企业持续盈利的关键路径(1).pptx

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企业持续盈利的关键路径,2004年8月,塑造企业价值管理文化,韩颖简介女，祖籍山西，幼年随父母迁居北京。

1969年，初中毕业后参加黑龙江建设兵团；1975年，招工回城，在天津塘沽海洋石油总公司渤海分公司下属的一家汽车厂做修理工；1976年，作为优秀青工被选入公司机关，开始做会计；1979年，适逢总公司选拔懂英语的会计而调入海洋石油总公司财务部；1982年，厦门大学选学西方会计专业；1985年，从厦门大学毕业，回海洋石油总公司任财务分析师，负责动辄数十亿人民币的大型投资、信贷、财务分析业务；1988年，加盟惠普（中国）有限公司，10年间，从一个财务主管，历经四次跃迁，最后任职惠普中国财务总监兼市场发展总监；1998年，离开惠普加盟亚信科技（中国）有限公司，任职首席财务总监（CFO）兼执行副总裁至今。

镜头一：

实达走进ST,镜头二：

印度软件公司,10个人到16亿，2.2亿亏损走进ST。

产权问题解决后，离现代企业制度还有多远？

最大的潜在竞争对手是中国，但是不怕他们：

相信未来10年，中国都没有优秀的管理人才，把他们的软件企业做大。

镜头三：

NASDAQ两支股票走势图,镜头四：

DELL,10年内收入增长了75倍，股票价值增长了79000%。

他们认为自己成功是因为让员工象股东一样思考的企业文化。

投资人对CFO的要求：

1、你可以说得到；2、你说到以后做到。

2001年1月,2001年4月,提纲,一、企业为何存在,二、制定企业盈利目标的关键步骤,三、企业内部管理报告系统及盈利目标的实现过程,四、企业内部主要控制流程举例,五、企业薪酬管理体系及员工激励体制,六、财务总监的作用让员工象股东一样思考和行动,七、企业计划十步实例从困惑到成功的全过程,为股东创造财富，持续增加股东价值,拥有忠诚的用户，满足用户不断增长的需求。

拥有忠诚的员工，激励员工有效的肩并肩工作。

一、企业为何存在,股东,员工,客户,企业的目标,一、企业为何存在,麦当劳成功是由于它持续地为股东创造财富，股东才能持续地支持它，从而促使企业不断长大。

企业举例,韩颖最深体会,任何一天，你不再贡献于股东价值，股东就会离你而去，随之离去的便是你的员工和用户CFO要想修炼自己，前面的东西是基础。

一、企业为何存在,利润：

争取足够利润以支持企业的增长，并为企业其他目标的实现提供资源，持续的盈利能力是衡量企业业绩的绝对必要手段；在专业领域的持续增长：

企业投资于能够不断发展自己的技术和客户不断增长的专业领域；用户：

为用户提供最高质量和最高价值的服务和产品，以保持他们对企业的尊重和信赖；员工：

使员工分享他们创造的成功，按员工的工作业绩提供就业保证，为员工提供良好的工作环境，承认员工的成就，使员工获得工作的满足和成就感；管理：

在明确的目标下给予个人尽量大的行动自由度，以鼓励主动性和创造性；企业公民：

在我们经营的任何国家和地区，成为一个经济和社会的财富，以尽我们对社会的义务。

企业目标的分解惠普为例,提纲,一、企业为何存在,二、制定企业盈利目标的关键步骤,三、企业内部管理报告系统及盈利目标的实现过程,四、企业内部主要控制流程举例,五、企业薪酬管理体系及员工激励体制,六、财务总监的作用让员工象股东一样思考和行动,七、企业计划十步实例从困惑到成功的全过程,二、制定企业盈利目标的关键步骤,读书要从头看到尾。

管理企业正好相反。

你规划了未来，然后集中一切力量去实现它。

HaroldGeneen,管理企业的三句箴言,韩颖注解,事后报帐的CFO不行，CFO最棒的本事：

帮助企业规划未来，然后一步一步实现它。

二、制定企业盈利目标的关键步骤,第一步用户想要什么？

-所有的企业计划从分析用户需求开始第二步竞争环境-竞争对手的战略是什么？

分析对手的优势及劣势第三步企业宗旨-我们给用户什么？

卖什么？

卖给谁？

第四步3-5年的目标达到此目标的关键成功因素？

第五步必需的产品及服务第六步研发及实施计划第七步财务分析及资本投资计划第八步合作伙伴第九步潜在外部问题及应急计划第十步第一年的计划,企业计划十步惠普,二、制定企业盈利目标的关键步骤,韩颖注解：

过程非常重要，没有经过过程的计划是锁在抽屉里的纸。

有两种计划：

写在纸上的计划印在全体利益相关者心中的计划,PlanningiseverythingPlansarenothing（摘自惠普计划流程）,二、制定企业盈利目标的关键步骤,一、明确分工及责任1、总负责人总裁（CEO）决策者，并对计划及执行结果负责。

2、组织者财务总监（CFO）1）制定计划统一流程，提供统一工具。

2）判断股东期望值及企业实际盈利能力给出计划指南。

3）确保计划过程的高质量：

支持公司战略方面，集思广益，切实可行。

4）使计划得到董事会批准。

5）将计划分解到责任人，并确保员工的激励机制支持计划的实施。

6）监督计划执行，报告偏差并组织改进。

3、计划制定者各事业部总经理、分公司总经理、职能系统负责人根据统一的计划流程制定本部门计划。

二、制定企业盈利目标的关键步骤,二、分析用户的需求及竞争环境（会议一）1、报告者市场部负责人2、听众参与计划制定的全体成员3、报告者要回答的问题1）目标客户群体？

2）客户的需求及其增长预测：

a）客户明确提出来的，企业可以满足；b）客户提不出来的，但相信企业能够满足；c）客户没想到的，给客户意外的满足。

3）把产品送达客户的渠道：

分销/直销？

4）竞争者的战略企图，优劣势？

5）我们的优劣势？

二、制定企业盈利目标的关键步骤,二、分析用户的需求及竞争环境（会议一）,消费了，但是不满意现实需求没有满足三个方面企业增长点消费了，基本满意“局部疲软地区”不会增长消费者,有需求，但是未消费未加入消费群体的三个主要障碍企业增长点认为自己没需求，未消费潜在需求，暴利增长点潜在消费者,二、制定企业盈利目标的关键步骤,三、企业宗旨（会议二）1、报告者总裁2、听众参与计划制定的全体成员3、报告者要回答的问题1）我们的用户是谁？

2）能为用户提供哪些产品及服务？

3）用户由于我们的存在得到什么？

二、制定企业盈利目标的关键步骤,四、未来3-5年目标及关键成功要素（会议三）,根据用户需求增长分析，预测企业未来3-5年增长速度。

为未来3-5年规划找出关键成功因素，并集中有限资源对其投资。

市场负责人总裁带领计划制定人员共同讨论，并达成统一共识。

二、制定企业盈利目标的关键步骤,战略决策的价值取向这种方法将企业的策略看作是稳固建立在三个相互独立支柱上的平台。

这些支柱代表企业的价值取向，即一个企业策略的核心。

肯定的讲，要想获得长期而卓越的业绩，就必须将精力集中于其中的某一个价值取向。

用户至上,流程卓越,产品领先,二、制定企业盈利目标的关键步骤,战略决策的价值取向产品领先定义企业向客户提供具有革命性、超出客户期望和公认的明显优于其他同类产品的技术性产品和服务。

尽最大可能使技术转化为可带来经济效益的产品和服务。

特征不会提供雷同的、特点繁多且不明显的产品。

不会在产品生命周期内使利润最大化。

不会支持开发每一个新产品的想法。

不会永远不摈弃现有产品。

不会放慢向市场介绍新技术的进程。

二、制定企业盈利目标的关键步骤,战略决策的价值取向产品领先关键成功要素1、注重产品独特的特点和好处。

2、不断创新，争做带头人。

3、情愿放弃现有产品。

4、各部门之间开放交流。

5、具有敏锐的市场洞察力。

6、新产品的多少是衡量业绩的关键尺度。

7、技术投资以支持创新。

8、鼓励员工献计献策。

9、技术过硬的员工队伍。

10、通过创新实现增值。

11、各决策层有目的、积极的决策。

二、制定企业盈利目标的关键步骤,战略决策的价值取向产品领先企业实例1、Microsoft2、Intel3、Cisco4、HP的LaserJet、Server,二、制定企业盈利目标的关键步骤,战略决策的价值取向流程卓越定义低成本，给客户最少不便。

优化整个价值链的每一个环节，瞄准广阔市场。

最低成本创造最大价值的理念。

特征不会以最低价格提供最满足需求的产品。

不会因为价格低而提供低质量的产品。

不会只在狭窄的范围内选择客户。

不会兴建工序繁杂的生产线。

不会发生频繁的特殊销售服务。

不会提供众多的产品品种供选择。

二、制定企业盈利目标的关键步骤,战略决策的价值取向流程卓越关键成功要素1、降低成本。

2、简洁产品线、服务线。

3、不为特殊需求开发产品或服务。

4、注重提高资产利用率。

5、价值链中各部分简洁明了。

6、标准化的经营模式以达到一致性。

7、市场份额增大是衡量成功的关键尺度。

8、任劳任怨的员工队伍。

9、强调团队精神以提高部门工作质量。

10、集中决策。

二、制定企业盈利目标的关键步骤,战略决策的价值取向流程卓越企业实例1、Wal-mart2、DELLcomputer3、GEappliance4、McDonalds,二、制定企业盈利目标的关键步骤,战略决策的价值取向用户至上定义有选择的客户，提供需求方案，量体裁衣。

特征不会有庞大客户群。

不会计较每一笔生意得失。

不会瞄准广阔的市场。

不会为自己的产品或服务定价时只考虑现时成本。

不会频繁地更换客户。

不会对客户苛刻的要求采取逃避态度。

二、制定企业盈利目标的关键步骤,战略决策的价值取向用户至上关键成功要素1、使客户成功。

2、有极其周到的产品和服务项目。

3、愿意为个别客户提供解决方案。

4、在公司内部广泛的相互交流专业技能。

5、与客户建立长期、深厚的关系。

6、谨慎选择客户。

7、与客户休戚与共是衡量成功的关键因素。

8、具有各种行业经验和技能的员工队伍。

9、内、外部特殊技能的良好沟通。

10、着眼于来自客户终身利润的管理。

二、制定企业盈利目标的关键步骤,战略决策的价值取向用户至上企业实例1、McKinsey2、Oracle3、HomeDepot4、RitzCarlton5、DTT,二、制定企业盈利目标的关键步骤,战略决策的价值取向三种价值取向的产品定位产品领先：

我的产品最好，没人能做。

流程卓越：

产品大家都在做，但我的质量最好，成本最低。

用户至上：

你要什么，我有什么。

对一种价值取向的追求决定了这个企业全部的经营之道。

企业的视角、行为、文化以及对员工、产品和工作流程的管理都将因选择了不同的价值取向而产生极大的差异。

“专注”是这种模式的关键，但并不意味着企业可以忽视其他两个价值取向。

二、制定企业盈利目标的关键步骤,战略决策的价值取向为获取市场主导地位，你应该优先投资哪一个价值取向？

在哪些范围内我们靠最低成本而制胜？

或：

我们是否需要全力以赴最大程度的满足用户的全部要求？

或：

我们靠不断推出新产品而战胜竞争对手的依赖性有多高？

选择价值取向优先级：

优先,第二位,第三位,用户至上？

产品领先？

流程卓越？

二、制定企业盈利目标的关键步骤,五、产品、服务及所需研发及实施计划（会议四）1、报告者各事业部负责人2、听众计划制定人员3、报告者要回答的问题1）我们的用户想得到什么？

2）能够服务于客户未来成功的理想解决方案是什么？

3）向用户提供理想解决方案的具体实施计划是什么？

4）目前有哪些主要发展障碍影响我们的实施计划？

如何解决这些问题？

5）具体实施计划需要多少资源？

（员工人数、固定资产投资、费用等）6）是否需要借助外部资源实现计划？

（兼并、收购、联盟）,二、制定企业盈利目标的关键步骤,六、财务分析及资本投资计划（会议五）1、报告者CFO2、听众计划制定人员3、报告者要回答的问题1）汇总计划给公司带来的结果及对股东价值的影响？

2）各事业部对此的贡献？

战略方面，价值取向是否需要调整？

3）如果企业内部增长不能满足股东期望值，是否通过收购、兼并获得外部增长？

资本投资风险？

4）哪些问题阻碍发展及应急计划？

（融资能力、信贷环境、政策法规）,二、制定企业盈利目标的关键步骤,亚信融资曲线图,资金,时间,97年底,私募,98年,99年,私募,银行贷款,公募,这点融资，现金收入,这点融资，现金收入,供应商信用,二、制定企业盈利目标的关键步骤,七、第一年计划（会议六）1、报告者事业部、职能部门负责人2、听众计划制定人员3、报告者要回答的问题1）为达长期目标，今年需要完成的指标？

用户定单预测、销售收入增长率毛利率各项营业费用增长率（员工增长率）固定资产投资计划净利率、净现金流2）完成上述目标的主要策略？

3）重点工作的时间表？

4）完成目标所采取的部门组织结构？

5）是否已将员工的激励计划传达到每一位员工？

企业的结构独立经济实体结构事业部结构,总公司,公司A,公司B,公司C,总公司,产品A,产品B,服务（利润中心）,管理服务（成本中心）,销售（成本中心）,二、制定企业盈利目标的关键步骤,企业的结构责任明确不一定要成立经济实体，在一个经济主体内分设利润中心和成本中心，可以：

1、同样明确责任；2、避免重复投资注册资本；3、避免流动资金分散到各个账户；4、避免内部业务发生流转税；5、合并计算所得税，盈亏相抵；6、各个利润中心和成本中心的资金调配不受限制；7、建立同一套信息管理系统；8、企业文化的融合。

二、制定企业盈利目标的关键步骤,将企业各部门划分为成本中心和利润中心,企业收入增长及利润目标,利润中心,利润中心,利润中心,成本中心,成本中心,成本中心,成本中心,费用分摊,二、制定企业盈利目标的关键步骤,利润中心/成本中心的责任落实到哪一层最合适？

对于生产成本，是落实到产品线、产品还是个人？

对于管理费用，是落实到职能经理、部门经理还是个人？

权衡,责任人的创造力与灵活性对员工的信任与尊重,彻底分解所有管理指标责任明确到人,管理资源的合理利用长期稳定的可行性,二、制定企业盈利目标的关键步骤,政治路线确定之后，干部就是决定因素。

-毛泽东,赏罚极端分明,管理部门（成本中心）关键指标1、管理费用增长率；2、人员数量增长率；3、一元收入承担的管理费用；销售部门（成本中心）关键指标1、销售定单增长率；2、销售折扣率；3、销售费用增长率；4、部门员工人数增长率；5、一元定单所承担的销售费用；,二、制定企业盈利目标的关键步骤,产品部门（利润中心）关键指标1、收入增长率；2、成本增长率；3、毛利率；4、费用增长率；（研发、市场、销售、管理）5、净利率；6、材料产品存货（服务部门则为备件存货）；7、应收账款；,二、制定企业盈利目标的关键步骤,费用的分摊程序举例,场地占用费,行政服务费（成本中心）,信息技术支持费（成本中心）,技术服务（成本中心）,培训费（成本中心）,分公司费用（成本中心）,销售费用（成本中心）,管理费用（成本中心）,产品生产（成本中心）,产品生产（利润中心）,技术服务（利润中心）,产品生产（利润中心）,技术服务（利润中心）,二、制定企业盈利目标的关键步骤,韩颖注解小小费用分摊程序，可以对管理效率提高作很大贡献，关键是流程。

什么细分？

什么粗分？

要明确：

分公司管理费用：

按各部门在分公司的办公人数分摊；信息技术支持费：

按公共盘中所占空间或上网时间分摊；电话费用：

按实际通话时间分摊；培训费用：

按实际参加培训人数分摊；,二、制定企业盈利目标的关键步骤,提纲,一、企业为何存在,二、制定企业盈利目标的关键步骤,三、企业内部管理报告系统及盈利目标的实现过程,四、企业内部主要控制流程举例,五、企业薪酬管理体系及员工激励体制,六、财务总监的作用让员工象股东一样思考和行动,七、企业计划十步实例从困惑到成功的全过程,三、企业内部管理报告系统,两种不同的财务系统1、会计电算化将企业帐务及报表处理流程电算化，以提高工作效率。

2、建立财务管理系统计划并监控企业最终利润及价值目标的实现，建立现代企业管理体系。

两套报告系统1、财务系统的共有产品向当地政府，股东及债权人呈报的财务报表。

2、财务系统的特有产品内部管理层决策用报告系统及主要业绩指标追踪报告系统。

内部管理层决策用报告系统举例根据企业内部管理需要制定的一系列用于计划、分析及决策的具体管理业绩衡量标准,三、企业内部管理报告系统,利润中心费用报表,三、企业内部管理报告系统,利润中心资产报表,三、企业内部管理报告系统,利润中心损益报表,与考核相关,三、企业内部管理报告系统,主要经营指标追踪报告举例（预算数、实际数、及上年同期比较、各事业部之间比较）,关系企业生存的关键指标,三、企业内部管理报告系统,主要经营指标追踪报告例会时间：

每月第X个工作日，各事业部及主要职能部门负责人全体参加主持人：

总裁上次会议所制定计划的落实情况财务总监报告内容：

主要经营指标业绩与预算的偏差及原因主要收入驱动因素及盈利驱动因素各部门负责人报告内容：

取得优秀业绩或没有完成目标的原因改进计划,三、企业内部管理报告系统,韩颖注解一个企业好的CEO40%的时间与用户在一起；30%的时间与员工在一起；20%的时间与CFO一起与投资人接触；10%的时间在“家里”开会如何做到这一点，CFO非常重要！

通常我们会看到这样的现象：

CEO成天出不了门，一会这有一挡子事，一会其他地方需要救火。

几个人来这一趟商量事情，讨论后决议的东西，散会后却无人执行。

三、企业内部管理报告系统,成本中心责任人的权利和义务及工作成绩的衡量标准以Q2财务部门主要管理指标追踪为例审计重点：

企业持续经营计划及执行情况企业计算机网络系统的安全性应收账款的管理收入及费用的确认过期存货及销售退回评估程序的确认第三方合作伙伴关系1、供应商选择程序2、监督第三方业绩的程序,三、企业内部管理报告系统,Q2财务部门主要管理指标追踪报告举例,管理职能部门的关键指标,成绩单的作用：

魅力无限！

三、企业内部管理报告系统,员工年度业绩评定财务部为例,2分只可以有1年，第2年还是2分，必须离开公司。

三、企业内部管理报告系统,一、工作目标与结果二、业绩分解正确是偶然的，还是必然的？

专业技术知识计划与组织能力质量效率独立工作能力团队精神判断力客户满意度主动性工作环境、安全性与保障力灵活性三、业绩总结四、下一年工作目标五、下一年员工发展计划,三方签字有效：

CFO的老板CFO员工,三、企业内部管理报告系统,培训必须参加（人力资源部安排）：

新员工培训新经理培训其余培训：

由其直接领导决定，何时参加何种培训。

因为员工是干电池还是充电池，只有他的直接领导知道。

三、企业内部管理报告系统,企业对外报表与内部管理报告比较,三、企业内部管理报告系统,这是由一种信念衍生出来的政策和行动，这种信念是：

相信任何人都在工作中追求完美与创造性，只要赋予他们适宜的环境，他们一定能成功。

BillHewlett惠普公司创始人之一于1960年在哈佛大学讲演时,三、企业内部管理报告系统,企业内部管理报告发布成功、鼓励主动与创造的成绩单责任人分解后的企业目标目标的衡量标准赋予责任人的权利韩颖注解成绩单：

把人内心自尊自爱，追求卓越的东西调动出来，奖金、期权只是配角。

三、企业内部管理报告系统,提纲,一、企业为何存在,二、制定企业盈利目标的关键步骤,三、企业内部管理报告系统及盈利目标的实现过程,四、企业内部主要控制流程举例,五、企业薪酬管理体系及员工激励体制,六、财务总监的作用让员工象股东一样思考和行动,七、企业计划十步实例从困惑到成功的全过程,四、企业内部主要控制流程举例,内部控制程序举例权责明确,企业各级经理批准权限表生效日：

单位：

USD/RMB,任何一位经理都不能批准自己的费用支出任何一位经理的支出都要亲自申请授权经理在批准权限内不受限制各项支出必须符合公司的经营准则,公司业务经营准则举例Ourcompanysreputationmeansalottous.Itsanassetmoneycantbuy.ThesestandardsareintendedtoinformallemployeesoftheirlegalandethicalobligationstoHP,itscustomers,competitorsandsuppliers.EveryHPemployeemustcomplywiththesestandards.-LewPlattPresident,四、企业内部主要控制流程举例,公司业务经营准则惠普为例,四、企业内部主要控制流程举例,*对公司的义务*对客户的义务-利益冲突-与分销商之间的关系-公司资料的管理-同时适用于最终使用者-公司资产的管理及转销商的规定-买方为政府机构时应注意事项*对供应商的义务*对竞争对手的义务-选择供应商-与竞争对手接触-以招标方式进行采购-参与竞争对手亦为会员-机密资料的交换的组织-有关竞争对手的资料取得-对竞争对手的评论,韩颖注解任何员工违反上面任何规定，当场解除聘用关系。

应该在公司小时就开始推行，大了再推不易。

第一天就把规则讲给大家听，执行1、2个例子，以后就轻松了。

有所控，有所不控，红绿灯体系，不是警察。

四、企业内部主要控制流程举例,内部控制程序举例公司内部采购程序任何关键流程的突破性改进都会给公司带来明显的变化！

四、企业内部主要控制流程举例,预算,供应商选择程序,预算协调汇总,审核是否在预算内,执行预算,预算审批,选定的供应商报价归档,报价,交货,结束,批准,向选定的供应商下定单,根据采购部报价填写采购单,交货给申请人,申请付款,将支票交付供应商并将发票交财务部,付款并记录固定资产/存货/费用,申请人验货,申请人,批准人,财务部,采购部,供应商,第一步,第二步,第三步,*同城支票付款须写清收款人及付款用途*对异地付款由财务部直接汇款,企业管理关键流程,四、企业内部主要控制流程举例,企业战略方针执行情况评价,企业主要经营指标完成情况评价,信用&收款,资产管理,筹资计划,资源分配&效率,产品及服务按时交付客户,成本&费用控制,产品质量,供应商&销货渠道管理,客户满意度,公司形象,价格策略,了解用户需求,财务计划&报告系统,目标设定&业绩衡量,工作环境健康&安全,管理信息系统,销售管理技术支持专业服务研发管理,人力资源管理,净现金流,管理基础,利润,收入,定单,责任人：

有突破性改进仍需改进急需改进,红绿灯制度，连续2年红灯，流程负责人换人。

提纲,一、企业为何存在,二、制定企业盈利目标的关键步骤,三、企业内部管理报告系统及盈利目标的实现过程,四、企业内部主要控制流程举例,五、企业薪酬管理体系及员工激励体制,六、财务总监的作用让员工象股东一样思考和行动,七、企业计划十步实例从困惑到成功的全过程,美国钢铁大王AndrewCarnegie曾经有过这样一句名言：

“带走我的员工，把工厂留下，不久后工厂的地板就会长满杂草；拿走我的工厂，把我的员工留下，不久后我们会有个更好的工厂。

”韩颖注解对亚信来说，人工成本越来越大，公司没有看得见的资产，资产都带腿，晚上都回家了。

五、企业薪酬管理体系及员工激励机制,宗旨使员工明确自己的努力方向；使员工的努力得到认可和公平的回报。

韩颖注解电影镜头：

一国民党军官满脸反面形象，拿手枪捅一下帽子，喊道：

“弟兄们，冲啊！

冲到那个山头，五两大烟土！

”企业家就是那个喊冲啊的人。

如果冲之前不讲好，而是含含糊糊到时候再说，是无法激励属下的。

刚到亚信时，公司还是校园文化，一个项目，哗啦啦，人全扑上去。

今天，亚信已经同时进行200个项目，如还采取最初的管理方式，局面难以想象。

五、企业薪酬管理体系及员工激励机制,韩颖注解进亚信之前，公司是10级工资制，下分ABCD。

涨工资，老板给人事部打一个电话就可以。

被涨的人不知道为什么涨，周围的人很不满：

离老板最近的人涨得最多，离用户最近的人，老板看不见。

98年6月1日进入亚信，7月1日开始实施薪酬体系调整，到10月25日完成，被称为“刮骨疗毒”。

五、企业薪酬管理体系及员工激励机制,薪酬管理体系及员工激励机制主要流程,五、企业薪酬管理体系及员工激励机制,告知全体员工该体系及机制的宗旨,根据企业目标的分解设定职位，制定详细的职位目标并量化衡量标准,客观评价每个职位对企业的价值并以工资级别表示,根据客观的市场调查决定每个职位的基本工资范围,根据企业具体需求决定每个职位的奖金与基本工资比例,根据每个职位对企业的价值决定股票期权份额,培训各级经理深