浦发银行金融业务创新策略.docx
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浦发银行金融业务创新策略
浦发银行金融业务创新策略
3浦发银行发展战略SWOT分析和业务创新原则
3．1浦发银行简介
浦发银行是1992年8月28日经中国人民银行批准设立，于1993年1月9日正式
开业的股份制商业银行，总行设在上海。
浦发银行于1999年9月23日获准公开发行A股股票，并在上海证券交易所正式
挂牌上市，这是中国银行业改革的一项重大举措。
浦发银行主营业务主要包括：
吸收公众存款、发放短期、中期和长期贷款、
办理结算、办理票据贴现、发行金融债券、代理发行、代理兑付、承销政府债券、
买卖政府债券、同业拆借、提供信用证服务及担保；代理收付款项及代理保险业
务；提供保管箱服务。
外汇存款；外汇贷款；外汇汇款；外汇兑换；国际结算；
同业外汇拆借；外汇票据的承兑和贴现；外汇借款；外汇担保；结汇、售汇；买
卖和代理买卖股票以外的外币有价证券；代客外汇买卖；资信调查、咨询、见证
业务；人民币和外币信用卡业务；离岸金融业务；经中国人民银行批准的其他业
务。
截止至U2007年年末，全行总资产规模己达9150亿元人民币，本外币一般存款
余额7635亿元人民币，本外币一般贷款余额5510亿元人民币，实现税后利润54．99
亿元人民币。
2008年年底，共在全国49个城市开设了31家分行（1家直属支行），
机构网点总数增至448家。
3．2浦发银行的SWOT分析
1999年浦发银行的高层管理人员开始反思自己的业务发展方向和市场定位
战略，尤其是考虑到我国加入WTO是最重要的外部环境因素变化，金融行业是入
世后受冲击最大的行业之一，银行的外部因素和内部因素将发生重大变化，整个
金融市场和银行体系将形成新的发展框架和竞争格局。
因此有必要根据我国加入
WTO后的变化，对银行的业务进行SWOT分析。
与其他商业银行一样，由于公司金融业务是浦发银行目前的重要业务，着重
对公司金融进行分析研究，通过正确评价浦发银行自身的优缺点和预测面临的机
会和挑战，达到知己知彼，从而正确选择未来全行的市场角色定位、客户定位、
经营目标和经营策略。
3．2．1浦发银行公司金融业务的SWOT分析
从现实的内部因素分析，浦发银行主要存在着五大优势和五大弱点；从未来
环境分析存在着五大机会和五大挑战。
（1）优势分析
①金融业务已初具规模
经过十年的奋战，浦发银行已经成为国内具有一定规模和全国性影响的上市
银行，存款达至lJl482亿元，贷款935亿元。
在股份制商业银行中规模排名第四，
可以说己经渡过了“万事开头难”的市场进入、站稳关，为今后第二次创业奠定
了良好的基础。
②综合营销体制和客户经理制相对先进
近年来，浦发银行引进了“综合营销”的观念和“客户为中心"的观念，初
步建立了全方位联动营销体制，包括：
本外币一体化经营；公司金融、个人金融
和机构金融联动营销；负债、资产、中间业务全方位营销；总分支行梯度联动营
销等新的营销体制。
率先在全行范围内推行了客户经理制，并与激励机制相结合，
取得了显著的成效，为进一步完善以客户为中心的营销体制奠定了基础。
③初步构建了全国性银行的机构框架
浦发银行经过9年的努力，先后实现了从上海市的银行向长江三角洲地区区
域性银行的突破，以及从区域性银行向全国性银行的跨越，在全国十几个城市建
立了230多个分支机构。
在经济发达的长江流域形成一定密度的网点布局，并在
珠江流域、环渤海湾地区逐步扩大影响，初步形成了全国性银行的机构框架。
④员工年龄小，基本素质高
浦发银行现有员工年龄普遍较轻、平均学历较高、基本素质较好，可塑性较
大。
人员数量适当，没有裁员的压力。
同时，浦发银行不少员工在第一次创业过
程中，经历了在激烈的市场竞争中求生存、在大量国有商业银行夹缝中求发展的
考验，初步具备了现代银行营销意识，对市场竞争有较强的适应能力。
浦发银行
的营销人员在全行总人数的占比逐年提高，初步形成了一支具有市场竞争能力的
营销队伍。
⑤有较强的资本补充及资本运作优势
浦发银行成功实现了银行重组上市，成为一家规范化的上市银行，具有运用
资本市场各种工具实施收购兼并，以及快速补充资本金的有利条件，同时，还可
以通过建立控股集团方式参与多元化经营，通过策略性股份出售与外资银行建立
战略联盟关系。
（2）劣势分析
①技术支撑薄弱，信息化水平低
浦发银行电脑系统平台严重落后。
对公电脑系统平台己经使用了9年，而且
引进时已经在其他银行使用多年。
现有系统不仅严重地影响了新的经营理念的引
入和新产品的开发，不能支持管理信息上的新要求，而且连日常稳定运行也不能
完全保证。
由于浦发银行的新系统全面上线还需要有一个过程，可能会丧失相当
多的业务机会。
信息管理系统和客户信息系统相对落后。
信息管理系统开发跟不上现代经济
运行节奏。
由于信息不对称和信息的分割状态，加大了银行经营的风险，与外资
银行信息管理和手段的先进化差距甚大。
浦发银行缺乏高级专业人才的储备，后台技术支持水平较低。
由于考核指标
的导向作用和人事分配制度限制，浦发银行的各级机构对于高素质专业人才的储
备不足。
特别是对于把握未来的机会具有战略意义的大型项目评估、跨国公司营
销、资本运行、投资银行等方面的人才，以及宏观经济金融研究、行业研究、信
息情报收集分析等方面的专门力量，没有建立人才培养储备机制。
总分行层面缺
乏一批产品、行业专家支持队伍，后台技术支持薄弱。
②大额贷款能力不足
由于资本金数量的限制，加上总体规模尚小，对单一大客户的融资额能力不
足。
如《商业银行法》规定：
商业银行对同一借款人的贷款余额与银行资本余额
的比例不得超过10％。
浦发银行的资本不N70亿元，即对单个客户的最大融资余
额不能超过7亿元。
而跨国公司、全国性大企业的融资额动辄十几、几十亿元，
尤其是目前收益较高的固定资产贷款，如收费公路、大型项目融资等，浦发银行
由于贷款能力有限，只能采取渗透战略，适当参与，无法形成主导地位。
而且随
着加入WTO，银行竞争的主战场将从负债业务为主，逐渐转移到优质资产大客户
的争夺，从某种程度上讲，贷款能力的限制是浦发银行争夺优质客户的重要缺陷。
③市场定位不明，尚未形成特色基本客户群
浦发银行大多数机构的资金投向以参与大企业的融资作为主要投向，这对于
初创时期提高资产质量无疑是可行和必要的，也取得了一定的效果。
从浦发银行
角度分析，这些客户都是浦发银行的大客户；但从企业角度看，浦发银行的贷款
并不居主导地位，处于拾遗补缺的作用，如果企业清理银行关系，浦发银行必然
首当其冲。
同时，浦发银行本身缺乏明确的市场客户定位目标，没有形成与自己
的规模和实力相称的基本客户群体，客户更换率较高，市场占有份额不稳定。
随
着加入WTO，对优质大客户的争夺更加激烈，不少跨国银行和中资大银行对优质
大客户纷纷采取“买断式”营销、排他性战略。
而浦发银行没有形成自己的基本
客户群，无法在一定领域制造相对优势，也就难以达到领头羊的地位。
④机构网络覆盖不全，缺乏海外分支机构
浦发银行机构网络虽然形成了全国性机构的框架，但除长江三角洲地区外的
其他地区网络稀疏，不利争取全国性的大客户。
同时，在分行机构所在城市，除
中心城区外，在经济副中心的机构覆盖面不广，无法形成当地的网络化经营。
而
且，浦发银行至今没有海外营业性机构，缺乏境内外联动优势。
⑤不良资产率仍然偏高
浦发银行目前的不良资产率虽然得到控制，但与欧美银行相比还有相当大的
差距，如花旗银行不良资产率只有0．67％。
目前，不良资产率仍对浦发银行构成
一定压力，在具体业务操作中，大多数机构采取“宁可错杀一千"的方针，导致
机会成本过高。
（3）机会分析
①经济的持续增长，传统加工产业的“复苏"，带来融资需求的增加
加入WTO以后，我国经济将面临着新的发展机遇，专家预计：
“加入WTO以后，
中国将成为世界的加工厂。
"一些目前竞争激烈的传统的加工工业如家电、纺织、
服装、摩托车等将走出困境，获得新的发展机会。
需求的扩大，投资的扩大，最
终导致企业融资结算需求的扩大，将给浦发银行带来业务机会。
②以跨国公司为代表的外资大举进入
在中国加入WT0前后一段时期内，很多跨国企业纷纷发表了大规模的投资计
划，中国大陆正在掀起新的“外资高潮”，据中国对外贸易经济合作部透露，到
去年6月底为止，外国对中国的直接投资（FDI）己经达到了334亿美元（以签约标
准），这比上年同期增加了38％。
据联合国统计，在每年涌向亚洲的外资中，中国
就占去了一半以上。
2000年外国对亚洲发展中国家的投资总额达到了1430亿美
元，而其中的74％却流入到中国和中国的关门之地香港。
中国几乎吸走了全部的
外资。
一些跨国企业索性把整个生产、经营系统迁移到中国。
投资方式本身也有
了很大的改观。
中国分公司的作用和比重得到了加强。
越来越多的跨国企业不再
把中国只当成生产基地，而逐渐把设在中国的公司培养成环球经营的中心。
外资
的大量进入既增加社会资金存量，也带来的大量高质量资产业务机会。
③商业银行多元化经营趋势
现阶段我国商业银行的综合经营呈现出以资本为纽带、以银行为主导的金融
控股集团模式已成初步共识；商业银行综合经营的链条联结加速推进；商业银行
经营国际化步伐加快的特点。
以银行为主导的金融控股公司框架下，由于经营业
务范围的多元化使产品线进一步扩大，各子公司顾客网络、信息系统、营销能力
的优势互补，有利于开发多元化的金融产品，建立科学的产品定价系统，加速金
融创新。
随着各家商业银行综合步伐的加快，创新金融产品的速度和数量都将实
现不同程度的增长。
④金融创新环境宽松
高效的金融体系，发达的金融市场，完善的金融服务，能对经济发展提供强
有力的支持。
中国金融改革不断深化，近年来，中国政府致力于推动金融改革，
取得了令人瞩目的成绩，国有商业银行改革迈出重要步伐，相继实施了股份制改
革，建立现代企业制度，并公开发行上市，海内外投资者反应热烈。
中国金融业
对外开放的深度和广度都是前所未有的，在加入WTO、过渡期结束后，中国的银
行、保险和证券业已经全面对外开放，大批国际知名金融机构进入了中国，全球
金融市场发展变化对于中国的影响日益明显。
经济的快速发展必然要求与之相适
应的金融服务，金融机构要想在激烈的市场竞争中获得收益，必须使金融服务更
贴近市场，满足不同层次的金融需求。
同时，科技不断进步，技术手段不断更新，
又加强了金融机构不断完善金融服务的能力，这些因素的互相作用，大大加快了
中国金融创新的步伐，推动了金融创新的发展。
⑤国际贸易量高速增长
统计显示，2002年以来，中国进出口总额增速已经连续六年保持20％以上的
快速增长，最低增速为2002年的21．8％，2008年前三季度进出口增速为25．2％。
在
政策层面，为保持进出口保持平稳，商务部预计，明年国家将进一步改善对外贸
易环境，在包括进出口管理、通关便利化、进出口税收、外汇管理等方面采取必
要措施，支持优势企业和产品出口，鼓励金融机构增加对中小出口企业贷款，拓
宽中小企业直接融资渠道，增加国内需要的产品进口。
（4）挑战分析
①外资银行进入
我国加入WTO有关金融业的承诺正在逐步公布，其中：
外资银行外汇业务即
时开放，取消地域和服务对象限制；人民币业务分阶段开放，4年内分5批放开20
个城市的地域限制，5年后，取消地域限制：
2002年1月1日起，外资银行获准为
中资企业提供人民币业务；5年后，外资银行获准经营人民币零售业务；金融咨
询类业务即时开放。
将依仗其经营灵活，风险管理水平高，全球发达网络，齐全
的产品与服务，先进的技术优势，雄厚的资本和资金实力，丰富的信息资源，成
熟的运作机制，以及与大型跨国公司母公司良好的历史关系和全球化授信、战略
联盟，对中资银行尤其是股份制商业银行构成巨大的挑战。
②中资银行改制整合与新兴商业银行的上市
近年来，中资银行纷纷采取各种措施应对入世，一些国有商业银行对业务策
略进行了调整整合，剥离不良资产，推行“双大战略”，裁减人员，电脑系统升
级换代等；同时有相当部分的股份制银行都在筹拟上市。
由于国有商业银行具有
外资银行所不具备的遍布全国的网络优势，与外资银行形成错位经营，甚至成为
外资银行战略结盟的对象，又有大量的人才储备和国家信誉，其市场竞争能力是
相当可观的。
③非银行金融机构的发展，导致企业资金运用和融资渠道多元化
我国近年来，对非银行金融机构一直处于管制较严状态，大量原在信托公司
的存款回流银行，银行间接信用占比较大。
从发达国家的经验看，随着经济发展
和市场的成熟，企业的融资将呈现多元化发展状态，无论是资金的筹措，还是资
本的运作，直接融资占有相当的比例。
随着外资非银行金融机构的登陆和其他非
银行金融机构的完成整合，企业资金和融资需求将有一定数量流向非银行金融机
构。
④利率放开
随着我国加入WTO，资金价格市场化的步伐将逐步加快。
市场利差空间进一
步缩小。
由于外资银行母公司有强大的资金多元化运作能力，有混业经验的优势，
和国际市场筹资融资的优势，对大集团的大额资金能够充分运作并获利。
而浦发
银行由于相应的资产运作渠道问题，对利率要求较高的大额资金缺乏运用的渠道
和手段。
⑤人才转移
一是人才向银行系统外流动，随着银行进入薄利时代，商业银行己经不再是
大批高层次人才的首选，甚至出现倒流现象。
目前，已经有部分高素质人才或管
理人员流向证券业、投资银行、大企业集团、跨国公司。
二是高素质人才向外资金融机构流动。
跨国公司本土化是近年来跨国公司战
略的重要方面，除高层以外，外资银行吸纳的当地人才的重点是吸收当地商业银
行的中层管理人员和业务骨干，尤其是具有一定的现代商业银行理念、一定的客
户资源的营销人员，以及中高级管理人员。
由于外资银行市场化的人才价格、诱
人的个人职业计划、良好的培训机制，对浦发银行现有业务骨干队伍的稳定构成
威胁。
3．2．2洲0T分析图及其说明
将外部的机会和威胁与企业内部优势和弱点进行匹配，形成可行的备选战
略。
SWOT分析有四种不同的类型的组合：
优势一机会（S0）组合、弱点一机会（WO）
组合、优势一威胁（ST）组合和弱点一威胁（WT）组合。
这些组合将企业的优势（S），
弱点（W）和机会（O）、威胁（T）分别组合起来，形成不同的战略措施。
浦发银行的SWOT分析如图4．1所示。
3．2．3跚0T分析结论
从浦发银行金融业务SWOT分析表可以分析得到一下4点结论。
（1）在浦发银行优势中，最有利于浦发银行抓住面临的机会或应付出现的
挑战因素是营销体制机制相对比较先进；其次为浦发银行的资本补充及资本运作
能力强。
（2）在浦发银行弱点中，最不利于浦发银行抓住面临的机会或应付出现的
挑战因素是科技支撑薄弱，缺乏高级专业人才的储备：
其次是机构网络不全，缺
乏境外机构网络；再次为市场定位不明，尚未形成特色基本客户群。
（3）在未来机会中，最能够被浦发银行利用的有两项，分别是：
①经济高
速增长，传统行业融资需求增加；②以跨国公司为代表的外资大量进入中国。
总体分析结论：
加入WT0以后，根据浦发银行目前的优势和弱点，公司金融
业务面临的挑战多于机会。
与此同时，在浦发银行上海地区总部开展公司金融业务中所遇到的情况也证
实了该分析报告的结论。
在跨国公司云集的上海地区，跨国公司和中资优质大客
户的高端市场，已成为外资银行和国有商业银行竞争重点，新兴股份制商业银行
逐渐成为被清理对象，如浦发银行上海地区总部原先的优质客户PHILIPS、BASF、
爱立信、（福特）伟世通、SQUIBB等跨国公司客户已陆续将业务转向了外资银行；
而小型企业和个私企业构成的低端市场，大量企业融资困难，但银行介入意愿不
强。
可见，在对公司优质客户的争夺中，浦发银行的比较优势正逐渐失去，必须
积极另外拓展业务空间。
在严峻的形势面前，经多方调研、论证，浦发银行终于重新认识到零售业务
是批发业务的基础，所以首先是创造全国统一品牌，利用品牌来抓住个人客户，
同时，根据客户需要不断推出新产品来留住客户。
在明确了自己的市场定位后，
及时调整了业务发展战略。
在2000年浦发银行将业务定位战略改为：
“在做好传
统公司金融业务的同时，大力发展个人金融业务，要把白领阶层和青年群体作为
重点，积极发展住房贷款、存单质押、消费贷款、汽车贷款、银证通等个人金融
业务。
"提出了要积极调整信贷资产投向，扩大个人贷款的投放量，提高个人贷
款在银行信贷资产中的比重，积极发掘、争取个人优质客户，争取在以后的竞争
中拥有主动权。
根据新的业务定位战略，浦发银行个人金融业务部对个人金融业务导入了以
客户为中心的经营理念，其经营原则是“以客户为中心、以市场为导向、以效益
为目标、以质量为保障”。
根据这一原则，进行了三大战略性调整。
第一是业务范围和产品结构调整，原来把个人金融服务视为单一的储蓄时，
个人金融业务部这个部f-JR做负债业务，现在是既做负债业务也做资产业务，还
做中间业务。
产品方面，原来是单打独斗式的，导入理财概念后要进行产品整合，
认真研究银行同业以及资本市场的情况，根据客户的需要设计产品，满足需求，
而且要做到创造需求。
第二是客户结构调整，研究现有客户和潜在客户，根据不同层次客户的需要
提供相应的服务，例如在网点内进行分区，分为理财区、一般客户区、特殊柜面
区等，充分运用银行的有效资源。
第三是内部管理与控制上的调整，计划在2010年上新一代系统，实行柜员制，
消费信贷的信息分析内部风险控制等。
2010年以后浦发银行能够从股份制商业银行中脱颖而出，应该说得益于零售
业务的成功。
零售业务每年以50％以上的速度增长，也为批发业务的快速发展提
供了后劲支持。
通过大力发展个人金融业务，在近2年的时间内，使浦发银行在
业务拓展、资产质量、资金来源等方面均得到了明显的改观。
3．3浦发银行业务创新的原则
金融业务创新要根据市场需求来设计创新内容，以增强浦发银行竞争能力、
提高市场份额，实现预期利润为目标，为确保浦发银行金融业务创新的目的性、
效益性、规范性，应遵循以下三条原则：
①以效益为前提，以市场为导向，以客
户为中心的原则；②收益与风险对称原则；⑨收益原则。
3．3．1以效益为前提，以市场为导向，以客户为中心的原则
商业银行作为一种服务行业，市场与客户的需要是银行生存发展的基础。
浦
发银行必须树立以市场为导向、以客户为中心、灵活多样、随机应变的经营管理
理念，把客户不断变化的需求以及市场发展作为调整产品开发战略的依据和方
向。
在市场经济条件下，市场是浦发银行金融创新的出发点和归宿点，“面向市
场、了解市场、融入市场、服务市场、开拓市场、占有市场"是推动浦发银行业
务发展的关键。
浦发银行要树立新的市场营销观念，建立互惠互利、共同发展的
新型银企关系。
同时，浦发银行要用市场需求来检验各种金融创新业务，通过明
确市场定位，细分市场目标，并结合自身业务发展状况，来推出适宜的金融创新
产品，以最大限度地满足客户的需求。
以客户为中心，就要分析、研究客户现实的和潜在的需求，认真做好市场分
析调研，并以此作为调整经营策略和开发新型产品和服务的依据和方向。
同时，
还要树立存款与贷款并重、企业和个人客户并重、传统业务与创新业务并重的新
型经营观念。
一切从客户的需要出发，为其提供全面的服务。
3．3．2收益与风险对称原则
浦发银行创新的基本点是通过业务创新，贴近市场需求，拓展业务范围，增
强竞争能力，以实现利润最大化为最终目标。
但在具体的实践中，业务创新包含
着一定的风险。
这些风险包括：
市场风险、营销风险、收益难以抵补成本的风险、
信息技术系统风险等。
这些风险会给浦发银行自身造成财务、信誉等方面损失。
因此，浦发银行的金融业务创新必须在法律法规框架内，在有效控制风险和实现
风险与收益均衡的条件下，既规范稳健又大胆灵活的运行。
3．3．3收益原则
浦发银行创新的目的就是为了扩大市场份额、占领和巩固目标市场、提高盈
利能力，实现利润最大化，因此浦发银行在金融业务创新过程中要遵循效益最大
化的原则。
如在新业务的开发过程中，要考虑成本收益率，不能盲目开发；在新
产品推广过程中，要制定合理的收费标准，按市场和商业原则收费。
浦发银行必
须坚持以效益为目标的集约化经营，摒弃规模扩张、粗放经营的观念，注重人均
创利和存贷款平均成本等效益性指标：
同时在开展业务创新时，既要考虑其对银
行利润的直接贡献，又要着眼于它对银行整体发展的间接利益，以求得可持续发
展。
4浦发银行业务创新路径选择与策略
4．1基于CRM的金融业务创新路径选择
客户关系管理（CustomerRelationshipManagement，简称CRM）是20世纪90
年代国际上新兴的营销战略，是在市场竞争日益激烈的新形式下，帮助企业从顾
客需求出发，打破传统以“市场占有率"为导向的营销模式，建立起一种全新的
以“顾客占有率’’为导向的营销模式。
一方面市场的逐渐成熟导致需求增长平稳；
另一方面，全球化趋势又使得市场竞争更加激烈，在这样的环境下企业逐步认识
到识别、挑选、获得、发展和维持客户（即客户关系管理）的重要性。
CRM的目标
定位在提升企业竞争力，建立长期优质的客户关系，不断挖掘新的销售机会，帮
助企业规避经营风险，获得稳定利润。
CRM的核心思想是以客户关系为重点，通
过开展系统化的客户研究，提供富有意义的交流沟通渠道，建立与客户之间的“学
习关系"，最终实现提高客户获得、客户保留、客户忠诚和客户价值的目的。
客户关系管理是企业总体战略的一种，它利用各种渠道与客户充分互动，搜
集、传递积累各种信息和知识，采用先进的数据库和其他信息技术，分析所搜集
到的各种知识，有针对性地为顾客提供产品或服务，发展和管理顾客关系，培养
顾客长期的忠诚度，以实现顾客价值和企业收益最大化之间的平衡，它要求企业
建立一种以顾客为中心的文化。
这一定义包括如下几个层面的含义：
（1）客户关系管理并不是一种简单的概念或方案，它也是企业战略的一种，
贯穿于企业的每个部门和经营环节，其目的是理解、预测和管理企业现有的或潜
在的顾客，以使企业得到持续竞争优势的动力。
客户关系管理涉及到战略、过程、
组织和技术等各方面的变革。
（2）客户关系管理更要求企业与顾客之间信息沟通的双向性。
（3）客户关系管理的目的是实现顾客价值最大化和企业收益最大化之间的
平衡，即顾客与企业的“双赢”。
事实上，顾客价值最大化与企业收益最大化是
一对矛盾统一体。
坚持以顾客为中心、为顾客创造价值是任何客户关系管理战略
必须具备的理论基石。
而企业是以赢利为中心的组织，追求利润最大化是企业存
在和发展的宗旨。
顾客价值最大化意味着穷尽企业的资源和能力去全面满足顾客
需求，如此势必增大企业的成本，挫伤企业的赢利能力。
不过，为顾客创造的价
值越多，越可能增强顾客的满意度，提高顾客忠诚度，从而实现顾客挽留，有利
于增加顾客为企业创造的价值，最大化企业收益。
（4）信息技术是客户关系管理的使能者．一些新技术如知识发现技术、数据
仓库技术和数据挖掘技术等，有效地促进了数据获取、顾客细分和模式发掘。
简
言之，信息技术的引入，使得顾客知识的积累和共享更为有效，信息技术能够提
供客户关系管理解决方案，但是，再精细的信息技术都无法弥补战略的粗糙。
所
以，信息技术是客户关系管理的支撑，而不是客户关系管理的核心。
目前，客户关系管理在全球的应用越来越广泛，尤其是在一些服务行业，如
金融、保险和证券等，发展速度
升级会员 