人力资源管理.docx

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人力资源管理

第一章、概述人力资源管理含义：

企业未来获取、开发、保持、和有效利用在生产和经营过程中的人和事的关系和共事人的关系，以充分开发人力资源，通过运用科学、系统的技术和方法进行各种有关的计划、组织、领导和控制活动，以实现企业既定的目标。

基本职能：

人力资源规划、工作分析（基础）、招聘录用、绩效管理（核心）、薪酬管理、培训开发、员工关系管理。

战略性人力资源管理：

组织为达到战略目标，系统地对人力资源各种部署和活动进行计划和管理的模式，是组织战略不可或缺的有机组成部分。

人力资源含义：

人所具有的对价值创造起贡献作用并且能够被组织所利用的体力和脑力的总和。

人力资源的本质是人所具有的脑力和体力的总和，统称为劳动力，这一能力要为财富的创造其贡献作用，成为财富形成的来源，这一能力还要能被组织所利用，这里的组织可是一个国家或地区，也可是一个企业或单位。

数量：

人口总量及在生产状况，人口的年龄构成，人口迁徙；质量：

遗传、营养、教育。

人力资本：

劳动者身上的两种能力，一是先天遗传获得，个人的基因，二是努力获得，学习。

性质：

能动性、时效性、增值性、社会性、可变性；作用：

1、在经济增长中的作用。

2、在企业生存发展中的作用，保持成本优势、获得产品差别优势、制约企业管理效率、在知识经济时代立于不败之地。

第二章、人力资源管理基础理论X理论：

懒惰的，没有雄心壮志、以个人为中心、缺乏理智，经济人，应用：

胡萝卜加大棒政策，以金钱作为激励人工作的手段，对消极怠工采取严厉处罚，以权力体系来引导员工。

Y理论：

环境，目标是没有矛盾的，组织有困难时，发挥才智。

应用：

管理者以魅力来引导员工，企业文化氛围，合理配置工作岗位，发挥职工潜力，以培训和前景来激励员工。

Z理论：

每个人的情况都是不同的。

应用：

树立核心价值观，根据员工需要多维度管理。

1、需求层次理论：

生理、安全、社交、尊重、自我实现；2、ERG理论：

生存需要、关系、成长3、双因素理论：

激励因素，保健因素应用：

区分激励和保健，从激励入手，把保健转化为激励4、成就激励理论：

权力、归属、成就挑战性工作；5、期望理论：

激励效果=效价（主观评价）*期望值【M=V*E】3关系：

个人努力和个人绩效；个人绩效和组织奖励；组织奖励和个人目标。

应用：

目标切实可行;及时反馈；及时给予激励；设计个性化报酬体系，满足员工需要。

6、公平理论：

投入与产出之比：

自己与他人、过去。

体现在内、外部公平、自我公平。

应用：

薪酬体系设计、薪酬的支付7、目标理论：

激励效果取决目标的明确度和难度。

应用：

目标必须具体、明确，有一定难度，员工共同制定目标。

8、强化理论：

正强化、负强化、惩罚、衰退9、综合激励理论：

努力程度、工作绩效、工作报酬、满足感第三章、人力资源战略和规划1、企业经营战略含义:

企业面对激烈变化、严峻挑战的环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划。

分类：

总体战略、事业战略、职能战略；2、企业基本竞争战略：

成本领先、产品差异化、市场焦点；2、企业发展战略含义：

一定时期内对企业发展方向、发展速度与质量、发展点及发展能力的重大选择、规划及策略分类：

成长战略（集中式、纵向整合式、多元化）、维持战略、收缩战略（转向、转移、破产、移交）、重组战略（兼并、联合、收购）；3、企业文化战略含义：

在正确理解和把握企业现有文化的基础上，结合企业任务和总体战略，分析现有企业文化的差距，提出并建立企业文化的目标模式。

分类：

发展式（创新成长）、市场式（工作导向、目标）、家庭式（人际关系）、官僚式（制度）4、人力资源战略含义：

软性，员工是企业最宝贵的资源，应该珍惜、奖励、发展和并入企业的组织文化里，硬性，员工也和其他资源一样，尽量有效以及节约的运用分类：

诱引战略（薪酬）、投资战略（开发培训）、参与战略（团队自主）；家长式（避免变革、稳定）、发展式（渐进变革）、任务式（局部变革）、转型式（总体变革）成本领先战略-官僚式企业文化-诱引战略；产品差别化战略-发展是企业文化-投资战略；市场焦点战略-家族式-参与战略人力资源规划（HRP）含义：

企业发展战略和经营规划指导下进行人员的供需平衡，以满足企业在不同的发展时期对人员的需求，为企业的发展提供符合质量和数量要求的人力资源保证。

程序：

1准备阶段：

收集信息，内外部环境，现有人力资源信息。

2、预测阶段，人力需求预测，人力资源供给预测。

3、实施阶段，执行的行动计划，实施监控。

4、评估阶段，预测结果和制定的措施，信息的误差、适用性。

意义：

企业发展战略的制定，企业保持人员状况的稳定，降低人工成本的开支，对其他职能的指导意义。

战略性人力资源规划：

全局性、长远性的人力资源规划。

途径：

适时调整人力资源发展战略，全面提高从业人员的素质和部门地位，利用外包模式。

人力资源需求预测含义：

对企业未来某一特定时期内需要的人力资源数量质量结构进行估计。

因素：

发展和经营规划、产品和服务需求、职位的工作量、生产效率：

方法：

主观判断法（专家人员直接判断），经验推断法、团体决策法（德尔菲法、名义团体法）2、定量分析预测法，数学和统计学（总体预测法、工作负荷法、趋势预测法、多元回归预测法）人力资源供给预测影响因素：

外部供给分析，内部供给分析（现有人力资源分析，人员流动分析，人员质量分析）方法：

技能清单（反映员工工作能力特征的列表）、人员替换（对企业现有员工作出评价，对晋升调动做出判断，预测企业潜在的内部供给）人力资源水池模型（在现有人员的基础上计算）、马尔可夫模型：

用来预测等事件间隔点上（一般为1年）各类人员分布状况的一种动态预测方法，供需平衡：

供需总量平衡，结构不匹配：

供不应求，供过于求第四章：

工作分析和岗位评价工作分析含义：

了解组织内部的一种职位并且以一种格式把与这种职位有关的信息描述出来，从而使其他人了解这种职位的过程。

作用：

1、为其他人力资源活动提供依据（人力资源规划信息、招聘标准、培训、薪酬政策绩效管理帮助）2、企业管理的溢出作用（员工个人反省、企业流程、协同效应）；步骤：

1、准备阶段，确定工作分析的目的和用途，成立小组、组员培训、必要准备2、调查阶段，制定时间进度表，选择方法，收集资料、信息（工作活动、人、设备、绩效、要求）3、分析阶段，整理、审查、分析资料，4、完成阶段，编写工作说明书、总结、运用发挥；工作计划书：

一个单位或团体在一定时期内的工作打算，内容：

职位的工作情况，任务职责、责任的目录清单TRDS;人的要求，知识技能能力，KSAOS。

项目：

职位标识、职位概要、履行职责、业绩标准、工作关系、设备、工作环境和条件、任职资格、其他。

工作分析方法：

1、资料分析法2、访谈法3、观察法4、问卷法（工作分析问卷、职位分析问卷）5、功能性工作分析法（FJA）以员工所需发挥的功能和应尽的职责为核心，列出需加以手机和分析的信息类别，规定了工作分析的内容6、关键事件（CIT）记录法（记录工作成功或失败的事件）7、写实分析法（工作日志法、主管人员分析法）8、现场实验法或参与法岗位评价含义：

根据工作分析的结果，按照一定标准，对工作岗位的性质、强度、责任、复杂性以及所需的任职资格等因素的差异程度，进行综合评价的活动。

原则：

对事不对人、一致性、因素无重叠、针对性、反馈、独立、保密2、岗位分析方法：

职位排序法（获取信息、成立委员会、选定职位、标准、比较、检视）、职位分类法：

通过制定一套职位级别标准，然后将职位与标准化比较，将他们归到各个级别中去、因素比较法：

选择多种报酬，按照各种因素分别进行排序、要素计点法、评分法（确定付酬因素、划分等级、等级描述、赋分、评分工资转换）、海氏系统法（付酬因素：

技能水平：

理论、管理水平、人际；解决问题的能力：

思维环境、难度；职务责任自由度、后果、财务；职务类型：

上山、平路、下山）第五章：

招聘、甄选与录用招聘含义：

在企业总体发展战略的指导下，制定相关的职位空缺计划，并决定如何寻找合适的人员来填补职位空缺的过程，实质是让潜在合格人员对本企业的相关职位产生兴趣并且前来应聘这些职位。

1、目的：

企业形象、降低离职可能性、履行义务2原则：

因事择人、公开、平等竞争3方式：

内部获取、外部获取4内容：

计划的制定和审批、信息发布、应聘者申请5、问题：

用人理念存在误区，招聘基础工作薄弱，筛选手段不够科学、中介服务功能不齐全、相关法律法规不健全、关系网对招聘工作产生巨大影响甄选1步骤：

初步筛选、初步面试、心理和能力测试、诊断性面试、背景材料的收集和核对、能岗匹配分析、体检、决策和录用2方法：

1面试法、2测评法通过测评可以消除面试过程中主考官的主观因素对面试的干扰，增加招聘者的公平竞争，验证应聘者的能力和潜力，剔除应聘者资料和面试中的一些虚假信息，提高卢永刚正确性。

（人才评测中心、个性心理测评、个性测评-自陈式测评和投射式测评、心理素质和潜质测评（价值、职业兴趣、智力、情商、能力））录用1、过程：

试用合同、员工安排与试用、正式录用2、要素：

信息准确可靠、资料分析方法正确、招聘程序科学、能力与岗位匹配3、程序：

总结应聘者的信息、分析录用决策的影响因素、选择决策的方法第六章、入职引导与培训开发入职引导内容：

1信息2、内容—一般性培训、专业性培训3、方式：

实地培训、伙伴制、第三方培训新职工入职培训：

向新职工介绍企业基本

情况、岗位职责、部门人员的一种培训方法。

培训：

向新职工或现有职工传授其完成本职业所诉的相关知识、技能、价值观念、行为规范的过程。

短期开发：

增加和提高员工的知识能力，以满足企业目前和将来的工作需求。

长期培训开发：

1目的：

适应环境变化，员工成长的需要，提高绩效、企业素质2、原则：

服务企业战略和规划，学以致用，专业知识技能和企业文化并重，全员培训和重点提高结合，严格考核和择优奖励，效益3程序：

确定培训要求（组织、任务、个人）、设置培训目标（技能、知识、态度、工作表现、实现绩效目标）、拟定方案和实施培训（时间、培训者、内容、对象、地点、设施、方法、费用）、培训成果转化（氛围、上级、同事、技术、运用技能的机会、自我管理能力）、效果评估（反应、学习效果、行为变化、培训后果）4、方式：

代课性培训（授课法，学徒培训，辅导培训，网络培训）亲验性培训（案例分析、工作轮换、角色扮演、工作模拟、心理测试）第七章绩效管理绩效特点：

多因性、多维性、变动性绩效管理：

经历和员工对话的过程，目的是为了帮助员工提高绩效能力，使员工的努力与公司的远景规划和目标一致，使员工和企业实现同步发展，是一个完整的系统，过程，具有前瞻性，有完善的计划、监督和控制的手段和方法，注重能力的培养和实现的信息沟通和绩效的提高。

绩效考核：

对员工一段时间的工作、绩效目标等进行考核，是前段时间的工作总结，考核结果为相关人事决策提供依据。

管理过程中的局部环节和手段，侧重于盘点和评估，出现在特定时期，是事后的评价绩效管理循环系统：

绩效计划、绩效追踪与管理、绩效考核、绩效反馈面谈目的：

为员工反馈信息，发掘潜力；甄别员工，为组织将成体系提供依据；建立员工档案，帮助组织人事决策。

实施过程：

1、准备阶段，绩效内容（绩效项目—业绩、能力、态度、绩效指标—分析判断、协调沟通、组织指挥、开拓创新、公共关系、决策行动【绩效应当有效、指标要具体、明确、有差异性、变动性；绩效标准要明确（绝对值、相对值）适度、可变；绩效目标具体、可衡量、可达到、相关、以时间为基础（SMART原则）】）绩效考核周期（职位性质、指标性质、标准性质）2、实施阶段：

绩效沟通（绩效计划）【绩效契约、双向沟通、参与和承诺】绩效的实施与管理（持续沟通、信息收集）绩效考核（考核主体—上级、同事、下级、本人、客户，考核方法，考核误区—光环效应、逻辑错误、首因效应、近因、对比、溢出、宽大化倾向、理解差异化、折中主义、感情用事）3、反馈阶段，（注意—及时、具体问题、问题出现原因、不能针对人、说话技巧；效果衡量）4、运用阶段（奖惩决策、分析提供依据）绩效评估工具：

360度考核法：

从不同层面的人员中搜集评价信息，从多个视角对员工进行考核的方法，包括上级、同事、下级、本人、客户等，从四面八方对被考核人进行匿名评价，由专业人士根据各方面评价结果，对被考核人的自我评价向考核者提供反馈，被考核人使知晓各方面意见，清楚自己长短，达到帮助被考核者改善行为、提高能力、改善绩效的目的。

特点：

全视角、考核结果误差小、针对性强、匿名考核、参照开放式表格、具有更多信息渠道。

不足：

被考核者的各类评考人主要由本人提名，有钱公允。

给维度的评价标准不够明确，统计分数上还不够科学，缺少定量考核，信息渠道不一致。

关键绩效指标法（KPI）通过对组织内部某一流程的输入端、输出端、的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是绩效管理系统的基础。

不足：

难以考核、目标值难以设定特点：

来源于对公司目标的分解，对绩效构成中可控因素的衡量，是对重点经营活动的衡量，不是所有操作过程，是组织上下级认同的。

类型：

数量、质量、成本、时限步骤：

按业务流程横向分解，再从组织结构分解，建立平衡的体系。

平衡计分卡法（BSC）：

通过财务（盈利指标、资产运营、偿债能力、增长能力）、客户（成本、质量、及时性、顾客忠诚度、吸引新顾客能力、市场份额）、内部经营过程（创新、运作、售后服务）、学习与成长（员工素质、生产力、忠诚度、满意度、组织结构能力、信息系统）四个方面指标之间互相驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，实现绩效考核—考核改进以及战略实施—战略修正的目标。

步骤：

战略分析、形成并确定战略，公司目标的设定、目标分解、建立平衡计分卡的部门评价指标体系、将公司与部门BSC向个人延伸并确定权重，战略监测、反馈与修正。

特点：

为企业战略管理提供强有力的支持，提高企业管理效率，注重团队合作，激励、减少信息负担成本。

不足：

难度大，工作量大，不适用于个人。

注意：

量身定做，全员参与，与奖励制度相结合，提高企业信息质量要求，上下级反复沟通，及时调整，正确对待投入成本与产出效益之间的关系。

目标管理（MBO）组织的最高领导层根据组织面临的形势和社会需要，制定出一定时期内组织经营活动所要达到的总目标，然后层层落实，要求下属各部门主管人员以致每个员工根据上级指定的目标和保证措施，形成一个目标体系，并把目标的完成情况作为各部门或个人考核的依据。

主要方法：

主观工作行为评价法、客观工作行为评价法、行为锚定评价法、行为观察评价法步骤：

建立完整的目标系统，组织实施，检查和评价，确定新的目标。

特点：

共同参与、系统导向、自我控制、授权导向、结果导向。

缺点：

过分重视结果忽略过程，注重短期目标第八章：

薪酬管理薪酬：

员工从企业得到的各种直接的和间接的经济收入，相当于报酬体系中的货币报酬部分，由基本薪酬、激励薪酬、间接薪酬构成。

薪酬管理：

企业在经营占余额和发展规划的指导下，综合考虑内外部各种因素的影响，确定自身的薪酬水平、薪酬结构和薪酬形式，并进行薪酬调整和薪酬控制的整个过程。

意义：

吸收和保留优秀员工、激励、改善绩效、塑造企业文化。

内容：

确定薪酬管理的目标，选择薪酬政策，制定薪酬计划（与企业目标管理相协调、增强企业竞争力），调整薪酬结构。

影响因素：

外部（法律、物价水平、劳动力市场、其他企业）内部（经营战略、发展阶段、财务状况）个人（职位、业绩、工作年限）薪酬设计原则：

公平、竞争、经济、激励、合法、战略。

基本流程：

制定薪酬原则和策略，岗位设计与工作分析，岗位评价、薪酬调查、工资结构设计、工资分等级定薪、工资方案的实施、修正和调整。

薪酬类型：

绩效薪酬、技能薪酬、年功薪酬、职务薪酬、结构薪酬工资制度：

1结构工资制：

给予工资的不同功能，划分为若干个相对独立公工资单元，各单元有不同的结构系数，组成有质的区分和量的比例关系的工资结构，一般包括基础工资、岗位工资、技能工资、效益工资、浮动工资、年功工资。

2岗位技能工资制，3岗位薪点工资制（岗位责任、岗位技能、工作强度、工作条件）特点：

工资标准不是按金额表示，而是以薪点数表示，点值取决于经济效益。

测出每个员工的点数，加上预定点数，得出总点数，总点数乘点值，即为工资标准。

4技术等级工资制5岗位等级工资制、6职能等级工资制7谈判等级工资制可变薪酬制度：

现金利润分享、收益分享、目标分享奖励制度：

个人（计件制、计效制、佣金制）小组（斯坎伦计划、拉克计划、现付制、递延式滚存制、现付与递延结合制）福利制度类型：

金钱性、实物性、服务性、优惠性、机会性、荣誉性注意：

与企业整体的薪酬计划通盘考虑、配套实施，加强个性化福利观念和加强团队合作结合起来，处理好实现企业福利和引导员工享受福利的关系第九章、职业生涯管理职业生涯管理：

组织和员工对企业及员工个人的职业生涯进行设计、规划、执行、评估、反馈和修正的一个综合性的过程，是组织提供的用于帮助组织内正从事某类职业员工的行为过程，个人意义增强员工对职业环境的把握能力和对职业困境的控制能力，帮助员工协调好生活和家庭的关系，更好的实现人生目标，使员工实现自我价值的不断超越和提升、组织意义：

了解员工现状、努力、目标，协调企业现实和未来职业机会与挑战间矛盾，更加合理利用人力资源，为员工提供平等的就业机会，对企业的持续发展具有重要意义。

职业期望：

是员工对某项职业的向往，希望自己从事某项职业的态度倾向。

职业选择理论：

择业动机理论（效价和期望值）职业性向理论（实际型、研究型、社会型、常规型、企业型、艺术型）影响职业生涯的因素：

内在（职业性向、个性特征、职业锚、能力、人生阶段、）外在（社会环境【经济发展水平、社会文化环境、政治制度和氛围、价值观念】生活圈（家庭、朋友）企业环境（企业文化、管理制度、领导者素质和价值观）个人职业生涯规划：

自我剖析与定位、生涯机会评估、职业生涯目标与路线的设定（职业生涯目标、职业生涯路线）、职业生涯策略的制定与实施、职业生涯规划的反馈与修正）个人职业生涯开发：

为了获得或改进个人与工作有关的知识、技能、动机、态度、行为等因素，以利于提高其工作绩效、实现其职业生涯目标的各种有计划、有系统的努力。

个人要素开发：

能力开发、态度开发、职业资本开发，社会资本开发组织职业生涯规划：

对员工进行分析与定位、帮助员工确定职业生涯目标、帮助员工制定职业生涯策略、职业生涯规划的评估与修正组织职业生涯开发：

组织为提高员工的职业知识、技能、态度和水平，以提高员工的工作绩效，促进职业生涯发展的各类有计划、有系统的教育训练活动。

方法：

一般开发方法（现场培训法—在职培训、见习培训、工作轮换，脱产培训—演讲授课法、计划指导法、游戏、视听材料法、培训部培训法）管理人员的开发（研讨会、工作模拟、角色扮演、敏感性训练）