计划管理分册.docx
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计划管理分册
北京诚通嘉业集团公司
基本管理体系文件
计划管理分册
目录
计划管理2
计划管理办法3
流程名称：
项目开发计划管理流程10
项目开发计划书12
项目里程碑计划表13
计划调整审批单15
计划管理
1、计划管理是企业管理的“龙头”，在各项工作中具有先导性作用。
加强计划管理，有利于促进各项工作的有序进行，有利于发挥绩效考核的激励作用，有利于年度经营目标和战略目标的实现。
2、本计划管理办法主要包括一级计划（项目里程碑计划、项目投资与经营计划、项目开发总计划、）年度工作计划、资金计划、二级计划（季度计划）和三级计划（月度计划）的编制与审批、计划执行情况报告、计划实施结果评估考核。
3、根据房地产企业经营管理的特点，本部分内容遵循了以下指导思想：
（1）“计划是应对变化的”。
影响计划变动的因素越多，越要加强计划管理。
（2）任何单项计划的实施，都需要其他计划的支持。
单项计划之间是相互联系、互为条件的。
（3）提高计划的编制质量是计划管理的基础。
（4）加强计划的动态调整，是切实反应实际绩效的关键。
4、董事长办公室是集团计划管理的职能机构。
5、集团各部门、各中心以及项目公司应积极配合董事长办公室的工作，严格执行计划管理规章制度，并提出改进意见和建议。
6、为了切实提高集团计划管理的理论水平和实践能力，集团将不断加强计划培训工作。
同时，集团将严格督办制度，特别是对于会议决定和通过口头性指令下达的临时性工作任务，集团将严格督办管理并纳入绩效考核范围，以确保各项工作的顺利实施。
计划管理办法
第一章总则
第一条为了贯彻集团发展战略，使集团战略规划变成可行的计划逐步实现，确保集团经营目标的完成，促进集团内部的协调运行，提高工作效率，特制定本办法。
第二条集团建立自上而下和自下而上的计划编制与管理体系，按照PDCA（计划、执行、检查、调整）循环实施管理。
第二章计划管理组织体系
第三条集团管理决策委员会审议集团年度经营目标，审议集团年度经营计划，计划调整方案，董事会审批。
第四条董事长办公室负责组织集团年度经营计划的编制，根据股东期望和企业实际盈利能力制定计划编制指南；确保计划过程的高质量，使计划支持集团战略方向并切实可行；监督计划的执行，报告偏差并组织改进。
第五条计划管理专员负责组织集团年度经营目标、经营计划的分解、汇总、审核、编制；负责计划执行差异性的识别，提出改进工作绩效的措施；负责组织、讨论编制经营计划调整草案。
第六条集团各部门、各中心和各项目公司负责根据集团年度经营计划编制本部门、本中心以及本单位的经营和工作计划，负责计划的执行和落实，负责计划执行中差异性的分析并改进工作绩效，负责根据计划执行情况提出计划调整的建议。
第七条各岗位员工依照岗位职责和集团各项管理制度按计划开展工作。
第三章计划的层级
第八条本办法主要包括一级计划（项目里程碑计划、项目投资与经营计划、项目开发总计划、年度工作计划、年度资金计划、）二级计划（季度计划）和三级计划（月度计划）。
第九条一级计划的编制与审批
（一）项目里程碑计划
房产开发中心为编制部门，在取得项目开发权后，在集团战略与投资决策委员会批准项目总体投资与经营计划后的一周内，房产开发中心运营管理部上报项目里程碑计划，集团计划财务部、房产中心技术部、研发设计部参与，经房产开发中心副总裁、运营总裁审核后，董事长签发执行。
（二）项目总体投资与经营计划
一级开发项目的总体投资与经营计划由土地开发中心投资管理部负责编制，经中心运营总裁审核后，报集团战略与投资决策委员会审批；二级开发项目的总体投资与经营计划由资金开发中心投资发展部负责编制，经中心运营总裁审核后，报集团战略与投资决策委员会审批。
（三）项目开发总计划
项目公司为编制部门，项目开发总计划主要依据里程碑计划，详细编制项目开发建设的总计划，包括工程进度计划，设计进度、开发手续办理进度、招标、营销等专业节点计划，在项目里程碑计划批准后两周内，由项目公司成本合约部提案，项目公司客服部、工程技术部、房产开发中心技术部、研发设计部、集团计划财务部共同参与，经房产开发中心运营管理部、项目公司总经理、中心副总裁审核后，由房产开发中心运营总裁批准执行。
（四）集团年度计划
集团各部门和各中心年度工作计划于11月20日前分别上报主管领导和各中心运营总裁审核修订，最晚于11月30日报董事长办公室统一汇总审核并编制集团年度计划，报集团管理决策委员会审议。
每年12月10日前，由董事长主持召开集团管理决策委员会年度计划会议，讨论、审议集团的年度经营目标及年度工作计划。
董事长办公室根据集团管理决策委员会确定的年度经营目标，于每年12月20日前组织完成集团经营计划的分解、汇总、编制和提案，并上报集团董事会复议，董事长批准。
经审批通过的集团年度计划于1月5日（次年）前下发各部门和各中心执行。
集团各部门、各中心以及各项目公司负责人根据集团年度经营计划，结合本部门、本中心、本单位的业务分工编制出下一年度工作计划，集团各部门的年度计划上报集团董事长审批；各中心职能部门的年度计划和各项目公司的年度计划上报董事长办公室审核后，由各中心运营总裁审批，审批后按各阶段（季度、月度）目标进行分解制定年度的详尽计划。
年度工作计划的内容应包括：
1、编制的目的、依据和指导思想。
2、工作目标、计划指标
计划指标内容包括但不限于：
计划开工、竣工、销售、新增土地面积，投入资金，新签销售合同额，计划回款额、销售收入、计划利润总额、计划净利润。
3、主要工作实施说明。
4、保证措施。
5、工作计划完成时间表。
6、需哪些部门协助。
7、费用、资金预算。
（五）集团年度资金计划
集团计划财务部为提案部门，集团本部董事长办公室、法务审计部、行政人事部、各中心相关部门、各项目公司为参与部门，每年12月1日前上报，12月10日前由经集团管理决策委员会审议通过后，由董事长审批执行。
第十条二级计划编制与审批
（一）各中心季度工作计划
各中心季度工作计划于每季度最后一个月的20日之前提报董事长办公室审核，中心运营总裁审批。
各中心相关部门根据审批后的中心季度工作计划编制本部门的季度工作计划，每季度最后一个月的25日之前提报中心副总裁审核，中心运营总裁审批。
（二）各项目公司季度工作计划
由项目公司总经理负责，根据审批后的中心季度工作计划进行编制，每季度最后一个月的25日之前提报集团董事长办公室、行政人事部审核后，中心运营总裁审批。
项目公司各职能部门根据审批后的公司季度工作计划编制本部门的季度工作计划，每季度最后一个月的30日之前报项目总经理审批。
（三）各中心运营总裁在25日之前组织召开季度计划协调会以确定下季度工作计划，30日统一下发已审定的季度计划。
（四）集团本部季度计划
由集团各部门负责编制，每季度最后一个月的20日之前，提报董事长办公室审核，董事长审批。
第十一条三级计划的编制与审批
（一）员工的月度计划直接填写在行动日志上，与绩效考核挂钩，每人每月工作项不能少于10项，遵循按层逐级审批原则，由其主管领导进行审批。
（二）集团各部门、各中心职能部门、各项目公司负责人负责月度计划的审批与考核。
第四章计划的实施、监督与分析
第十二条计划执行过程中，实施计划分级管理模式，集团对年度的核心计划重点管理、监控，各中心对项目计划实施月度监控，各公司对计划完成负全责。
各计划责任部门应严格根据计划的安排组织进行经营工作，并及时检查计划完成情况。
年度经营管理计划、项目进度计划执行情况，是各中心运营总裁、副总裁、项目公司总经理在每次董事长办公会上固定的汇报内容。
出现计划偏差的情况，各中心运营总裁、副总裁、项目公司总经理必须进行协调，提出有效措施进行补救。
第十三条董事长办公室负责收集集团各部门和各中心每季度和年度的经营计划完成结果，追踪计划的执行情况，汇总比较原计划和实际计划执行情况，并与各计划执行部门共同识别计划执行差异，编制《年度计划监控季报》。
计划财务部作为资金管理部门，每季度提交年度资金计划执行情况分析报告。
两报告报集团董事长审批。
第十四条计划执行部门负责提出工作改进措施，并与下阶段工作中组织落实。
第十五条计划差异分析实行集团计划全面分析和各部门专项分析相结合，分季、年度分析，并加以说明。
主要采用因素分析和对比分析法进行计划分析。
（一）因素分析法：
按计划项目逐个分析影响因素。
（二）对比分析法：
以实际指标与计划指标分析对比，找出实际与计划的差异，可以说明计划完成的情况，为进一步分析提供方向，找出各部门或各项目公司的差距原因。
第十六条董事长办公室将分析结果和相应的改进措施汇总形成《计划差异分析报告》，内容包含但不限于《XX部季度工作计划落实表》和《年度计划监控季报》，于下一季度首月5日将上季度《计划差异分析报告》报集团董事长，为集团董事长对整个计划执行进行动态控制提供资料依据。
第十七条董事长办公室负责在日常工作中通过定期或不定期检查监督计划执行部门改进绩效。
季度计划的执行结果是对各中心、集团职能部门总监、及各中心职能部门总监进行绩效考核的重要内容，与其绩效工资挂钩。
年度计划的执行结果是对所有管理层目标责任考核的重要内容，与其年度各种奖励、激励挂钩。
第五章计划调整
第十八条计划执行过程中由于外部环境变化或其他特殊原因阻碍计划执行时，进行计划调整。
第十九条提出计划调整的前提
当某一项或几项因素向着劣势方向变化，影响计划目标的实现时，应首先采取改进措施，于计划后期确保整体计划的完成。
只有在确认影响里程碑计划完成的情况下，才能提出计划调整申请。
第二十条计划调整的权限与程序
（一）一级计划的调整由计划执行部门或董事长办公室提出并填制《计划调整审批单》，报各中心运营总裁审核，其调整权属于集团董事长（凡涉及年度经营目标、经营计划调整的须上报董事会批准）。
当遇到特殊情况需要调整时，必须由董事长办公室组织各计划执行部门提出计划调整分析报告，详细说明调整原因以及对今后发展趋势的预测，并编制计划调整方案经集团董事长审批后下发执行。
（二）二级计划的调整由计划执行部门提出并填制《计划调整审批单》，集团各部门及各中心的二级计划调整需上报集团董事长审批，各中心职能部门以及各项目公司的二级计划调整需报中心总裁审核，中心运营总裁审批，报董事长办公室备案。
第六章附则
第二十一条集团年度经营计划、各部门或中心年度、季度、月度工作计划、各项分析统计报告等由董事长办公室统一归档，长期保存。
第二十二条本办法由董事长办公室负责解释。
第二十三条本办法自颁布之日起施行。
第二十四条相关流程、记录表单
（一）相关流程：
LC-01:
项目开发计划管理流程
（二）记录表单：
CT-JH-03：
项目开发计划书CT-JH-05：
项目里程碑计划表CT-JH-06：
计划调整审批单
（三）模板与范本
流程名称：
项目开发计划管理流程
流程编号：
LC-01
项目开发计划管理流程说明
序号
流程说明
输入
输出
1
根据土地获取流程得到土地
2
管理决策委员会确定项目总体要求
3
房产开发中心部根据项目总体要求，组织编制《项目里程碑计划》
《项目里程碑计划》
4
主管领导审核《项目里程碑计划》
《项目里程碑计划》
审核意见
5
管理决策委员会审批《项目里程碑计划》
《项目里程碑计划》
审批意见
6
董事长办公室下发经过审批的《项目里程碑计划》
7
根据《项目里程碑计划》，销售部门负责编制《项目销售计划》，研发设计部负责编制《项目设计计划》，计划财务部负责编制《资金计划》、《财务筹融资方案》，投资发展部负责编制《报批报建计划》
《项目销售计划》、《项目设计计划》、《资金计划》、《财务筹融资方案》、《项目前期准备工作计划》、《报批报建计划》
8
项目公司汇总以上各计划，编制《项目开发总计划》
《项目销售计划》、《项目设计计划》、《资金计划》、《财务筹融资方案》、《项目前期准备工作计划》、《报批报建计划》
《项目开发总计划》
9
主管领导审核《项目开发总计划》
《项目开发总计划》
审核意见
10
管理决策委员会审批《项目开发总计划》
《项目开发总计划》
审批意见
11
董事长办公室下发《项目开发总计划》
项目开发计划书
编号：
CT-JH-01
项目名称
起止时间
项目地址
项目负责人
开发阶段
工作内容
责任部门
/责任人
完成时间
配合部门
/单位
主要配合事项
资源配置
编制：
日期：
审核：
日期：
批准：
日期：
项目里程碑计划表
项目名称：
编号：
CT-JH-02
序号
名称
一期
二期
三期
工期（天）
备注
开始时间
结束时间
开始时间
结束时间
开始时间
结束时间
1
投资分析
2
方案确定
3
用地许可证
4
取得土地证
5
扩初确定
6
施工图确定
7
取得工程规划许可证
8
售楼处施工图确定
9
售楼处开始建设
10
开工证
11
售楼处交付使用
12
取得销售许可证
13
土方开挖
14
出±0.00
15
项目开盘销售时间
16
结构验收时间
17
精装修时间
18
竣工验收
19
入住或交付使用
注：
在编制时根据项目情况，按主要节点和分期开发情况填写。
编制人：
日期：
项目管理部经理：
日期：
主管领导：
日期：
管理决策委员会：
计划调整审批单
编号：
CT-JH-03
申请部门
原工作计划编号
计划主要内容
原工作计划起止时间
计划调整原因、
必要性
调整后的计划安排
计划调整造成的
影响分析
申请人：
日期：
年月日
审核意见：
审核人：
日期：
年月日
批准意见：
签署：
日期：
年月日
升级会员 