a管理模式.docx
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a管理模式
5．审议批准监事会或监事的报告；
6．审议批准公司的年度财务预算报告、决算报告；
7．审议批准公司利润分配方案和弥补亏损方案；
8．对公司增加或减少注册资本作出决议；
9．对发行公司债券作出决议；
10．对股东向股东以外转让出资作出决议；
11．对公司合并、分立、变更公司形式或解散和清算等事项作出决议；
12．修改公司章程。
股东会自己不经营企业，董事会是股东会常设的经营机构，董事长是企业法定代表人，是企业最高的行政长官。
董事会对股东会负责，行使下列职权：
1．负责召集股东会，并向股东会报告工作；
2．执行股东会的决议；
3．决定公司的经营计划和投资方案；
4．制订公司的年度财务预算、决算方案；
5．制订公司的利润分配方案和弥补亏损方案；
6．制订公司增加或减少注册资本的方案；
7．拟订公司合并、分立、变更公司形式、解散的方案；
8．决定公司内部管理机构的设置；
9．聘任或者解聘公司经理（总经理）（以下简称经理），根据经理的提名，聘任或者解聘公司副经理、财务负责人，决定其报酬事项。
10．制订公司基本管理制度。
监事会是由股东选出的监事组成，较小的公司只选一名执行监事。
监事会或监事行使下列职权：
1．检查公司财务；
2．对董事、经理实行公司职务时违反法律、法规、公司章程的行为进行监督；
3．当董事和经理的行为损害公司的利益时要求予以纠正；
4．提议召开临时股东会；
5．公司章程规定的其他职权。
监事列席董事会会议。
总经理是日常工作的执行机构，对董事会负责。
总经理的职能：
1．企业经营活动；
2．向董事会提出经营预算和费用预算；
3．领导企业的经营活动，实现经董事会批准的预算和利润指标；
4．保证企业能提供符合标准>标准的服务和产品；
5．收集客户的反映，研究市场的需求，不断调整企业的经营方向，使企业不断得到发展；
6．塑造企业形象；
7．决定广告基调，指导广告战略；
8．代表企业对外开展公关活动；
9．按既定模式管理企业；
10．建立和完善企业的工作程序和规章制度；
11．向董事会提出组织系统表，人员编制和工资总额计划；
12．决定企业部门以下人员的任务和奖惩；
13．定期向董事会提出营业状况和财务状况报告并接受质询；
14．保证企业的安全；
15．保证企业运作的合法性；
16．发现和消除企业的安全隐患为大规模的改造向董事会提出预算外开支计划；
17．保证员工和客人在企业内的安全。
部门职能的划分，分三种类型：
决策部门，如：
股东会、董事会、总经理
机关部门，如：
财务部、人事部、办公室、安全保卫、总务后勤
经营部门，如：
科研中心、生产中心、营销中心
（五）、岗位描述与述职：
一、岗位描述的格式：
1．岗位名称（要明确、不易产生误解）
2．直接上级（董事长无直接上级）
3．直接下级（一般不超过8人）
4．本职工作（应简明的用一句话或一个词表达出来，如办公室主任的本职工作描述可以用“负责企业的办公秩序”）
5．直接责任
凡本人的工作或负有连带责任的。
代表本部门投诉，制定部门目标，制定下级的岗位描述，鉴定好下级的工作等。
要求必须要熟悉与工作相关部门的详细数据。
思想工作，调配力量、调配步骤、进行动员。
6．领导责任；各级管理人员给自己的直接下属写岗位描述。
7．主要权力：
要负责就得有权，即与责任相一致的权力，一般包括：
人事调动权、检查权、批评权、考核权、批准权、裁判权、管理权、表彰权、财务支配权、评估权等；
A．权力的分配要注意不宜过度过滥、又不能过于僵化；
B．但人事处理权应明确，因员工对企业的信赖度，有很大的程度上取决于员工有无安全感。
C．同时在处分员工时应给其辩护权。
D．在区分管理人员上的标准是有无直接下级，如总经理助理是高级职员而不是管理人员。
8．管理范围：
主要是指应管理的范围
9．岗位素质：
包含身体状况、文化水平、品德、性格、技能、能力、性别、年龄、民族、精力等多方面的因素；
二、岗位述职：
上级为下级做好岗位描述后，下级可发表不同意见，经过协商达成一致意见后，双方都要签字，各留一份，另一份交人事部备案，如不能达成一致意见也要交人事部备案，此任职不能成立直到完成述职。
述职分为：
A、首次述职
（1）第一次入企业或新任命之前，得到新的岗位后要首次述职，能否对岗位要求承担责任或能力能否胜任。
（2）招聘职工如此，提拔人员也如此。
（3）述职是上下级之间的双边关系，由人事部参加作会议记录。
B、常规述职
三个月或半年一次，企业自定，述职中对岗位细节、服务、员工思想、部门效益、所做的工作，务必一条一条总结，由人事部评价。
C、特别述职
指有新任命新任务给某一个管理人员，把人事部、当事人叫在一起，由人事部记录，双方各执一份作为档案。
时间以不超过6个月/1次为好。
岗位描述与岗位述职这部分，中心是责任，明确每个人所处的位置，也必须牢记自己应负的责任。
三、组织系统的功能
A．分工系统要求界定清楚，既无重叠又无空白。
（1）把企业运作所需要的所有工作分配给企业的所有成员；
（2）每项工作都有人干；
（3）每个人都有工作干；
B．协作系统
（1）确定岗位之间的关系；
（2）工作流程和工艺流程是以岗位为基点传递的；
（3）互相服务；（4）互相控制；
C．定位系统
（1）企业的所有职工都能在组织系统表中找自己的岗位；
（2）组织系统表中没有岗位的人不在企业之内；
（3）每个岗位都能在组织系统表中找自己的固定位置；
D．权利分配系统
（六）、企业文化系统（第一讲）
一、企业文化系统
劳动者应当完成劳动任务，提高职业技能，执行劳动安全卫生规程，遵守劳动纪律和职业道德。
------《中华人民共和国劳动法》
管理不只是一门学问，还应是一种“文化”，它有自己的价值观、信仰、工会和语言。
-------管理学家德鲁克
竞争的关键是特色，特色的核心是品牌，品牌的保障是文化，文化的源泉是历史。
1．目前市场上几种竞争形式：
价格竞争：
是一种有极限的竞争，易使企业进入恶性循环。
（极限是成本和税收）
质量竞争：
成本、技术投入的过高，而且必须在客户所需的范围内。
服务竞争：
成本、管理的投入过高，且与消费者的消费习惯、消费心理有关。
垄断是无前途的，国家、市场不允许，必须通过竞争。
2．企业的竞争将聚焦在特色竞争上。
特色竞争：
特色就是与众不同，有功能上的特色、花色品种上的特色。
但特色必须有品牌做标志才能持久保持。
特色竞争是有前途的，也是无限的。
二、企业文化的功能：
导向功能、约束功能、凝聚功能、统一语言、辐射功能
1．导向功能：
企业文化是在同一面旗帜下，统一整个企业和全体人员的行为方向，使大家深化共同的利益和目标（与此同时，才能领悟到特定的方向）。
2．约束功能：
通过建立共同的价值体系形成统一的思想行为，对企业中每一个员工的思想行为都具有约束和规范作用（使企业员工达到协调行为，自我控制）
3．凝聚功能：
使企业利益凝聚起来，同舟共济、企业人员的共同利益大于个人利益，共荣共存，个人利益与企业利益紧紧相联。
4．统一语言：
共同语言给全体员工创造一个更加和谐的工作环境；
5．辐射功能：
树立良好的企业形象，对社会公众产生影响，构成社会文化的一部分。
（如可口可乐、麦当劳构成美国文化的一部分；同仁堂构成中国文化的一部分。
）
三、企业文化的基本内容：
核心是理念系统，表现是视觉识别系统。
1．理念系统的概念：
是企业管理模式的重要部分，它来源于企业内部，包含企业的精神、目标、发展方向、经营理念。
2．企业文化理念系统的内容：
A．企业环境：
内部环境和外部环境。
内部环境即员工工作环境，外部环境即社会
公众心目中的地位。
B．企业目标：
企业的发展方向决定了企业员工成长和发展的目标。
C．企业价值观：
价值观是企业文化的核心，让每个员工都有目标，企业的价值观
最终指向是社会价值。
D．企业人物风格：
企业必须设立偶像，塑造代表人物。
一般企业最高管理者个人的风格（如董事长、总经理）、主要发明人、主要产品的设计人或劳模等。
他们的个人性格融入企业后，形成企业文化的一部分。
E．经营理念：
生产过程中形成的基本哲理和观念。
（创新是企业的生命力）
F．团队意识：
共同的理想、信念、道德、行为规范、工作态度等。
（如总经理带队迎接客人、军训等）
G．企业精神：
对企业宗旨、观念、目标、行为的总和。
H．职业道德：
是某一种职业在从业活动中所应遵循的道德。
社会感受、公众感受最高的一点。
（商业讲信誉、医院要救死扶伤）
3．视觉识别系统
CI设计强调企业特征，而不是简单的标志或图案设计，CI设计是一个系统，它通过各种视觉设计塑造和强化企业形象。
4．视觉识别系统的要素：
A．企业名称和标志
B．企业的人：
服装>服装仪表、言行举止
C．环境和建筑物：
营业大厅、经理办公室、接待室、内部装饰等等。
D．企业印刷品：
代表企业形象，给企业一个道剧如文件、名片、印刷格式等。
（七）、企业文化系统（第二讲）
一、手册>员工手册
1．员工手册：
企业的基本法，企业所有人的行为规范，员工手册前人人平等。
对于一个新员工第一项教育就是员工手册。
2．员工手册的内容：
A．公司简介：
每个企业必须有自己公司的简介。
一般包括公司规模、历史、经营范围、公司主要产品等。
使每个员工做到脱口而出，因为企业最好的宣传员就是员工。
B．机构图：
机构图是企业的构图，目的是使员工明确处于位置。
C．员工的权利与义务：
应逐条写进员工手册。
D．仪表和行为规范：
制服不表现个性，表现集体精神。
不允许穿时装。
仪表不允许浓妆，只能淡妆，不能超越客人，要让客人感觉你大方而且尊重对方。
E．奖惩条例：
在奖惩方面应做具体规定，包括奖励的种类、奖励的条件、奖励的审批权限、过失的种类、纪律处分的审批权限和受处分的申诉。
F．考勤制度：
对职工考勤方面作出有关规定，包括工作时间范围、考勤办法、请假程序、休假种类及假期待遇。
G．工资、津贴和奖金制度：
（1）工资根据级别高低、岗位不同来定；
（2）津贴与岗位无关，与个人有关。
如工龄津贴、特别技术津贴、交通津贴、用餐津贴等；
（3）奖金是干出功劳才给予奖金，不是干了就有奖金；
H．员工福利：
由社会保险承担。
二、规章制度：
1．规章制度是管理的需要。
在A模式中认为规章制度分为两部分
A．一部分是岗位与岗位之间，部门与部门之间的横向关系列为工作流程、工作程序。
B．对员工个人行为规范有所约定。
2．管理行为主要是通过规章制度和指挥来完成的。
3．任何一个规章制度必须注明管辖范围；
4．要考虑可行性；
5．规章制度要考虑可监督性；
6．规章必须正式颁布及安排培训；
7．规章制度的制定：
A．立案：
根据需要有关职能部门提出，由总经理签定。
B．调查：
要有关部门参加，对所发生的事情进行详细调查研究，把调查结果写成调查报告。
C．拟定条文：
根据情况和目的制定出详细的条文，这些条文要涉及到事物的含义、范围、时间、区域、标准、惩罚办法、甚至包括批准权限、修改权限、解释权限和执行人等。
D．讨论及辩论：
要设想出规章制度出台后的正面效果和负面影响。
E．试行：
对正面效果和负面影响不能仅仅停留在理论上。
F．报上级批准：
在报上级批准时应提供以下资料：
（1）规章制度条文的草案；
（2）对正负面影响的对策；（3）试行情况的总结及原始记录；
G．由职能部门颁布
H．主管部门监督执行；
I．修正或废止。
8．规章制度制定的几个原则：
A．系统性：
任何规章制度都不能独立存在，它只存在于企业管理系统规章制度的框架之内。
上下左右成为一个系统，最好一次性制定一个完整的框架。
B．权威性：
来源于上级批准，必须经总经理或董事会签字执行。
C．强制性：
任何规章制度必须包括对违犯者的惩罚条款和授予执行部门强制执行的手段和权力。
D．平等性：
规章制度面前人人平等。
不论是对企业有功人员、表现好的人员。
E．可行性：
任何条文都必须是可以执行的，不能执行的条文和法规应立即废止。
F．可监督性：
任何规章制度在制定时都必须确定监测手段，使得规章制度有灵敏准确的反馈机制。
G．可衡量性
H．弹性
（八）（九）（十）垂直指挥系统
依照法律或者法人组织章程规定，代表法人行使职权的负责人，是法人的法定代表人。
———《中华人民共和国民法通则》
董事长是公司的法定代表人--《中华人民共和国公司法》
为了使人们达到预期的目的而有效的工作，必须按任务制订好一套适宜的职位结构
———美国孔茨
一、垂直指挥的依据与原则
垂直指挥的依据与原则，在管理中关系到我们的决策、最高层的意志是否能准确、迅速地传达到最下层，并得到执行。
1．垂直指挥的依据：
解决一个企业从上至下的权利分配主线，其依据是组织系统表里的岗位图。
指挥线两端连接的岗位是指挥与被指挥的关系。
2．垂直指挥的原则：
A．服从的原则。
这里讲的服从是指无条件的服从，在一般情况下，下级无权裁定上级的对错，上级的对错由上级来裁定，如下级感觉是明显的错误，可在私下里劝告上级，建议没采纳，仍要按命令去做。
B．一个上级的原则。
在岗位图中一般情况下，每个岗位只有一个上级，只服从一个上级的指挥，只向一个上级报告，对于一件工作只服从一个领导指挥，这是普遍的、永久的准则。
报告只能呈报给一个上级，如果报告要让其他领导知道，只能采用抄送的办法。
C．逐级指挥的原则。
可以越级检查不能越级指挥，可以越级申诉但不能越级报告。
正常情况下，不能越级指挥，但以下四种情况下，可以越级指挥。
（1）拒绝服从。
下级拒绝服从，要先倾听其意见，如果上级坚持自己的意见，下级仍拒绝服从，此时上级可以越级指挥。
（2）无力完成。
这是一种示范性指挥。
（3）突发事件。
遇到紧急情况，一个企业里，谁的级别最高或谁是专业的就让谁指挥，或临时组成指挥系统，打破日常行政级别，此时可以越平时的行政级别指挥。
但同样遵循一个上级的原则。
（4）整体指挥。
二、申诉的范畴：
1．上级违法乱纪，如贩毒、走私等。
2．上级出卖企业或上级的决定会给企业造成重大损失。
3．对本人的重大不公正行为。
申诉是一种权利，但不能滥用，申诉者自己要对申诉负责。
三、垂直指挥的类型：
1．单向指挥。
简单的命令，与单个下级有关。
2．多向指挥。
与两个或两以上的下级有关。
可召开会议的方法布置下去。
3．整体指挥。
命令与各级下级下属都有关，涉及面广。
四、垂直指挥的原则
1．指挥不间断。
最重要的是时间上的不间断，企业管理要做到指挥不间断。
方法：
A、委派值班经理；
B、利用现代化的通信工具；
C、授权。
分固定授权和临时授权。
前者是岗位描述或在任命时的授权，后者是上级或正职休假或出差时的授权。
最好以书面的形式出具委托授权书。
当上级或正职返回时，要再发通知。
2．指挥要及时。
任何指挥上的延误都会造成混乱和损失。
3．前后一致。
4．确保执行。
凡不能确保执行的命令不要下达。
5．可监督性。
要有有效的监察手段。
五、正职与副职
职责上的重叠与空白是管理上的一大忌讳。
副职是正职的助手，在正职不在时代替正职，在正职授权范围内工作，仅此而已。
1．副职设多了，往往会造成职责的重叠与空白。
其他副作用：
A．决策慢；B．意见难一致；C．容易造成派系之争。
2．设副职的条件：
A．正职的管理幅度过大，直接下属一般多于6个。
B．单位有两三班工作时，正职不能连班工作。
3．正职与副职的关系：
A．不在同一时间、地点、同一事件上进行同一指挥。
B．副职必须得到正职的授权，才能在某区域执行权力。
C．副职服从正职。
D．正职随时可以否定副职的意见、命令。
在设副职时，用此岗位作为条件来激励、奖励副职。
A管理模式在原则上不设副职；
特定条件下设副职：
正副职之间有确定的关系；正职不在时，由副职代理。
六、垂直指挥的常用形式：
命令、会议、公文
命令
1．命令：
分口头命令和书面命令，口头命令如面对面的交谈中下达，电话命令。
书面命令如任务单、工作单等。
2．命令的组成：
A．受令人，即命令的执行人，由谁去完成。
B．内容：
时间、地点、人员、行动、行动对象。
C．完成标准：
分常规标准和特定标准。
D．完成标志：
验收合格，交回令件。
E．时限：
上级下达，下级自报。
F．复令：
在什么时间前，以某种形式向谁报告。
“四小时复命制”的含义：
下级在接受命令后，应努力去完成，有困难要努力去克服，完成后应及时报告命令人，若经过努力实在不能完成，也应及时报告命令人。
责任问题。
完不成的，及时报告命令人，不承担责任，如果没有完成，又没有报告，无论有什么理由，都要承担责任。
3．命令的语言要求：
简练、准确；不需要形容和描绘；专业术语，有可操作性；传达渠道畅通无误
会议
会议要简短，能解决实际问题。
1．参加会议的人：
A．包括不同部门的联席会议；
B．一个人领导的各个部门会议；
C．包括不同级别人员的会议。
2．会议的种类：
例会：
固定时间、固定汇报程序，解决及时提出的问题。
动员会：
发言固定、无讨论程序的会议。
研讨会：
就某一课题切磋探讨的，不一定得出结论的会议。
鉴定会：
指为对某一特定事物的价值、性能、质量进行鉴别、认定的会议，是必须得出结论的会议。
专题会：
为协商解决某一问题而召开的专题会议，必须得出结论的会议。
评比会：
指评选典型事例、先进事迹等的会议，一般在年底或活动结束时召开。
汇报会：
指下级向上级汇报工作情况。
调度会：
企事业生产、经营活动工作安排，人员、物资派遣调动的会议。
虽然会议的种类很多，但开会要少，一定让有关人员参加。
3．会前准备
A．议题。
一般不能多于三个
B．主持人。
一般是事务主管或共同上级。
C．记录人。
由主持人委派，受过记录培训，可根据原始记录整理出会议纪要。
一个企业通常要有1-3个记录人员。
D．将要下发的文件。
文件要准确，有错误在会前修改，文件按与会人数复印。
E．有准备的发言。
事先与发言人交换意见，对内容的倾向有所了解。
F．对会议进程的预测和对策。
在预测的基础上，准备好相应的对策，以达到会议预定的目标。
4．会议通知
名称、议题、时间、地点、参加人、需带资料。
例会最好不要超过30分钟。
（十一）、横向联络系统（第一讲）
企业的行为应该是程序化的行为
———光起
在企业里，各部门职能连接、并存在着相互服务、相互制约的关系，他们的运作过程组成一个网状体系，我们称之为横向联络系统。
非上下级的横向工作关系，由横向联络系统来处理。
横向联络系统是管理的纬线。
一、横向联络系统的原则
1．相互服务的原则。
部门之间的服务，要向对客户一样；
2．相互制约的原则。
按职能去制约。
两者的关系是：
制约是服务，服务也是制约。
二、部门之间的运作原理
1．相互服务的原则；2．相互制约的原则；3．工作部门的业绩考核评定。
三、工作流程和工艺流程
企业行为应当是事先设计好的工作程序。
与专业有关的行为，按步骤进行，称为工艺流程。
1．工作流程
在企业中为所有行政工作行为统一设计的工作标准和步骤，称为工作程序。
为完成一定的工作任务，要将两个或两个以上的工作程序组合在一起，这种组合就是工作流程。
工作程序是相对固定的。
2．工作流程图
A．方向线：
用带箭头的横线表示，从一个岗位到另一个岗位。
图中的岗位有两种，一种是与组织系统表中的岗位图是一样的，另一种叫不定岗位，如：
申请人、批准人、审核人等。
B．程序包，在工作流程图中，用椭圆表示，它代表一个固定的程序。
3．工作程序格式
第一部分：
程序号、程序名称、主管部门；第二部分：
表格（应附上所有表格）
第三部分：
工具（如规定为电话或传呼）；第四部分：
行为；第五部分：
图例
4．工作行为标准
A．时间标准。
即在规定的时间内完成工作行为；B．范围标准；C．保密标准；
D．质量标准（如填写时要求字迹清楚，必须项不得空缺）；E．特别工作要求；
企业运作的自动化，决定于工作的程序化。
（十二）、横向联络系统（第二讲）
一、工作流程与程序的关系：
流程是由若干程序组合而成的。
程序一经制定相对固定。
流程可根据工作需要临时组合，但组合后相对稳定；
流程在特殊情况下可经垂直指挥系统改变。
程序举例：
财务部：
有支票申请程序、提货程序、入库程序、入帐程序、信用调查程序等。
人事部：
有请假程序、处分程序、奖励程序、担保程序、上岗程序、升职程序、招聘程序、申请招聘程序、人事调动程序、临时人员招聘程序等
办公室：
有发文程序、公章加盖程序、法律确认程序、证照申办程序、文件交换程序、文件复印程序、文件打印程序
二、任何工作程序都有其主管职能部门。
1．主管职能部门要对程序实施监督检查，要用专门的方法、表格检查工作程序，发现程序是否得到坚持，是否适应，有无漏洞。
2．主管职能部门负责程序的草案制订、调查、修改、上报。
程序得到批准后，主管职能部门负责监督执行和一般投诉处理。
对程序的执行效果负责。
3．主管职能部门不仅要对程序的效果负责，还要对程序的科学性和可行性负责。
4．主管职能部门对颁布执行和培训负责。
任何程序都要经过培训，培训后接受培训人员要在培训记录上签字。
5．主管职能部门对程序执行监督检查负责。
对违反者由主管职能部门处理提出最初处理意见，报上级批准，通知执行部门执行。
6．主管职能部门对违反者的处理情况监督负责。
7．主管职能部门对程序执行的总体情况负责。
8．程序中的岗位对执行程序步骤的结果负责。
无论该岗位在行政上的级别有多高，都受职能主管部门检查，或者说程序中的岗位在行政上不一定隶属于主管职能部门。
一个管理有序的企业更多的依赖工作流程和工作程序，不是单靠请示汇报和现场指挥。
二、在正常情况下垂直指挥系统不干预工作流程和工艺流程。
但遇以下情况时可以干预。
1．流程运行不正常时。
发生投诉下，共同上级利用权利进行调查、处理。
2．流程本身的科学性、可行性发生问题时。
由主管职能部门提出修改或决策部门发现程序执行不力，通知、命令主管职能部门提出新的方案。
3．当新程序出台，要废止旧程序时，由主管职能部门提出申请，垂直指挥系统颁布废止。
（十三）（十四）检查反馈系统
管理人员必须严格遵守组织中规定的规则和纪律以及办事程序。
———[德]韦伯
检查反馈系统是企业的精神系统。
企业缺少了有效的检查和反馈系统就会产生混乱，甚至偏离正确的轨道。
企业之所以需要检查和反馈，有以下几个主要原因：
1．检查是“责任”；2．变化需要检查；3．企业的复杂性要求检查；4．有错误需要检查；
5．管理是通过别人完成任务，要知道任务完成的情况需要检查；
6．检查和反馈能帮助管理人员在酿成大错之前及时改正。
一、检查
检查，企业为了了解各层，各部位，各种经营活动的过程和结果所进行的全部活动。
1．行政检查
上对下可以越级检查，不能越级指挥。
A．检查不受级别限制，任何一个管理人员对其直接下级和所属下级中的任何岗位都有检查的权力，同时也有检查的责任。
行政检查的依据是组织系统表，其检查范围不能超过自己所属的部门。
是一种上对下的检查。
没有特别授权不能检查别人的所属下级。
B．检查是责任
在岗位描述中，各级管理人员的直接责任都有一项是：
检查下属的工作情况。
失查是失职的重要内容。
C．行政检查的方式有：
（1）常规检查。
工作流程及工艺流程要求定时、定项、定标准的检查，这种检查是设计好的工作流程，有固定的项目、表格、手段，也包括检查数据的处理、记录和上报程序。
这种检查是定时的，如班前、班后、交接、复命等。
（2）巡视检查。
基层主管经理工作的大部分时间应是在现场巡视。
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