序间的逻辑关系——形成“逻辑关系表”
3）按规则绘制网络图
4）计算网络参数——求出总工期和关键路线
5）对网络进行优化
4.网络计划技术的用途
第四节目标与目标管理
一、目标的性质和作用
1.目标的性质
管理目标是其管理活动的起点，是组织内部各项管理活动的依据；管理目标又是其管理活动的终点，是判断组织管理合理性和有效性的标准。
2.目标的作用
（1）导向作用
（2）标准作用
（3）激励作用
（4）凝聚作用
3、目标制定的SMART原则
⑴目标必须是具体明确的（Specific）。
⑵目标必须是可以衡量的（Measurable）。
⑶目标必须是有行为导向的（Action-oriented）。
⑷目标必须是切实可行的（Realistic）。
⑸目标必须受时间和资源的限制（timeandresourceconstrained）。
二、目标管理（managementbyobjectives，MBO）
（一）目标管理的含义、特点
1.含义：
将组织总目标层层分解，由上、下级一起共同制定各部门、各成员的具体目标，目标完成的情况作为部门或个人工作绩效评定的依据。
2.特点：
（1）是参与式的民主管理；
（2）实行自主管理；
（3）促使下放权力；
（4）绩效第一。
（二）目标管理的基本理论
1.动机激发理论。
2.人性假设理论
3.授权理论。
（三）目标管理的程序
由于组织的性质不同，目标管理的程序有所差异，总的来说，一般包含四个步骤：
计划目标、实施目标、评价结果、反馈。
（四）目标管理的评价
1、目标管理的优点
有助于提高管理水平;
有助于改进组织结构和职责分工;
有助于调动员工的积极性;
具有良好的整体性，利于有效控制;
有助于改善组织内的人际关系。
2、目标管理的局限性
1）目标分解的难度较大
2）目标的短期性
3）目标的制定很费时间
4）目标管理的理论与实际不一定相符
第六章战略管理
第一节战略管理概述
一、重要概念
1、战略
战略是为实现组织长远目标所选择的发展方向、所确定的行动方针，以及资源分配方针和资源分配方案的一个总纲。
2、战略管理
战略管理是组织面对环境的变化，为求得长期生存和不断发展而进行的总体谋划，是制定各项具体策略和计划的基础。
战略管理的最终目的是实现组织的使命和愿景。
从过程来看，战略管理就是用机会和威胁评价组织面临的环境，用优势和劣势评价组织的市场竞争能力，选择和确定实现企业目标的方案，实施方案并通过控制使目标得以实现的过程。
3、战略性思维
战略管理者能着眼于企业的长远发展，站在全局的高度来制定决策和实施管理，能灵活应付多变的企业经营环境而且具有强烈的开拓意识。
4、战略管理层次
公司战略（为什么做）、业务战略（做什么）、职能战略（怎么做）
经营单一事业的企业，一般只有业务战略和职能战略两个层次。
战略管理层次
公司战略：
企业总体的，最高层次的战略。
（1）选择企业所从事的经营范围和领域（通过内外环境分析）：
我们的业务是什么？
我们应当在什么业务上经营？
（2）在各事业部门之间进行资源分配。
业务层战略（也称为竞争战略）：
事业部门应当在什么样的基础上来进行竞争？
部门管理者需要努力鉴别并稳固最有赢利性和最有发展前途的市场，发挥其竞争优势。
职能战略：
职能部门中（如生产、营销、财务、研发等部门）指定的短期目标和规划。
▲公司战略和经营战略强调“做正确的事”；职能战略则“将事情做好”。
5、战略管理者
战略管理者（StrategicManagement）：
负责战略的制定并对战略实施承担直接责任的那些人。
根据在战略制定和实施中承担的职责的不同，可分为：
董事会：
（1）提出企业使命，划定业务范围；
（2）审批高层管理者的建议、决策、行动，对其提出忠告和建议；（3）通过它的委员会监视企业内外环境的变化，提醒管理者。
总经理：
制定和管理战略规划过程；
各职能部门经理
中低层的管理者
二、战略管理的重要性
（1）战略管理能有效应对环境的变化。
（2）战略管理能有效协调组织各部门的活动。
（3）战略管理是企业经营活动成败的关键。
第二节公司层战略
一、增长型战略
增长型战略又称“发展战略”，“扩张型战略”、“进攻型战略”。
强调充分利用外部环境的机会，充分发掘企业内部的优势资源，以求得企业在现有的战略基础上向更高一级的方向发展。
是一种使企业从现有的市场地位向更高级目标发展的战略。
它主要包括集中增长型，一体化战略和多元化战略三种类型。
（一）集中增长战略
1、概念：
集中增长战略将目标集中于单一产品或服务的增长，即以增长速度的加快提高现有产品的销售额、利润和市场份额等主要采用市场渗透方式或新市场开发的方式。
2、适用情况：
对产品或服务的需求不断增长的行业
3、优点：
专业化优势；差异化优势
4、缺点：
这些产品或市场需求萎缩，企业失去退路
（二）一体化战略
1、概念：
一体化战略是企业充分利用自身在产品、技术、市场上的相对优势，按照产业链的方向使企业的业务向广度和深度发展的一种战略。
2、分类：
纵向一体化；横向一体化
3、优点：
能实现增长，有利于确保原材料和外购件的供应，扩大产品的销售，以及扩大企业规模，获得规模经济的效果，减少竞争对手
4、缺点：
向行业的前、后方延伸及同行业兼并都需要大规模的投资，向水平方向的扩大还可能涉嫌垄断招政府干预。
纵向一体化战略
【含义】指企业在前后两个可能的方向上扩展现有经营业务的一种发展战略。
包括前向一体化战略和后向一体化战略。
【前向一体化战略】指企业自行对本公司产品作进一步深加工，或对资源进行综合利用，或建立自己的销售组织来销售本公司的产品或服务的战略。
【后向一体化战略】指企业自己供应所需要的全部或部分原材料或半成品的战略。
（三）多元化战略
1、概念：
又称多角化战略，是企业为涉足不同的行业所制定的战略规划，包括行业的选择以及进入的实际和方式等。
多元化战略的内容包括：
产品的多元化、市场的多元化，投资区域的多元化和资本的多元化。
2、分类：
相关多元化（相关的技术或相关的市场）；非相关多元化（不相关的技术、不相关的市场）。
3、优点：
能较有效地分散企业的经营风险，以抗衡较为强烈的行业波动。
4、缺点：
易于使企业内部结构趋于复杂，以及使投资和效率降低。
增长型战略的特征
1、注重市场占有率的增长。
增长型战略不满足于绝对市场份额的增加，更关注市场总容量增长基础上相对份额的增加。
2、倾向于采用非价格竞争手段。
增长型战略的企业不仅注重新市场和新产品的开发，也追求管理模式上的优势。
它们较少与竞争对手打价格战，更多的是以市场与产品的创新以及管理上的高效率作为主要竞争手段。
3、追求增长方式的创新。
通过积极地创造新产品或新需求引导和改变外部环境，使之成为企业发展的有利条件。
它不是简单、被动地适应环境，而是积极、主动地改变环境。
二、稳定型战略
1、稳定型战略特征：
（1）满足于过去的效益，继续寻求与过去相同或相似的战略目标；
（2）期望取得的成就每年按大体相同的百分数来增长；
（3）继续以相同的产品或服务来满足顾客的需求。
*不是不发展不增长，而是稳定的、非快速的发展。
*一般集中于单一产品或服务。
公司的增长和发展依赖于在稳定增长的市场上维持一定的市场占有率。
*此战略风险较小，对处于稳定增长中的行业或稳定环境中的企业，是比较有效的战略选择。
2、稳定型战略优缺点
【优点】
（1）企业基本维持原有的产品、市场领域，从而可以利用原有的生产经营领域、渠道，避免开发新产品和新市场所必需的巨大资金投入，激烈的竞争抗衡和开发失败的巨大风险。
（2）不需改变资源的分配模式，从而可以大大减少资源重新组合所必然造成的巨大浪费和时间上的损失。
（3）可以保持人员安排上的相对稳定，充分利用已有的各方面人才，发挥他们的积极性和潜力，减少人员调整、安置所造成的种种矛盾以及招聘、重新培训的费用。
（4）稳定发展的战略比较容易保持企业经营规模和经营资源、能力的平衡协调，有助于防止过快、过急而导致的重大损失。
【缺点】
（1）如果对战略期内外部环境的假设不成立，就会打破战略目标、外部环境、企业实力三者之间的平衡，使企业陷入困境。
（2）经营资源少、竞争地位弱的企业，一般采取以局部特定细分市场为目标的稳定型战略，如果对这部分特定市场的需求把握不准，企业可能全军覆没。
（3）可能会导致管理者墨守陈规、因循守旧、降低企业对风险的敏感性、适应性和抗拒风险的勇气，从而增大了风险的危害性、严重性。
3、稳定型战略的种类
1）维持利润战略
2）暂停战略
3）谨慎推进战略
4、稳定型战略的适用条件
采用稳定型战略对外部经营环境和企业内部条件均有一定的要求。
从外部环境来看，一般来说稳定型战略适用于外部环境较为稳定的状况，包括宏观环境基本稳定、产品技术基本成熟、消费者需求偏好不易变化、产品进入成熟期以及竞争格局相对稳定等。
一方面，需要将企业外部环境与内部条件结合起来考虑：
①当外部环境较为有利，但企业内部资源不够充足时；②当外部环境较为稳定，企业内部资源较为充足或较为不足时；③当外部环境较为不利，但企业内部资源相当充足时，适合采用稳定型战略。
三、紧缩型战略
紧缩型战略的目的与发展战略恰恰相反，不寻求企业的扩张，而是通过调整来缩减企业的经营规模，避开环境的威胁，迅速实行自身资源的最优配置。
紧缩型战略是一种以退为进的战略。
紧缩型战略的特征
1.对企业现有的产品和市场领域实行收缩、调整和撤退战略，比如放弃某些市场和某些产品线系列。
因而从企业的规模来看是在缩小的，同时一些效益指标，比如利润率和市场占有率等，都会有较为明显的下降。
2.对企业资源的运用取较为严格的控制和尽量削减各项费用支出，往往只投入最低限度的经管资源，因而紧缩型战略的实施过程往往会伴随着大量的裁员，一些奢侈品和大额资产的暂停购买等等。
3.紧缩型战略具有明显的短期性。
与稳定和发展两种战略相比，紧缩型战略具有明显的过渡性，其根本目的并不在于长期节约开支，停止发展，而是为了今后发展积蓄力量。
1、抽资转向战略
◆抽资转向战略——企业对某一项业务采取压缩投资和控制成本等方式缩小产销规模和市场占有率，从而为其他业务提供资金的战略。
◆实施的对象：
陷入危机境地而又值得挽救的经营事业。
◆采取的主要措施：
1）更换管理者
2）裁员
3）削减开支
4）压低产品产量
5）加紧催收应收账款
6）强调集权
2、放弃战略
◆放弃战略——对企业的某个部门采取转让、出售或停止经营所采用的战略，这个部门可以是一个经营单位、一条生产线或者一个事业部
◆实施的对象：
难以通过抽资转向战略扭转局面或采用抽资转向战略失败后的业务。
◆目标：
找到能够认识到被出售部门价值的买主
◆采取的措施：
1）出卖部分资产2）削减开支3）退出一些市场或产品线
放弃战略具体做法：
卖掉公司的一个主要部门（战略经营单位、生产线或者一个事业部。
3、破产或清算战略
◆破产或清算战略——企业无力清偿债务，通过出售或转让企业的全部资产，以偿还债务或停止全部经营业务，而结束企业的生命。
◆实施对象：
所有扭转现状的战略都告失败的业务
◆目标：
尽可能回收企业资产
清算战略具体做法：
通过拍卖资产或停止全部经营业务来结束公司的存在。
清算战略的适用准则
公司已采取了收缩战略和剥离战略，但均未成功；
公司除清算外的唯一选择是破产；
公司股东可通过出售企业资产而将损失降至最小。
第三节业务层战略
一、成本领先战略
1、成本领先战略的基本思想：
在某产业中以成本领先取得领先地位，并围绕这一基本目标采取一系列有针对性的措施。
基本理念：
成本领先与高利润紧密相关
注意：
不能忽视保持产品独特性这一竞争基础。
成本领先战略的理论基石是规模效益（即单位产品成本随生产规模增大而下降）和经验效益（单位产品成本随累积产量增加而下降）；
它要求企业的产品必须具有较高的市场占有率。
2、实现成本领先的途径：
采用大规模、高效率的设施（备）
降低经营成本
控制成本开支和间接费用
使研发、销售、服务、广告及其他部门成本或费用最小化。
3、成本领先战略的优缺点
优点：
1、可以抵挡住现有竞争对手的对抗。
2、面对强有力的购买商，可以抵御其讨价还价的能力。
3、当强有力的供应商抬高资源价格时，可以有更多的灵活性来解决困境。
4、企业所具有的巨大生产规模和成本优势，可以形成新进入者的障碍。
5、与代用品竞争时处于有利地位。
风险：
1、生产技术的变化或新技术的出现可能使过去的设备投资或学习经验变得无效。
2、行业中新加入者通过模仿、学习或购买更先进的设备，后来居上。
3、企业可能发现所生产的产品即使价格低廉，却不为顾客欣赏和需要，这是成本领先战略最危险之处。
4、受通货膨胀影响，生产成本升高，失去了产品成本—价格优势。
二、差异化战略
差异化战略又称别具一格战略、差别化战略，是指使产品或服务有别于竞争对手，以独特的﹑不可替代的优势获得稳定市场的一种战略。
1、差异化战略的基本思想
指企业在顾客广泛重视的某些产品要素上力求做到在本产业中独树一帜，把产品的独特性作为保护市场地位、赢得顾客忠诚的关键性因素。
基本理念：
价值链中每一项价值活动都可以是差异化的来源。
注意：
差异化战略不可以忽视成本和市场份额。
2、实现差异化战略的方式
3、差异化战略类型
●产品差异化战略
产品差异化的主要因素有：
特征、工作性能、一致性、耐用性、可靠性、易修理性、式样和设计。
●服务差异化战略
服务的差异化主要包括送货、安装、顾客培训、咨询服务等因素。
●人事差异化战略
训练有素的员工应能体现出下面的六个特征：
胜任、礼貌、可信、可靠、反应敏捷、善于交流。
●形象差异化战略
名称、颜色、标识、标语、环境、活动
4、差异化战略的实施条件
●外部条件
有途径创造与竞争对手之间的差异，且差异有价值；
顾客需求是差异；
采用类似差异化途径的竞争对手很少；
市场上的竞争集中在不断地推出新的产品特色。
●内部条件
研究开发能力强；
具有产品质量或技术领先的声望；
历史悠久或技能自成一体；
市场营销能力强；
5、差异化战略的优缺点
优点：
1、建立起顾客对产品或服务的认识和信赖，可为企业在同行竞争中形成一个隔离带，避免竞争对手的侵害。
2、顾客对商标的信赖和忠实形成了强有力的行业进入障碍。
3、差异化战略产生高边际收益，增强了企业对付供应上讨价还价的能力。
4、可以削弱购买商讨价还价的能力。
5、使得替代产品无法在性能上与之竞争。
缺点：
1、企业生产成本可能很高。
2、购买者对产品或服务差异化的认可度下降。
3、差异产品的优点被竞争对手所模仿。
三、聚焦战略
聚焦战略又称集中化战略，是指企业的经营活动集中于一特定的购买者集团、产品线的某一部分或某一地域上的市场。
成本领先战略和差异化战略二者是在整个行业范围内达到目的；而聚焦战略是成本领先战略或差异化战略在市场某一部分上的运用。
1、聚焦战略基本思想及类型
即选择一个产业或一个市场的一部分，使产品或服务只适合于这一部分市场或某个特殊的顾客群。
类型：
成本集中战略：
着眼于在目标市场取得成本优势
差异化集中战略：
着眼于在目标市场取得差异化优势
2、聚焦战略适用范围
适用于消费者有选择偏好的市场。
在相同的目标市场群中，其他竞争对手不打算实行重点集中的战略。
企业的资源不允许其追求广泛的细分市场。
企业具有别具一格、与众不同的特色，其他企业难以模仿。
3、聚焦战略优缺点
优点：
1、集中经营资源，在特定市场取得相对优势。
2、对特定市场的技术走向、顾客需求变化以及竞争对手的状况有更深刻的了解。
3、战略管理过程的制定、控制以及调整相对简单，有利于提高管理效率。
缺点：
1、聚焦战略对环境的适应能力较差，放弃了其它市场机会。
当顾客偏好发生变化，技术出现创新或有替代品出现时，企业会受到很大冲击；
2、竞争者打入企业选定的部分市场，并且优于企业的更集中化战略；
3、产品销量变少，产品要求更新，造成生产费用的增加。
第四节战略管理过程
一、战略分析
首先，确定组织的使命和战略目标。
其次，进行企业外部环境与内部条件的分析。
1、外部环境——层次
外部环境：
总体环境、行业环境以及竞争环境。
（1）总体环境分析
企业外部环境分为一般环境和直接环境。
企业的一般环境因素包括经济因素，社会因素，政治因素和技术因素几方面。
一般环境往往通过直接环境对企业产生影响。
直接环境因素指的是某个特定的企业取得其必须的资源，营销产品或服务以获取盈利时所面临的各种直接的因素。
其中最重要的有同行竞争，消费者，资源的供应和劳动力素质。
PEST分析法
政治环境（politicalenvironment）
经济环境（economicenvironment）
社会环境（socialenvironment）
技术环境（technologicalenvironment）
SWOT分析法
优势（Strengths）
劣势（Weaknesses）
机会（Opportunities）
威胁（Threats）
（2）行业环境分析
五种力量
●现有竞争者间的竞争：
价格、款式、质量、品牌形象、广告、创新、服务、经销商
●潜在进入者的威胁：
规模经济、成本及资源劣势、品牌偏好与顾客忠诚、政策规则、预期的报复措施
●替代品卖者的竞争：
替代品是否易获得或是否存在、替代品的定价、用户的转移成本
●供应商议价关系竞争：
转移至另一供应商的成本、某种投入品只有很少的供应商、良好的替代投入、存在过剩
●买方议价关系竞争：
买方需求、转换成本、卖者的品牌声誉、产品标准化程度
（3）竞争环境分析
竞争对手的分析应集中于与其直接竞争的每家公司。
2、企业内部环境分析
财务管理水平和财务状况
产品线及竞争地位
生产设备
市场营销能力
研发能力
管理人员与职工
组织结构
过去的目标和战略
（同样适于对竞争对手能力的分析）
二、战略选择
完成对备选方案的评估就进行战略选择，需要明确企业总体、各战略业务单位、各职能部门的发展方向和途径。
战略选择需要回答以下问题：
（1）企业层：
企业如何利用环境变化带来的机会，回避潜在威胁；如何在各业务单位有效配置资源等（增长、稳定、紧缩战略）；
（2）业务层：
各业务单位如何去顶市场竞争战略（成本领先、差异化、聚焦战略）；
（3）职能层：
各职能部门如何使经营资源得到保证并有效利用。
蓝海战略主要理念：
▲蓝海战略要求企业把视线从市场的供给一方移向需求一方，从关注并比超竞争对手的所作所为转向为买方提供价值的飞跃。
通过跨越现有竞争边界看市场以及将不同市场的买方价值元素筛选与重新排序，企业就有可能重建市场和产业边界，开启巨大的潜在需求，从而摆脱“红海”——已知市场空间的血腥竞争，开创“蓝海”——新的市场空间。
三、战略实施与控制
公司一旦选择了合适的战略，战略管理活动的重点就从战略选择转移到了战略实施与控制阶段。
战略实施是一个自上而下的动态管理过程。
所谓“自上而下”主要是指，战略目标在公司高层达成一致后，再向中下层传达，并在各项工作中得以分解、落实。
所谓“动态”主要是指战略实施的过程中，常常需要在“分析－决策－执行－反馈－再分析－再决策－再执行”的不断循环中达成战略目标。
（1）战略发动阶段。
（2）战略计划阶段。
（3）战略运作阶段。
企业战略的实施运作主要与各级领导人员的素质和价值观念；企业的组织机构；企业文化
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