李宁分销渠道调研报告材料.docx

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李宁分销渠道调研报告材料

《李宁分销渠道调查报告》

管理学院

《李宁分销渠道调查报告》

2012-2013第2学期

题目：

李宁分销渠道调查报告

指导教师：

XXXXX

班级：

XXXXXXXXXXX

姓名：

XXXX

序号：

XXXXX

一、李宁简介

1.1李宁公司的发展历程

1990年，李宁有限公司从广东三水起步。

1993年，李宁公司率先在全国建立特许专卖营销体系1995年，李宁公司成为中国体育用品行业的领跑者。

1997年，李宁公司在全国建立起自营分销网络。

1998年，公司建立了本土公司第一家服装与鞋的产品设计开发中心，成为自主开发的中国体育用品公司。

2005年，李宁公司继续保持行业领先地位，销售额创下历史新高，向着国际一流品牌的目标冲刺。

从2006年开始，在淘宝网上就已有不少网店出售李宁运动品牌的产品，2007年末李宁电子商务部成立,截至2008年年末，在淘宝上自发形成销售李宁产品的网店超过1000家，销售流水金额超过1亿元人民币。

2009年底，李宁品牌的线下零售店铺已有7249家，李宁公司店铺总数达到8156家，遍布中国1800多个城市、并且在东南亚、中亚、欧洲等地区拥有多家销售网点。

2010年，李宁品牌重塑，全新的李宁诞生。

1.2李宁品牌战略

李宁公司采取多品牌业务发展策略，目前旗下拥有的品牌包括：

李宁品牌（LI-NING）、艾高（AIGLE）、乐途品牌（LOTTO）、以及倡导“快时尚”的大卖场品牌——ZDO新动，此外，李宁公司控股上海红双喜、全资收购凯胜体育。

李宁服装一致追求的是流行、时尚的元素，李宁的服装产品是很多年轻人喜爱的。

李宁产品比较多主要是以运动产品为主，每年的新品多达8000多个。

其中运动装、鞋类非常适合在网上销售。

1.3市场情况

自2004年6月在香港上市以来，李宁公司业绩连续六年保持高幅增长，2009年更是达到83.87亿人民币。

2010年营业额为94.78亿元，同比增长仅13%，这个增幅要远低于其在过去10年复合年均增长30%以上的水平。

净利润为11.08亿元，同比增长17.36%。

李宁公司近日对外公布的2011年业绩报告显示，该公司2011年收入同比下降5.8%至89.29亿元，以0.25亿元的微弱优势领先安踏，依然是国内规模最大的体育品牌。

不过，李宁的净利润却出现了高达65.2%的大幅下滑，是几家国内品牌中最差的。

二、环境分析

2.1内部环境分析

在产品开发方面，李宁公司有亚洲一流的产品设计研发中心，引进了国际先进的开发管理机制，聘请了国内外一流的设计师等，大力加强了市场调研和设计开发力量，逐步增强品牌的竞争力。

李宁公司重点提升产品设计，加强科技应用，有跑步足球篮球网球健身五大系列，并在香港设有研发团队，同时把生产外包给全球最大的制鞋企业裕元集团，把重点放在了产品设计、分销及品牌形象的打造上。

2.2消费者分析

1．主要消费群

李宁品牌的消费者主要是25岁以上，以女性居多。

这部分消费者有固定收入，属于价格导向型消费者，李宁产品虽然没有耐克和阿迪那么好的品牌效应，但也是国内国内运动品牌的第一，而且价格适中，宣扬的是一种亲和、友好，有民族荣誉感的氛围，介于运动和休闲之间符合消费者购买心理。

2．次要消费群

15-25岁年龄段，以学生为主。

这类消费者希望购买与众不同的产品，通过产品来突显自我；喜欢新奇、充满变化和挑战的生活，不愿意拘泥于传统，使运动品的主力消费。

但是他们对于李宁品牌的偏好度与耐克阿迪相比偏低，所以这类消费者是李宁品牌的非忠诚用户和潜在用户的主要构成者。

2.3竞争者分析

随着中国对外政策的开放，李宁所面临的竞争者越来越多，而且越来越强。

在中国占有的市场份额和销售额较为领先的高端国外品牌NIKE、Adidas和国内中端的安踏，他们成为李宁最主要的的强大竞争对手。

（1）阿迪达斯

品牌个性是成熟专业、时尚现代、够酷，稳稳占领着中国的高端市场。

具有雄厚的资金和成熟的经营经验，具有能够引领世界主流消费观念的强大市场驾驭能力，并配以超强的开发设计能力和齐全的产品线，足以让国内企业难以望其项背，所以，这些品牌牢牢占据着塔顶，其地位难以撼动。

（2）耐克

品牌个性是挑战、热情、信心、在竞争中体味快乐的，核心就是“以专业体育用品市场来引导大众市场”。

耐克在中国消费者心中是最酷的品牌。

耐克进入中国时就义无反顾的选择了本土化，从最基础的培育目标消费群做起。

在中国，耐克个性化、创造力、动感、活力以及休闲等基本价值正是最受欢迎的文化体验。

因此耐克的高价不但不是销售的障碍，反而成就了在中国市场上特有的品牌价值———文化身份认同。

（3）安踏

品牌个性是专注、务实、不断超越。

成本、价格上有优势,选择将重点放在二、三线城市的大众市场，在中低端品牌中性价比较高，口碑一直不错。

无论是不菲数字的运动巨星代言，还是体育赛事赞助的争夺，安踏在营销投入上开始发力，气势丝毫不让李宁。

“永不止步”口号，使安踏形象显得大气，传递的是积极向上、不断进取的草根精神。

品牌

主要消费群

可支配收入

水平

消费者特征

市场

定位

品牌个性特征

李宁

24-35，

偏女性

500-1749

价格导向型消费者

运动+休闲

亲和的，友好的，有民族荣誉感的

耐克

15-29，

偏男性

1000-2499

广告导向型和突出自我型消费者

运动

有远见，有魅力，领导者，独特，时尚，酷

阿迪

达斯

15-29，

偏男性

1000-2499

广告导向型消费者

运动

表现出众的，充满魅力的，时尚的，自信的，诚实严肃的

安踏

15-25，

偏学生

400-1500

价格导向型消费者

运动+休闲

专注、务实、

不断超越

表：

李宁品牌竞争者分析

2.4市场定位

李宁公司的消费者对李宁牌原有的品牌属性的认知是：

亲和的、民族的、体育的、荣誉的。

品牌内涵是勇敢，坚强，敢于迎接挑战，品牌外延为美丽，自信，健康。

在调整市场战略和目标顾客群后，现在李宁的市场定位可以概括为：

李宁牌是能够满足运动与休闲需求的体育用品品牌，它能引领体育消费的时尚潮流，不断为你带来舒适的感觉和创新的运动时尚、运动快感和自信，是一个积极进取的专业体育用品公司，它的品牌个性是亲和的，时尚的和个性的。

三、李宁公司分销渠道

3.1李宁线下分销渠道

李宁总公司下设华东、华南等分公司，每个分公司下面有几大经销商，每个经销商线下又有多个直接面对市场的分销商。

分销商从上一级经销商，经销商则从李宁北京体育用品总公司直接进货，赚取差价。

2006年年初，“李宁”产品分销网络覆盖3005家特许加盟店、111家直营零售店和百货商场的257个销售专柜。

同时李宁体育在北京、上海等省份还拥有多家直营店。

在成功开拓特许经营模式之后，多年来这一模式一直为李宁公司主要的销售渠道。

直到2007年，李宁公司仍然通过这一渠道获得80%的销售额。

这里我们主要介绍下李宁公司的特许经营分销策略：

李宁公司主要采取让利的办法来培养和形成全国的特许专卖销售网络，就是在价格、市场区隔上给专卖店以一定的保障与承诺，而作为受许人的专卖店经营者则要担负起选址、装修店面等方面的投资责任。

公司向各专卖店提供自己的商标、商品和服务标志等在一定区域内的垄断使用权，并给予人员培训、商品供给、店面装饰、商品成列、信息传播等指导和协助。

采用特许经营分销方式，李宁公司可以通过其专卖店标准化的店铺形式、标准化的服务质量和规范化管理加强“李宁牌”产品与众不同的，给人印象鲜明的个性和形象，并把这种现象直接传递给顾客，使“李宁”品牌形象提升。

3.2李宁线下分销渠道问题

（1）约95%的分销商经营过半的零售店铺，无规模协同效应，不能有效的传达李宁公司品牌文化和形象。

截止2010年6月30日，公司共有一级经销商129个，二级分销商2000多个。

公司的分销体系由将近95%的分销商经营约60%的零售店铺，和5%左右的经销商经营约40%的零售店铺。

其中有1700多个分销商仅拥有1家零售店铺，经营效率低，缺少规模协同效应。

严重影响公司与经销商的良好沟通，不能有效的传达公司品牌文化和形象。

（2）分销商的货品流转存在问题，旧/老货积压在店内，影响分销商的毛利率水平。

公司目前拥有的分销商大部分和公司合作将近6、7年，由于缺少一个合适的清理旧货渠道，分销商的店铺内大部分的库存为过往年份所累积下来的旧/老货。

因此每次当新货来的时候，可供新货销售的空间就相对较小，大大降低了分销商的盈利能力，而旧/老货又不能及时得到清理，周而复始形成了恶性循环，导致二级分销商的店效远逊于公司的直营店和一级经销商店。

（3）店铺和人工成本上涨，经销/分销商的利润空间受到挤压。

经销/分销商采购货品的能力不足，缺乏一定的专业零售培训，使得其零售能力低且单店无法实现货品健康的流转。

加上目前店铺和人工成本上涨，使得原来利润空间已经不高的经销/分销商受到进一步的挤压。

3.3李宁线下分销渠道整合

（1）减少分销商的数目，形成区域经销商

公司在2010年中期完成约30%的二级分销商整合，被整合的二级分销商的店铺和库存会被一级经销商全面接收。

接收价格是由经销商和分销商进行商谈，公司不涉及其中。

（2）建立工厂店和折扣店，为经销/分销商建立健康的销售渠道

按照店铺种类划分公司零售网点：

旗舰店、正价店、折扣店和工厂店。

未来公司计划继续增加开设销售面积约为300平方米的工厂店，计划2011开设将工厂店总数提升至250-300间。

公司会清楚明晰各种类店铺的销售职能，按照一定的销售期限将商品转至不同的店铺进行销售，确保销售渠道的健康度。

公司直营部分工厂店，主销售公司直营店的库存。

一级经销商搭建大部分的工厂店，以供自己和分销商消化其库存。

公司在财政上会给予一级经销商一定的渠道建设费用补贴，经销商则会按照产品差价的7个百分点回收，再以5-5.5折的零售折扣率在工厂店进行销售。

目前，公司有工厂店几十家，公司直营和分销商经营的比例约为1:

1。

3.4李宁公司线上分销渠道

李宁开始于2008年4月在淘宝商城上开设了自己的直营店铺、接着通过直营和授权的形式开设了多家网络店铺。

（1）李宁官方直营店铺

李宁官方直营店铺包括：

李宁官方商城、李宁淘宝官方网店、李宁淘宝官方折扣店、李宁官方拍拍店。

（2）李宁官方授权店

李宁官方授权店大概有李宁淘宝五洲商城、李宁淘宝古星专卖店、李宁淘宝古星折扣店、李宁易趣古星专卖店、逛街网李宁专卖店、新浪李宁专卖店等授权店。

核心代理商在新浪商城、易趣商城、当当网、拍拍网和淘宝网开设了为数不少的李宁网上专卖店。

3.5李宁分销渠道管理

（1）在销售的商品上进行区分

李宁公司在线下各专卖店的销售以正价新品为主，而在专门的打折店中销售库存产品为主。

网上商城主要以正价新品的推荐和限量商品为主，包括明星签名的商品，这些商品瞄准的是少数消费者。

而淘宝商城的网店则进行一部分库存商品的销售。

（2）网络渠道和和传统渠道产品价格一致

李宁公司把各种网店纳入自己的价格体系中。

在B2C方面，李宁沿用地面渠道与经销商的合作方式，与网上的B2C平台签约授权李宁的产品销售；对于C2C中的，李宁虽没有与之签订正式的授权协议，但通过供货、产品服务以及培训的优惠条件，将其纳入自己的价格体系中。

据李宁电子商务部林力介绍,目前已有400余家C2C网店纳入了李宁的管理体系。

（3）整顿网络渠道和传统渠道

为了协调好网络营销渠道和传统渠道之间的关系，李宁公司对很多网店及传统渠道进行了一次整顿，目的是杜绝线下经销商、制造商违规出货。

3.6李宁分销渠道优劣势

（1）优势

李宁公司的线下分销渠道有效减轻了经销/分销商库存压力，提升其店铺的销售能力，扩大盈利空间。

这样可以在帮助公司消化库存的同时，而不损害其品牌的形象。

李宁公司减少分销商的数目，会鼓励一级经销商进行规模扩张形成大型的区域经销商，支持拥有良好资质的二级分销商升级为一级经销商，过去依赖分销商开店推动增长的模式不可持续。

各层级市场已经逐渐由快速的规模化增长，转变成结构化增长，从而形成结构规模协同效应，提高竞争力。

（2）劣势

1）直营与加盟并存的管理之痛

直营与加盟并存经常导致各种矛盾的滋生，而且很容易导致整个价格体系的紊乱。

但是不同形式的终端之间需要分散，服装企业的经营在具体的终端要集中。

从品牌经营的角度动身，而不是从具体的产品动身来管理市场。

产品是利益的载体，但不是管理的工具。

2）从批发到品牌的转型之痛

让经销商转变经营观念的难度非常大，很多客户做品牌没有多久，又回到批发阵营去了。

现在很多品牌都还有这种现象，一方面品牌已经进驻商场开设专卖店，另一方面又能在批发市场上到处找到产品，与批发市场仍然存在着剪不断、理还乱的局面，影响品牌整体形象建设。

3）渠道间的利益冲突

李宁在线下有近7000家实体专卖店，网店的覆盖面则没有地域化的限制，渠道之间势必产生利益冲突。

为了解决这种冲突，李宁虽对网络渠道采取货品专供，对不同的网店进行货品差异化的定位，也很难保障二种渠道的利益。

李宁公司的许多代理商纷纷在淘宝网建立网店，用极低的价格相互竞争，同时侵犯了许多未上网的实体分销商的利益；许多消费者在实体店铺试穿然后上网在另一家代理那里购买服装，实体店铺的努力得不到一点补偿。

四、李宁分销渠道分析总结

总体来看李宁公司所采取的网上网下渠道战略是成功的，但同时还有一些问题，比如没能很好的协调好两种渠道，依然存在渠道冲突的问题；在网站的建设方面还有些需要改进的地方，比如网站打开速度较慢，官方商城的建设没能很好的体现和用户之间的交互。

总而言之，李宁公司的营销渠道建设对于服装企业是具有极高的参考价值的。