管理信息系统第二版张金隆案例分析及答案.docx
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管理信息系统第二版张金隆案例分析及答案
管理信息系统（第二版）张金隆案例分析及答案
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入运行之后，用户有了使用经验而提出的需要。
在整个开发过程中，原型系统可以启发用户的这些衍生的新需求，并把这些需求告诉开发者。
决策支持系统就常有这类需求，适合用原型法进行开发。
5）缩短开发周期，降低开发风险
原型法以用户为主导，更有效地辨认用户需求，不仅使系统分析的时间大为缩短，而且减少了开发人员对用户需求的误解，从而降低了系统开发的风险。
3、剩余客票销售系统的概要设计是如何进行的？
在充分进行了用户需求调查的基础上，通过与用户充分沟通，用Frontpage开发了一个系统原型，给用户演示，项目组多次开会研究，确定了系统的功能、接口、数据库管理系统、和用户界面等。
4、剩余客票销售系统的开发过程存在哪些问题？
1）项目组对航空领域的专业知识不熟悉，花了很多时间去了解航空的基本知识，但还是出了一点问题：
如题头飞机是麦道而用户单位没有麦道飞机。
2）用户单位对于剩余客票销售的新流程还缺乏认识，所以系统边开发，边再造流程。
比如机票匹配准则就是后来在系统分析阶段才确定的。
3）系统最终被放弃，是由于项目组在系统设计过程中没有考虑的顾客重复购票的可能性，导致系统出现了漏洞，造成顾客实际上可以选择他需要的航班出行，违背了面向休闲客人的出发点。
案例三三环车身公司管理创新与信息系统开发
二、案例点评
通过案例，我们了解了三环车身公司是如何选择管理信息系统并进行实施的过程，在上述过程中，引入了具有丰富实践经验的第三方（华中科技大学管理学院管理信息研究所）作为顾问和监理，有效地保证了软件选型和实施的成功。
从这个案例中我们可以得到如下的一些启示：
1）管理信息系统的实施成功需要相应的管理改革支持，需要企业首先进行企业管理组织、管理制度和流程的相关变革，提升了管理水平，这是ERP软件能成功实施的先决条件。
2）管理信息系统的选型需要企业实地考察并多方比较，根据企业的实际情况，确定选型的一些标准。
同时，提供企业的一些典型流程和数据，让各个软件供应商现场运行，根据软件的实际运行效果决定每个软件的优缺点。
3）选择具有丰富实践经验的第三方作为软件选型和实施顾问，并在实施过程中引入项目管理过程中的监理机制，让第三方作为监理顾问全程监理实施过程。
三、案例思考
1、三环车身实现企业信息化的背景是什么？
2、结合自己的体会，谈谈三环车身公司管理信息系统建设取得成功的主要经验是什么？
3、该案例能给我们带来什么启示？
四、案例回答
1、三环车身实现企业信息化的背景是什么？
1．三环车身的工业化已经初具规模，近几年的发展速度很快，作为一个成长型企业，将速度视为企业的生命，公司致力于推动企业快速发展。
2．三环车身具有危机意识，与发展速度快同时存在的是利润率低下。
3．公司管理层的多次考察，发现信息化建设趋势不可逆转，加速信息化建设已成为优势企业共同的选择。
4．三环车身实现企业信息化之前面临的状况是：
企业的高成长性和管理能力的滞后性并存，企业生产和效益管理与落后的粗放的管理方法相矛盾。
为了有效的克服管理粗放、方法落后、管理成本高昂、资源浪费严重和经营效益流失等问题和弊端，三环毅然决定走信息化建设之路。
2、结合自己的体会，谈谈三环车身公司管理信息系统建设取得成功的主要经验是什么？
1．三环车身信息化建设投入持久，信息化建设配套设施建设耗资巨大，但在意识到存在信息孤岛现象制约领导决策后迅速转换思路。
2．在有效结合公司实际与国内其它企业信息化经验的基础上，寻求专业力量帮助取得企业信息化成功。
在了解到国内相当多的企业管理信息系统不成功的经验和教训以及公司的系统开发实力有限和信息化基础薄弱，王总决定找一个咨询公司或科研院所进行管理咨询和信息系统规划。
而华中科技大学管理学院管理信息研究所正好拥有丰富的实践经验。
3．公司管理层在实施信息化过程中一直认真听取专业建议并付诸实践，在合作伙伴选择上经历复杂的调研，并始终坚持，保证了信息化过程的一致性。
4．以管理变革为基础，同时做好三环车身管理信息系统的长远规划，将管理系统的改革与创新和信息系统的设计相结合。
5．公司人员的配合至关重要。
华中科技大学管理学院历时4个月时间，在公司的各个车间、部门人员的密切配合下，在广泛调研和系统分析的基础上，采取理论与实际相结合、宏观与微观相结合的集成研究方法，系统深入地研究了湖北三环车身系统有限公司管理改革与创新问题。
6．在软件系统的实施过程中，三环车身一直将华中科技大学管理学院管理信息研究所作为紧密的合作伙伴，将项目管理中的项目监理机制引入软件的实施过程中，随时向三环车身汇报项目的进展情况，取得了良好的效果。
3、该案例能给我们带来什么启示？
1．管理信息系统的实施成功需要相应的管理改革支持，需要企业首先进行企业管理组织、管理制度和流程的相关变革，提升了管理水平，这是ERP软件能成功实施的先决条件。
2．管理信息系统的选型需要企业实地考察并多方比较，根据企业的实际情况，确定选型的一些标准。
同时，提供企业的一些典型流程和数据，让各个软件供应商现场运行，根据软件的实际运行效果决定每个软件的优缺点。
3．选择具有丰富实践经验的第三方作为软件选型和实施顾问，并在实施过程中引入项目管理过程中的监理机制，让第三方作为监理顾问全程监理实施过程。
点评：
三环车身信息化关键成功因素
一、信息化工程是"一把手"工程
2002年4月，公司成立了以总经理为组长、副总经理为成员的信息化推进委员会。
2003年，公司把信息化工程列为"三大战役"之一，实施工作纳入年度重点考核内容。
王总在年初职代会上的讲话中指出：
"2003年，公司正式启动信息化工程项目，这是一项系统工程，也是一项伟大的工程。
我们的信息化工程将采取分步实施的办法推进。
……计划用三年时间基本完成公司的信息化系统工程。
信息化建设既有很高的成本，同时也有很大的风险。
我们之所以把它当作一次重要战役来对待，其风险程度和建成后的作用与意义，足以影响公司的兴衰成败，关系到公司生死存亡的大局。
我们一旦决定启动这一工程，我们只有一个选择，只能争取一个结果，那就是只许成功，不能失败。
公司各位领导、各个部门、各车间的负责同志，在这样一个大局面前，必须精诚合作、通力配合，加强学习培训，最大限度提供支持和服务，圆满完成系统建设任务"。
王总的讲话体现了公司领导对信息化项目建设的高度重视，有效的推进了信息化建设的进程。
二、尊重科学，尊重专家，注重调研
从2002年5月开始三环车身几位副总带队陆续对国内八家知名软件公司及其典型客户进行五次考察，并诚邀华中科技大学管理学院为企业做战略咨询和信息化规划。
2002年12月，专家及相关领导部门对公司"管理系统设计与管理信息系统规划方案"进行评审并通过。
2003年1月，管理信息系统招标。
招标完成后进行软件测试和数据试跑。
之后，三环车身与金蝶公司经过两个多月的相互调研，最终与金蝶公司达成合作协议。
在整个过程中，得到了专家及相关领导部门的大力支持。
三、团结合作、团队的建设是项目实施的保障
在整个信息化实施的过程中不论是计划的制定、流程的整理等诸多方面都是在双方共同努力下完成的，通过双方的合作，金蝶软件公司为三环车身组织了一支团结高效的实施队伍，起到了对项目的控制与推进的关键作用。
信息化项目的实施是的一长期的过程，仅仅依靠软件公司来实施是不能实现的。
企业作为信息化实施的的主体，需要培养一支自身的团队来保证整个项目的延续性。
在组建项目实施小组时，我们就注重了懂企业经营管理、懂计算机技术的人员的组合，通过实施部分人员已经能充分了解软件系统，并可结合企业的实际情况灵活运用其功能。
案例五WN石化公司的ERP系统
1.中石化ERP选用SAP的R/3系统，其选型的依据是什么？
中石化ERP选型主要是根据供应商、当前大型企业主要使用的ERP产品、产品功能及价格比较等几个维度进行参考。
1）从ERP系统状况来看，中国ERP市场竞争非常激烈，高端市场有SAP、Oracle，中低端市场有金蝶、用友、浪潮、新中大等一大批国内优秀的软件企业。
SAPERP整个系统经过了二十余年的研究开发，它是由IBM公司的几个员工在应用系统研究发展的基础上建立的。
目前它主要从事ERP软件的研究开发，目前是世界上第一流的ERP软件厂商，研究开发人力投资现有20000余人，世界上前500强企业都在使用它，它运用了世界上所有的管理思想，形成了上万种管理流程，目前，只要有新的管理思想出现，便会有SAPERP的管理系统。
2）IT技术应用方面，SAPERP具有真正的三层架构，集中服务器架构，具有相当的可扩充性；支持多种数据库环境，不受数据库限制；同时支持多国语言（包括中文简繁体）很好；具有与各软件的整合能力；完全结合IT技术的发展；可通过INTERNET连接；外挂其他系统的能力强；版本更新功能速度快；配合公司发展策略的能力与公司的商业环境改变能力强；具有相应模块功能开发工具；具有高科技技术解决方案；有主管决策支持系统。
3）系统整体性方面，SAPERP各大模块间有完全的整合性，即原始数据一个地方录入，其他地方共享；如仓库有一笔材料入库，财务系统就有一笔应收帐，系统自动完成；各模块有良好的安全性保密性，不会随便透露相应数据信息，不会因掉电而损失数据，数据不会被外界窃取；处理数据在一个地方有发生，相关其他地方会即时变更；具有先进的数据交换工具，与其它现有系统有完整的整合性；可整合NOTES执行工作流的数据功能；详细且严谨的数据追踪功能，即一个数据被查到，其他相关的数据也能被追查。
4）软件实施方面，SAP在中国现在有很多较好的合作伙伴，在实施过程中各合作伙伴需组织专业的顾问团队，负责对每个模块的业务蓝图绘制，分步骤有计划地实施。
具有完整的专案实施方法及成功的案例，具有上线前完整的模拟测试前置工作，专案导入后有完善的系统检测预警，合理的专案专入时间与导入成本，SAP实施基本上是一个模块一个人长期实施，保证了实施的完整性与成熟度。
5）技术支持与售后服务方面，SAP公司所有顾问团队素质较好，对团队的要求很高，并对ERP系统理解能力要非常强，并对产品的支持能力要强，而且具有一批非常有素质的顾问支持队伍。
6）公司运营状况方面，SAP市场占有率非常高（包括中国），世界500强80%在使用SAP，在中国，前500强企业70%也在使用SAP系统。
成功的案例在所有ERP系统成功案例中占有70%的份额。
全公司ERP营业收入在世界排第一位，研究费用在12亿美元。
并且每年随营业收入的递增而递增。
分支机构在不断增加，教育培训在不断加强。
中石化选择SAP，就是看中他们对行业研究的细致入微和全球化的协同化商务解决方案，财富500强中80%以上的企业都正在从SAP的管理方案中获益｡李恕中对软件实施充满信心：
“国外的石油勘探开采企业已经有数十年近百年的全球勘探开发经验｡他们能用，我们也能用!
”
2.如何看待中石化ERP实施的多个阶段？
中国石化作为一家大型能源化工国有公司，一贯注重信息化工作，经过多年建设，取得了显著成果｡中国石化信息化发展大致经历了3个典型阶段｡
2000年前，中国石化信息化以企业分散建设为主｡该阶段以生产操作层面分布式控制系统（DCS）的应用和经营管理层面管理信息系统（MIS）的建设为阶段性标志，同时网络已经初步实现统一建设，并形成了一定规模｡在生产操作层面，主要炼化装置基本安装了DCS系统，提高了炼化生产的效率和安全系数｡在经营管理层面，所属企业大多开发了财务､销售､供应､人事等MIS系统，针对相关业务信息进行收集､传递､存贮､加工､维护和使用｡在此阶段，信息化建设以企业自主建设为主，信息化在提高企业生产经营管理水平方面发挥了明显作用，但缺乏统一规划､系统集成和整体信息化优势｡
2000年至2007年，中国石化信息化进入统一规划､统一建设阶段｡2000年，中国石化股份公司正式成立，拉开了中国石化信息化大规模建设的序幕｡在此阶段，中国石化信息化建设按照“统一规划､统一标准､统一投资､统一建设､统一管理”原则､“与加强企业管理､提高管理水平紧密结合，与提升技术水平､增强技术创新能力紧密结合，与把握开拓市场､提高经济效益紧密结合”理念，“边建边用､以建为主”，ERP系统建设蓬勃开展，实现了股份公司企业层面的全面推广，建立了生产营运､供应链､电子商务､加油（IC）卡等支撑生产经营管理主要业务的信息系统，进一步完善提升了中国石化统一网络系统，加强了信息安全和信息化管理，为优化产销､强化管理､企业改革､科学决策提供了有力的支持｡
2001年8月，中国石化ERP项目建设首批四家企业（镇海炼化、仪征化纤、江苏石油和天津石油）试点正式启动。
选用德国SAP公司的软件MySAP.Com作为中国石化ERP建设统一平台，系统共分为6个功能模块：
财务会计（FI）、成本控制（CO）、销售分销（SD）、物料管理（MM）、工厂维护（PM）、生产计划（PP）。
为加强对ERP试点工作的领导，中国石化股份有限公司总部成立了ERP项目指导委员会、ERP项目领导小组和ERP项目管理组，负责指导和组织ERP项目的建设。
经过一年多的奋斗，试点企业于2002年10月至12月期间先后成功上线运行。
在首批ERP试点取得阶段性成果的基础上，2003年确定第二批7家企业作为扩大试点和推广单位。
第二批ERP项目建设主要借鉴首批试点的经验，重视标准化和推广模板的制定工作，并针对炼化企业生产计划（PP）功能模块、油田企业项目管理（PS）功能模块等难点进行技术攻关，同时进行了服务器集中设置的尝试，为更大范围的服务器集中积累经验。
经过2003年ERP扩大试点和推广，中石化ERP基本涉及到了上中下游的各类型企业，11家企业的ERP系统已全面进入单轨稳定运行。
2004年，先后有16家企业启动了ERP建设，12家年底成功上线。
2005年，中石化已有48家企业完成了ERP上线运行。
2006年，又有17家企业进行ERP的推广建设工作，但建设模式从前期的以企业为主，转向由上至下建设的集中模式。
根据这一模式的要求，选择9家企业进行ERP集中架构试点，即服务器集中试点，在总部集中进行模板标准化和详细设计，第二阶段在企业现场实施。
在试点成功的基础上2007年到2008年之间供完成了7加企业服务器集中模式的推广。
截止2008年底，除个别企业外，中石化已基本实现了ERP系统的实施上线工作。
2008年以后，中国石化信息化进入整合集成､深化应用阶段｡以2008年召开的“EPR深化应用大会”为重要标志，信息化工作重心从建设转向应用｡在“建用结合､以用为主”的工作方针指引下，以达标为主要内容的企业ERP深化应用工作全面展开，总部生产营运指挥､数据仓库等系统建成投用，企业层面信息化建设稳步推进，通过加强信息系统的集中､集成，进一步提高信息化资产的利用效率，使信息化建设从服务走向创新，为中国石化发展成为具有较强国际竞争力的跨国能源化工公司奠定坚实的信息化基础｡
综上所述，中国石化ERP系统的实施经历了7年多时间，ERP系统最初的建设模式是按照事业部为主题以分散的方式进行实施，不同事业部中各分散企业的ERP系统均相对独立。
在2006年中国石化对所有的剩余企业按照事业部方式进行ERP系统的集中建设，集中的ERP系统统一部署在中国石化集团总部。
从目前中国石化ERP系统的现状来看，其部署方式为分散和集中共存的混合模式。
3.WN石化公司的ERP实施方法，其主要的特点是什么？
反应了信息系统实施中的哪些思想和原则？
WN石化公司的ERP实施方法，采用的是SAP公司总结的“ASAP快速实施方法论”以ASAP路线图为参考，综合“ASAP快速实施方法论”和“应用系统实施方法论（AIM）体系”的实施阶段划分方式，依照石油石化行业实施特色，对实施阶段进行进一步调整。
将原有ASAP路线图中“项目准备、业务蓝图、实现过程、最后准备、上线与技术支持”五个实施步骤调整为三个大的实施阶段，在每个实施阶段再细分具体的实施过程，同时确定每一个过程的主要工作内容。
同时从“Target实施方法论”中，吸取其结果导向的先进实施经验，为项目设立正式的里程碑和阶段性CSF，即明确各实施阶段需要取得的实施成果及需要提交的交付物，明确各阶段的关键成功因素，明确各实施过程需要提交的文档，以保证ERP项目实施的可持续良性开展。
在ERP项目实施过程中运用PJM实施方法论及实施工具，可以提高工作效率及项目实施质量。
整体项目管理方法（PJM）的目标是提供一个主框架，使其能够对所有项目用一致的手段进行计划、评估、控制和跟踪，在项目环境下使用不同的工具和方法，以满足业务需求。
因此，在ERP项目实施阶段细分的基础上，对各阶段需要取得的成果和交付物，使用不同的工具和方法，进行评估、控制和跟踪，以确保成果和交付物适合当前的业务需求，切实提高了企业管理水平，推动了企业的发展。
从中国石化ERP实施试点与推广情况分析可以看出，中国石化的模板推广实施方式，为中国石化70余家企业ERP项目的成功上线提供了有力的保证，模板的推广实施，有效地规范了企业的业务流程，规避了企业不合理的差异性，同时为ERP项目的快速实施提供了有力的工具。
因此，在ERP实施各过程中，推广模板需要贯穿始终，以保证ERP项目的快速成功实施。
但同时，模板本身也是一个不断修改及完善的过程，需要在实施过程中根据实施经验进行不断修正。
总上所述，中国石化ERP实施过程中可以采取的方式与方法总结为以下几点：
1）合理细分实施阶段与过程，明确各阶段主要工作内容；
2）确定正式的里程碑和阶段性CSF，明确各阶段成果与交付物；
3）采用不同的工具和方法，对实施阶段进行评估、控制和跟踪；
4）使用ERP实施推广模板，加速实施季度及规避实施风险。
4.WN石化公司的ERP实施过程中，其控制手段有哪些？
ERP系统建设是一个长期持续的过程，ERP系统实施后，必须从制度和管理思想上改变原有的经营方式，制定相应配套的保障措施，确保ERP系统的平稳运行，为企业的可持续发展提供有效的平台和手段。
1）制定严格的制度，加强对系统运行情况的监控，保证各项业务实时在线上完成。
ERP系统必须建立在一个良好的管理环境和基础上，才能有效地发挥它应有的作用。
ERP软件的应用是对企业原有的管理模式和业务流程的一次改造和创新。
在ERP系统实施的过程中，必须以ERP提供的流程为模板，对企业基于传统管理的现有业务流程进行重组；对现行的组织机构以及职能的设置进行必要的调整；重新制定与ERP新管理模式相适应的管理规章制度、绩效考核制度和激励机制；全面整顿和补充各项管理基础数据，如各项定额、量化标准等，为ERP系统的成功运行打下良好的基础。
2）借实施ERP为契机全面提高管理标准。
要尽快适应新系统的要求，改变传统观念，打破传统的管理模式，尽快与ERP全新的管理理念接轨，进一步优化操作流程，根据职能分工，修订、完善与之运行相配套的规章制度及管理办法，建立健全ERP操作各环节、各部门之间的相互配合、明确职责。
同时要制定ERP各岗位的考核标准与处罚措施，并且与“内控制度”相配套。
通过建立规章制度、完善管理办法，为ERP应用创造良好的作业环境，同时使各项工作有章可循、有据可依。
2006年中国石化炼油事业部、化工事业部、信息部拟建一个涵盖所有模块的ERP运行及应用标准，另外企业也应该根据自己的业务特点，结合内控控制点，制定一些工作标准，健全考核机制。
3）严格规范操作，保证基础数据质量。
加强对系统规范使用的管理，制订完备、详细的操作标准，严格操作纪律，跳出因系统功能使用不规范，导致相关数据质量不高，而数据质量又影响系统其它功能的正常使用和产生新的数据质量问题的怪圈，提高交易数据质量，达到预期的使用效果。
4）抓好各项制度的落实，确保各项管理制度在保证系统平稳运行中发挥重要作用。
明确岗位赋予的责任与权力，增强责任心，对各自传递的数据负责。
杜绝误操作及漏作业等问题的重复发生。
终端用户只有正确掌握业务操作流程，了解ERP相关知识并具备系统实际操作能力，才可以有效完成相关工作，保证各业务操作规范，信息流动有序，从而有力地保证信息的安全交换与共享，确保系统平稳运行。
5）解决管理与ERP应用中系统和业务的关系问题。
一方面系统功能必须完备，能够对物资供应日常业务处理和管理提供全面支撑。
另一方面当需要对业务或管理工作进行调整时，要同时考虑对系统的调整。
只有通过对ERP系统的有效管理，才能为ERP系统提供准确有效的数据支撑。
有了准确的数据支撑，就有了为企业作出科学的决策和优化生产经营管理的可靠参考依据，从而达到企业的管理效率全面提高，真正实现ERP的价值。
5.如何有效的评价WN石化公司的ERP实施效果？
应该遵循哪些评价原则？
ERP系统实施完后，企业高层领导都希望知道：
系统实施的结果如何？
事前制定的目标实现了没有？
加强效果分析实质是系统建设的延伸，对ERP系统的考核可以通过建立下列指标体系来进行：
（1）ERP系统运行集成化的程度。
这是ERP系统应用在技术方面最基本的成功表现。
ERP的核心管理思想是实现对物流、资金流、信息流的一体化管理，系统的而应用跨多个部门。
要求整个系统在内部各模块间，与供应商和销售商实现ERP集成，建立完善的数据体系和信息共享机制。
一般而言，ERP系统仅在财务部门应用只能实现财务管理规范化、改善应收帐款和资金管理；仅在销售部门应用只能加强和改善营销管理；仅在库存管理部门应用只能帮助掌握存货信息；在生产部门应用只能辅助制定生产计划和物料需求计划。
只有集成一体化运行起来才有可能达到如下目标：
降低库存，提高资金利用率和控制经营风险；控制产品生产成本，缩短产品生产周期；提高产品质量和合格率；减少坏帐、呆帐金额等。
（2）业务流程合理化程度。
这是ERP在改善管理效率方面的主要标志。
ERP在设计中从公司机关各科室到各泵站对业务流程进行重组。
对营销、生产、物料计划和控制、能力计划和控制等流程的重组使整个业务流程更加合理化。
提高企业竞争力，加快企业面对市场的响应速度，改善满意度。
（3）对企业绩效的动态监控。
在ERP系统完全投入实际运行后，企业应根据管理需要，利用ERP系统提供的信息资源设计出一套动态监控管理绩效变化的报表体系，以期即时反馈和纠正管理中存在的问题。
这项工作一般是在ERP系统实施完成后由管理咨询公司的专业咨询顾问帮助企业设计完成。
绩效监控的指标包括财务指标，责任指标，销售、生产、供销商业绩等。
（4）管理改善的持续化。
为了衡量企业管理水平的改善程度，可以依据管理咨询公司提供的企业管理评价指标体系对企业管理水平进行综合评价。
评价过程本身并不是目的，为企业建立一个今后可以不断进行自我评价和管理不断改善的机制才是真正目的。
从评价上来看，国际最著名的是OliverWight的ABCD考评表，这个考评表列出了ERP实施成功的标准，即企业实施ERP所想要达到的目标。
基于OliverWight的ABCD考评表，结合我国的实际情况，可制定相关公式以定量化评价ERP实施效果。
案例3：
购物篮的关联规则分析
P254关联分析
二、案例点评
案例中发现，70%的买啤酒的客户中，有90%的客户还买了香烟，根据这一结果，超市可以将两种商品绑定促销，或将两商品的货架刚在一块，可以提高两种商品的销售量。
而实际生活中，超市里应用数据挖掘技术使用销售额和利润共赢的应用比比皆是。
但是由于超市每天的交易数据非常多，如何有效的找到类似于啤酒与香烟这种有价值的规律，是不可不思考的问题。
三、案例思考
1.试举例超市中哪些商品之间会有类似“啤酒”和“香烟”的关系？
泡面和火腿肠
2.在巨量的超市交易数据中，怎样才能找到类似“啤酒”和“香烟”的关系？
2.也可通过有经验的销售人员观察发现，但误差较大，具
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