A管理模式.doc
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A管理模式
第一节A管理模式概述 1
第二节组织系统 3
第三节企业文化系统 8
第四节垂直指挥系统 14
第五节横向联络系统 16
第六节检查反馈系统 17
第七节预算与计划系统 20
第八节人才选用和招聘系统 28
第九节培训系统 31
第十节激励系统 33
第十章企业公共关系管理 36
第一节公共关系概述 36
第二节公共关系的构成要素 38
第三节公共关系的基本职能 40
第四节公共关系的基本方针和原则 44
第五节公共关系的工作程序 46
第六节铁路运输企业的重要公众关系 49
第一节A管理模式概述
何大海
一、A管理模式的产生背景。
中国改革开放初期，一部分跨国企业集团相继闯入中国，他们带来了先进的管理方法，同时也遇到了巨大的困难，他们于是聘请外国专业咨询公司，经过调查，提出解决方案，这个方案就是为他们在中国的合资企业设计一整套行政管理模式，再培训一支职业经理队伍。
本书作者刘光起就是我国改革开放以后涌先出来的第一批职业经理人之一，他把自己学到的国外先进的管理模式，和自己多年来在管理实践中摸索到的经验结合起来。
总结出一套在国内更多企业能适用的管理模式，于1997年9月正式推出，取名为为《A管理模式》，并配合开发出相应的电脑软件系统。
管理模式，有自己的系统性和完整性，一经确定，其总结构和原则轻易不再改变，直到选用其它模式为止。
优秀的管理模式，依靠自身的机制，有其灵活性和适应性，能调整、修复和发展。
A管理模式诞生后的第2个月，中国企业管理协会就组织一批专家进行了论证，对该模式给以了高度评价。
二、A管理模式的组成
《A管理模式》由8个系统组成：
组织系统、企业文化系统、垂直指挥系统、横向联络系统、检查反馈系统、预算计划系统、人才选用和招聘系统、培训系统、激励系统。
三、A管理模式的特点
（一）它是高效，实用的企业内部行政管理模式
1．它为其它专业管理搭建行政管理的服务平台
A管理模式是行政管理模式，它不能代替其它的专业管理，但是它为这些专业管理搭建服务平台，保障其它的专业管理得以稳定有效地运转。
2．它强调行政专家的管理
行政管理有自己的规律、范围、内容、理论、技术，也是一门专业，而且是指导和保障其它专业运作的专业。
行政管理应该有自己的专家，经理就是行政专家。
A管理模式也可以看成是职业经理人的操作指南。
3．它是科学的权力分配系统
管理有一个最简单的定义：
“通过别人完成任务”。
怎样达到这个目的？
这就要通过权力的分配，要求建立一个精密、科学的企业内部权力分配系统。
4．它强调建立受监督的个人负责制
（1）个人负责制
任何一项工作，最终都由一个人负行政责任。
企业的所有成员，一件工作的任何参与者都必须承担自己特定的责任。
（2）任何管理人员都必须受到监督和控制
没有任何一个人是凌驾企业之上而不受监督和控制的，都必须接受董事会、职工代表大会以及工会的有效监督和控制。
董事会又要受到监事会、工会、政府的监督。
5．它依法建制
中华人民共和国的有关法律是建立《A管理模式》的准绳。
6．它的设计依据是利益驱动机制和现代管理理论
任何企业必须充分研究和弄清业主、管理当局、职工等每一个相同和不同的利益和意向，才能制订出本企业的管理模式。
（二）A管理模式实行电脑化管理
A管理模式开发了一系列计算机管理软件，是对企业行政系统的演示及控制，是用电脑帮助管理人员行使各种权力，以达到控制和管理的目的。
这是A管理模式计算机软件的特点。
（三）A管理模式以人为本
1．强调对人员素质的恰当使用
A管理模式强调对人员素质恰当使用，针对各自不同利益要求合理使用。
A管理模式鼓励每个员工和管理者，都在公平竞争的环境中实现自己的雄心。
2．管理者即是培训者
A管理模式强调管理者即培训者，要求企业把培训贯彻始终，尽可能地把企业的各种命令变成培训的方式传达给下级，让接受命令的人尽可能理解你命令的含义，正确地执行命令，并且在管理者的帮助指导下完成任务。
3．发挥人的潜能，情绪和智慧
A管理模式提倡每个职员都要懂得如何保护自己，表现自己。
关心每个员工的心理特点。
第二节组织系统
一、组织系统表
（一）什么是组织系统表
组织系统表就是企业的行政管理结构。
组织系统研究的是组织分工，其结果是分出部门和岗位，分别用机构图和岗位图来表示。
组织系统中的机构图和岗位图是企业管理系统中同时产生的、互相一致但又本质不同的两个网络图。
机构图描绘的是一个企业内部所存在的不同级别的部门，与其相联系的是部门职能。
岗位图描绘的是按指挥网络连接起来的工作岗位，与其相联系的是责任和权力。
（二）组织系统表五要素
1．部门
部门是企业组织结构中，具有独立职能的工作组合。
决定部门划分的是职能。
通常按部门职能专业化原则，可以把部门分成三个类别：
生产部门（含技术部门、营销部门）
控制部门（办公室、人事部、财务部等）
支持部门（内部服务部门如总务部、后勤部、保安部、维修部等）
2．岗位
把所有工作人员按相对固定的任务分工，制订好一套相应的职务结构，其中的具体职位，称为岗位。
3．编制
根据组织机构、人员定额，设置每个岗位人员的数量。
4．级别
级别是指企业管理系统上下左右之间的权力划分以及实施领导职能的等级形式，是企业的一种领导体制，如高管层、管理层、职员层等。
也指企业为使各部门职务在横向联络系统中具有某种可比性而规定的具有相同权力的层面。
上下级别之间如没有指挥线相连，在正常工作系统中就没有指挥和被指挥的关系。
在临时组合或在非正常系统工作的情况下，下级服从上级。
下级有三种情况：
直接下级，指由指挥线连接的下一层岗位。
所属下级，指任何一级经理所管辖部门的所有人员，亦即指挥线所能达到的所有岗位。
临时授权的下级，指组织系统表中没有体现，而在某一任务中临时调配的下属。
5．指挥线
连接上下两个岗位之间的连线叫指挥线，也称关系线。
这既是行使权力的线路，也是信息传递的渠道。
每个岗位的上面只有一根指挥线与他相连。
（三）管理幅度和管理层次
管理幅度又称管理跨度，指一个管理者有效管理下属的人数。
管理层次起因于管理中幅度的限制，若一个组织的人数不变，管理幅度宽，管理层次就少，反之，层次就多。
由此形成了不同形式的管理结构，一种是窄幅度、多层次的高长式组织结构，另一种是宽幅度、少层次的扁平式组织结构。
高长式组织结构的优点是可以进行严密的监督和控制，上下级之间联络迅速。
缺点是上级往往容易过多参与下级工作，管理费用高，最高层次与最低层次的距离长，信息传递慢，容易失真。
扁平式组织结构的优点是管理层次少，信息传递快，管理费用也较少。
缺点是上级主管负担较重，有失控的危险，要求管理人员有较好的素质。
要谨慎选择下属，要注意适当授权，减轻自己的管理压力。
一个企业应采用何种结构形式应根据具体情况决定，使跨度和层次定在合理的均衡的水平上。
二、部门职能与岗位描述
（一）部门职能
1．部门职能的格式：
（1）部门名称
（2）上级部门或直接部门
（3）下属部门或下属岗位
（4）部门本职
（5）主要职能
（6）兼管职能
2．职能界定的注意事项：
（1）部门职能互不重叠（无重叠）
（2）部门职能互相衔接（无空白）
（3）企业内部不能有两个职能相同或相似的部门
（4）根据既定的部门职能，相关部门要进行具体界定
（5）有关部门之间职能的衔接需要清楚的界定。
随着工作的发展和情况的变化，这种界定要不断进行。
（二）岗位描述
1．岗位描述的格式
管理人员岗位描述格式：
（1）岗位名称
（2）直接上级
（3）直接下级
（4）本职工作
（5）直接责任
（6）领导责任
（7）主要权力
（8）管理范围
（9）人员素质
2．制订岗位描述所依据的几个原则
（1）整体原则
（2）无重叠原则（3）无空白原则
3．制订岗位描述的步骤：
（1）先上后下，逐级制订，人事部备案。
（2）责任和权力界定清楚。
（3）在工作实践中，不断修正。
调动工作、增减任务，要改变或重新制订岗位描述。
（4）发现问题，立即报告上级，由共同上级召集相邻部门进行调整。
要做到小事不过日，大事不过周。
（5）对管理树和岗位描述的任何修改必须由人事部核准，经总经理批准，任何补充文件要写明：
补充修改对象（原文件名称）、新条款和应作废的旧条款、起草人、人事部核准人、批准人、应通知范围、生效时间。
三、述职
1．首次述职：
在与职工签定合同之前，出示岗位描述。
2．定期述职：
每三个月或半年在整个企业或部门进行一次。
上级、下级、人事部三方进行。
述职内容：
逐条审查岗位描述的执行情况，调整不合适条款。
述职过程：
上级重读岗位描述，下级逐条报告执行情况，上级当场表态，人事部记录，必要时上级出据书面评语。
3．特别述职：
上下级任何一方在工作中觉得有必要修改岗位描述，可以申请由人事部安排。
原则上工作内容、责任、权力、隶属关系的任何变化都要及时进行特别述职。
四、组织系统的功能
1．分工：
把企业运作所需要的所有工作分配给企业的所以成员。
2．协作：
确定岗位之间的关系，工作流程和工艺流程是以岗位为基点传递的，互相服务，互相控制。
3．定位：
企业的所有职工都能在组织系统表中找到自己的岗位。
4．权力分配：
明确上级、直接上级、授权上级和下级、直接下级、授权下级，明确隶属关系。
组织系统的基本原则：
1．一个上级的原则（组织设置）。
2．责、权一致的原则。
3．既无重叠又无空白的原则。
第三节企业文化系统
一、企业文化的功能
1．导向功能
企业文化在一面旗帜下统一整个企业和全体人员的行动方向，使大家深化共同的利益和目标。
2．约束功能
通过建立共同的价值体系，形成统一的思想和行为，对企业中每一位员工的思想和行为都具有约束和规范作用。
3．凝聚功能
企业文化会使大家认清共同的利益大于各自的一己利益。
只有企业的整体利益，才是员工共容共存的根本利益和长远利益。
企业文化在这个基础上凝聚人心。
4．统一语言
企业文化在凝聚人心的基础上形成思想共识，产生共同语言。
5．辐射功能
优秀的企业文化可以为企业树立良好的形象，对社会公众会产生巨大的影响，构成社会文化的一部分。
二、企业文化的基本内容
什么是企业文化？
概括地说，企业文化表现为精神和物质的各个层面，贯穿于企业的全部历史，反映在人们的整体印象之中。
具体而言，企业文化是一个综合系统，它由企业的理念系统、视觉识别系统、以及企业家、行为规范等4个子系统所构成。
（一）企业文化的理念系统
这是企业文化中的深层次内容，属于精神层面，在企业文化中起主导作用。
1．企业环境
包括内部环境和外部环境。
有什么样的企业文化，就有什么样的企业管理，也就有什么样的内部环境，有什么样的企业文化，它在社会上就有什么样的形象和社会地位，也就会造就什么样的外部环境。
2．企业目标
这是企业文化的最根本要素。
它决定着企业的基本性质和经营方向。
3．企业的价值观
企业的价值观是企业在经营过程中为使企业获得成功而形成的基本理念和行为准则。
价值观是企业文化的核心。
4．代表人物风格
一般指企业的最高管理者个人风格，如果董事长、总经理、主要发明人、主要产品设计人或劳模等。
他们的个人风格融入企业之后，形成了企业文化的一部分。
5．经营理念
经营理念是企业在生产经营过程中所形成的基本哲理和观念。
6．团队意识
企业团队意识就是为达成企业目标而在经营活动过程中形成的一种集体观念、合作精神、荣辱与共意识，以及对企业的忠诚度、向心力等。
7．企业精神
是企业的宗旨、观念、目标和行为的总合，也是企业文化的概括。
8．职业道德
职业道德就是某一种职业在从业活动中所应遵循的道德，是同行企业之间、职工之间公认的竞争标准。
9．企业社会理念形象
企业社会理念形象是社会公众和内部职工对企业行为和历史的整体印象，它和识别形象有关，但是两个不同的概念，后者更强调外形给人留下的印象。
（二）企业视觉识别系统
企业视觉识别形象是需要设计的，这叫CI设计。
它的设计强调表现企业特征，而不是简单的标志或图案设计。
1．企业名称与标志
这是一个企业对外形象的最基本要素。
也是最显著的特色标记。
包括员工佩带的胸徽和企业主要建筑上的徽记标识。
2．企业的人
包括企业的管理人员、全体职工的言行举止，服装仪表。
3．环境和建筑物
包括办公室、营业场所、车间的外观及内部装璜。
4．商品
5．企业印刷品
商品名称、型号、商标、外形、图案、包装、质量与特点。
与企业业务有直接关系的印刷品、如文件、记录本、信笺、名片等用品。
6．传媒形象
包括企业的各类广告、产品目录、说明书、招牌、业务说明资料、还包括企业的史志、企业报刊、广播、电视、局域网、荣誉室、板报、橱窗等各种对内对外的宣传资料和传播媒介。
企业的识别形象一经确定，经过注册后，轻易不能改变。
（三）企业家
一方面，企业家的人格魅力会给企业文化烙下深刻的印记，另一方面，他的思想、精神、道德、情操，他的风格、风貌、作风、作派，又无不透露出企业文化的信息，折射出企业文化风采中最绚丽的一面。
（四）行为规范
包括各种规章制度、奖惩条例以及工资、奖金、福利政策。
它以员工手册和规章制度两个形式表现出来。
它们体现着一个企业的经营理念和企业精神，体现着企业对员工的人文关怀的程度，从而最终体现着企业对员工的价值导向，是企业文化的重要组成部分。
1．员工手册
员工手册的内容：
（1）公司简介
（2）机构图
（3）员工的权利和义务
（4）仪表及行为规范
（5）奖惩条例
（6）考勤制度
（7）工资、津贴和奖金制度
（8）员工福利
它一般都印制成精密美的小册子，人手一册，便于随身携带、学习和对照检查。
2．规章制度
（1）规章制度的几种类型：
成文的规章制度、行规、先例。
（2）规章制度要解决的问题：
什么事务：
一般是指已经发生或容易发生的问题才需要制定规章制度。
什么范围：
指什么事项、什么区域、什么人、在什么时间内需要管理。
什么程度：
制度规章制度一定要掌握好“度”，而不是越详尽越好，也不是越严越好。
什么目的：
目的必须事先确定，制度实行以后，是否达到目的是可衡量的。
以上这些问题解决以后，才可以制定规章制度。
（3）规章制度的制定程序
立案（一般由主管的职能部门提出，经上级批准后立案）
调查（由主管的职能部门进行）
拟订条文（由主管的职能部门进行）
讨论或辩论（由上级召集人事部门、主管的职能部门和各相关部门进行）
试行
报上级批准
职能部门（人事部门）颁布
主管部门监督执行
修正或废止
（4）制订规章制度的几个原则
1/系统性：
任何规章制度都存在于企业管理系统的框架之内，在执行的力度、尺度的松紧等方面互不矛盾。
2/权威性：
一项规章制度的批准者和颁布者必须是被授权的人。
权威性的另一个意义是一经制定必须执行。
3/强制性：
任何规章制度必须包括对违犯者的惩罚条款和授予执行部门强制执行的手段和权力。
4/平等性：
任何规章制度都有无例外原则。
5/持续性（一致性）：
规章制度颁布后在任何时间段内，其尺度、标准应该相同。
6/可行性：
任何条文都必须是可以执行的。
7/可监督性：
任何规章制度在制定时都必须确定监测手段。
8/可衡量性：
有尺度，有标准，能区分犯与不犯，能量化要量化。
9/弹性：
任何规章制度都有一定的精确度，在精确度允许的范围内为弹性。
10/新否定旧的原则：
凡与新规定相矛盾的旧规定一律废止，有时要明确申明。
（5）规章制度的结构：
标题导言条款适用范围监测手段及标准奖惩条例与原有规定的关系执行者（机构）颁布者（机构）生效时间
企业文化系统的基本原则：
1．区别的原则
企业文化要有自己的个性特色，以区别于其它企业。
2．长期连续的原则
企业文化是一个企业通过长期连续的努力、培养、坚持而形成的，应有自己的悠久历史。
A管理模式有一句名言：
竞争的关键是特色，特色的核心是品牌，品牌的保障是文化，文化的价值在历史。
第四节垂直指挥系统
一、垂直指挥系统的依据
A管理模式强调要建立一个有效的垂直指挥系统，这就是建立一个以组织系统（管理树）为序列，以岗位描述为依据的垂直指挥系统。
连接这个指挥系统的就是组织系统表里的指挥线。
二、垂直指挥的类型
1．单向指挥
2．多向指挥
3．整体指挥
4．在紧急情况下的现场指挥
三、垂直指挥的常用形式
1．命令
四小时复命制：
对任何命令不管完成与否，都要在规定时间内复命。
命令时的语言要求：
A．简炼、准确，不需要形容和描绘。
B．使用专业术语，概念清楚，尽可能排除误解。
C．有可操作性。
D．保证传达渠道畅通无阻。
2．会议
会议要素：
开会时间会议地点与会人员会议议题会议议程会议决议
3．公文
四、垂直指挥系统的重要法则
1．不间断
2．及时
3．前后一致
4．确保执行：
5．可监督：
垂直指挥系统的基本原则：
1．一个上级的原则（指挥行为）：
每一岗位、每一个人只服从一个上级的指挥，只向一个上级报告。
2．服从的原则：
没有服从，就没有管理。
3．逐级的原则：
上级对下级可以越级检查，不能越级指挥；下级对上级可以越级申诉，不能越级报告。
第五节横向联络系统
一、横向联络系统的依据
组织系统的各部门之间，要建立一个有效的横向联络系统。
这个系统的依据是机构图（局部）和部门职能。
二、部门之间的运作原理
1．各尽其职、各负其责
2．相互服务、相互制约
3．统一指挥、步调一致
4．工作流程和工艺流程构成了企业自动化运作机制
5．不同的职能部门内部有各自不同的运作形式和管理方式
6．部门的工作业绩考核评定
三、工作流程和工艺流程
（一）工作流程
为所有行政工作行为统一设计的工作标准和步骤称为工作程序。
为完成一定的工作任务要将2个或2个以上工作程序组合在一起，这种组合就是工作流程。
（二）工艺流程
为所有专业流水线及专业工作行为统一设计的工作标准和步骤为工艺流程。
为完成一定的专业工艺要将2个或2个以上工艺程序组合在一起，这种组合就是工艺流程。
四、垂直指挥系统与横向联络系统的关系
1．垂直指挥不能随意改变部门职能，如果要更改，也必须按照规定，按程序进行。
2．在正常情况下，垂直指挥系统不干预工作流程和工艺流程，工作流程和工艺流程必须依据一定程序执行。
3．垂直指挥系统有责任检查各部门职责的完成情况和工作流程、工艺流程，且要求有一定的频率、制度，对其结果要进行分析、上报、处理。
4．垂直指挥系统中，上级部门有责任不断地修改、调整和废止某些已不适用的程序，并根据不断发生的新情况领导建立工作流程和工艺流程。
5．下级部门对完成工作流程、工艺流程中所发生的各种不正常现象，要及时投诉。
6．上级部门通过垂直指挥系统接受投诉并及时裁决。
7．下级对裁决结果必须服从。
8．在职能部门未履行其职能时，上级有权干预其工作直至各项流程正常运作为止。
横向联络系统的基本原则：
1．相互服务原则
企业内部按部门职能提供的服务，应与业务部门的服务同等标准，这是考核部门工作质量的主要依据。
2．相互制约的原则
任何部门都不能一权独大，都要受到制约。
第六节检查反馈系统
一、检查和反馈的概念
检查
（一）行政检查
按组织系统表，由各级行政管理人员对自己下属所实施的检查叫行政检查。
任何一个管理人员对其直接下级和所属下级中的任何岗位都有检查的权利，同时也有检查的责任。
行政检查的方式有：
常规检查、巡视检查、目标检查
（二）专业检查（职能检查）
企业内部各职能部门根据自己特有的部门职能，按照程序标准进行检查。
（三）值班检查
值班检查分为值班经理检查和值勤检查。
（四）专职检查
企业可以在人事部下设专职纪律检查员。
（五）秘密检查
（六）社会检查
又称委托检查。
反馈
反馈指社会及用户、职工对企业的形象、服务、产品及政策所产生的反应。
其来源如下：
统计各部门上报资料建立渠道，收集反映
二、检查和反馈结果的分析
（一）职能部门负责汇总、分析和上报
（二）电脑的汇总、分析和上报
（三）各级行政管理人员进行分析
三、检查结果的保密
企业的各种检查结果都会反映出企业的经营数字，属企业的经济机密，应该制定一套对检查表格、结果、数据的保密措施。
四、检查结果的上报
各项检查结果要由办公室主任按要求，总结出每日简报。
五、检查结果的处理
1．明确处理问题的责任
把企业中各种检查结果的处理责任分别写进有关部门领导岗位描述的直接责任中。
2．检查结果的知达
检查结果要及时通知到被检查部门或被检查人以及各有关部门。
检查结果的知达系统由办公室负责。
3．检查结果的处理方案
最初处理方案，应该由有关部门的负责人提出。
4．行政主管落实处理方案
5．在处理方案中如产生过失单，则当事人所在部门负责人及有关职能部门负责人签字后，按程序送人事部门核准执行，人事部门是否上报总经理，按处分批准权限进行。
6．对任何处理和处分，总经理有特赦权。
六、检查和反馈的表格
1．精简表格，取消多余的表格。
由办公室统一进行。
2．必要的表格要尽可能有效和经济。
表格的设计者，必须是对专业十分内行的专家。
检查反馈系统的基本原则：
1．控制点原则：
选择影响、制约产品质量、服务质量和工作质量的关键点进行重点检查。
2．真实的原则：
要力求从主观真实到客观真实。
3．概率原则：
检查必须是长期、多次反复的、全方位的，这样才有足够普遍性，才能反映出真实情况。
第七节预算与计划系统
预算与计划系统由预算与计划两个系统构成。
其中预算系统是核心，投资预算则是核心中的核心。
这个预算要分解到每一年，每个季度，每个月，每一天。
要分解到每个部门，每个班组，甚至每个岗位。
然后以预算为中心，再制定一系列计划，形成企业的预算与计划系统。
一、预算与投资
（一）企业的资金运动
1．资金的循环与周转
企业的资金运动表现为资金的循环和周转。
资金循环是指资金从货币各种形式开始，经过材料储存、生产加工、销售又回到以任何形式表现的货币。
资金的不断循环，称为资金的周转。
2．短期资金循环与长期资金循环
凡是短期内（通常规定为一年或一个营业周期）能返回货币资金形态的资金称为流动资金或短期资金，它的循环称为短期资金循环。
凡经过一年或一个营业周期以上时间，才能完全返回货币资金形态的资金称为长期资金；它运行的轨迹称为长期资金循环。
（二）企业成本的构成
总成本=生产成本+管理费用+销售费用+财务费用
其中生产成本=劳动力成本+材料成本+制造费用
（三）盈亏平衡点分析
1．什么是利润
利润=销售收入—总成本
销售收入>总成本（盈利）
销售收入<总成本（亏损）
销售收入=总成本（不盈不亏）
2．什么是盈亏平衡点
不盈不亏的销售量称为盈亏平衡点。
计算公式是：
盈亏平衡点销售量＝固定成本（设备折旧+管理人员工资+销售费用）/单价-单位变动成本（原材料+工人计件工资+水电费）
3．什么是投资回收
评价一个新的项目，常用方法是计算回收期，然后判断这项投资是否恰当。
回收期是一笔投资通过它所产生的净利润来偿还投资所需要的时间。
回收期＝净投资/年税后净利润
（四）企业发展的几种状态
我们利用投入产出法对企业的经营状况进行观察，可以得出企业发展的四种状态，用四根线表示：
1．预期利润线（发展线）
当企业净利润大于计划回收投资额（包括计划还贷本利）时，才能
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