管理学答案 主编刘玉玲南京大学出版社.docx
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管理学答案主编刘玉玲南京大学出版社
第一章管理与管理者
一、单项选择题
1-5CADAA
二、多项选择题
1、ABCD
2、AB
3、ABC
4、ABCD
5、ABCD
三、判断题
1、√2、√3、√4、√5、√
四、名词解释
答案略
五、问答题
1、管理就是在特定的环境下，为了有效地利用组织资源进而实现组织目标，而进行的计划、组织、领导、控制等一系列活动的总称。
2、计划、组织、领导、控制
3、人际关系、信息传递和决策制定的角色。
管理者角色的强调重点随组织的层次不同而变化，信息传播者、挂名首脑、谈判者、联络者和发言人的角色更多地表现在组织的高层，而领导者的角色在低层管理者身上表现得更加浓厚。
六、案例分析
案例分析一
1、因为章总的干涉导致无法正常工作
2、章总角色定位为高层管理者
3、放手让下属去做，不做过多干扰
案例分析二
1、管理无大小事之分
2、管理者有分层，不同层次的管理者所关心的事情应有所不同
第二章管理思想发展史
一、单项选择题
1-4BDAA
二、多项选择题
1、ABCDE2、ABC
三、名词解释
答案略
四、判断题
√×√×√
五、问答题
1、和谐
2、有用
3、略
4、略
5、略
六、案例分析
1、行为科学理论
2、有助于员工放松心情，缓解压力
第三章管理伦理学
一、单选题
1C2A3C4A5D6C7D8A9D10A
二、多选题
1ABC2ABCD3ABCD4BCD5ABCD
三、判断题
1错2对3对4对5错6对7错8对9对10错
四、名词解释
略
五、问答题
1、答：
管理伦理也称商业伦理，管理伦理是从企业管理关系之中产生的企业伦理类型，是普遍的伦理观念在经营行为中的应用，它主要用来协调和处理企业与内部员工之间的管理关系。
管理伦理的作用：
学科方面管理伦理学的学科完善和理论发展对于管理思想和管理模式变革有促进作用
实践方面管理伦理理论成果的丰富和发展有力地推动了管理实践的深入
2、答：
（1）个人发展的要求。
随着经济的发展，以及员工文化素质的逐步提高，员工主体性大大加强，这就要求现代企业管理者在注重如何有效地组织生产，提高劳动生产率的同时，更多地要考虑员工的主体性，以促使员工人性的全面发展。
（2）社会的竞争性加剧。
随着竞争由卖方市场向买方市场、国内竞争向全球竞争的转变，竞争形势愈演愈烈，当今企业的竞争实质上就是对消费者的争夺。
（3）当今社会压力的增加。
随着物质生活水平的提高，人们对更优质的产品、更清洁的环境、更安全的工作场所、更有意义的工作、更高尚的精神生活越来越渴望，这迫使企业去避免不道德行为，也使得企业为不道德行为或违法行为付出高昂的代价。
因而，管理与伦理的结合也更为迫切。
3、答：
（1）经济全球化的背景下，作为企业对其自身经济行为的道德约束，企业社会责任既是企业的宗旨和经营理念，也是用于约束内部生产经营行为的一套管理评估体系。
它超越了以利润最大化为唯一目标的传统理念，而更多得强调在生产过程中对人的价值的关注，注重人的安全、健康和应享的权益。
同时，也更加重视对消费者、环境和社会的价值，对社会的贡献程度。
（2）企业社会责任是一个整体的概念，既包括基本的社会责任，也包括高层次的社会责任。
遵守法律、遵守国际劳工标准，这仅仅是最基本的社会责任，并不能代表一个完整全面的企业社会责任的概念。
（3）企业想要建立一个良好的品牌形象，除了自身产品服务提升的同时，还要履行应尽的社会责任。
4、答：
应当承担社会责任，包括经济责任，法律责任，伦理责任，慈善责任。
5、答：
管理伦理成为竞争优势的来源；管理伦理能够帮助企业和员工做正确的事；管理伦理能够使管理者做出正确的决策；管理伦理有利于企业吸引并留住人才；管理伦理有助于提升企业绩效；管理伦理有助于企业营造良好的人文环境。
六、案例分析
1、思路：
商业道德是管理企业不可缺少的组成部分是道德楷模，不断引入创新理念，以此让公众受益，所做的努力已经超越了法律对企业的基本要求。
2、思路：
商业道德在企业的管理中是很重要，无论企业伦理还是管理道德，都不是企业经济运行和企业家管理活动中的“价值附加”，而是企业品质与管理素质的内在构成，可以使公司更加成功并提高赢利。
第四章决策
一、选择题
参考答案：
1c2a3b4b5c6d7b8b9d10b
二、判断题
参考答案：
1√2×3×4√5√6√7√8×9×10√
五、案例选择题
参考答案：
1D2B3D4C5B
第五章计划
一、选择题
参考答案：
1c2d3a4c5b6a7b8d9c10a
二、判断题
参考答案：
1√2×3√4×5×6√7×8√9√
第六章目标与目标管理
一、选择题
参考答案：
1a2b3d4b5c6c7b8c9c
二、判断题
参考答案：
1√2×3√4√5×6√7√8×9×10√
五、案例选择题
参考要点：
1、目标管理要求：
经营战略目标由高级管理者制订；中级目标由中层管理者制订；初级目标由基层管理者制订；方案和任务由职工制订，并同每一个成员的应有成果相联系。
自上而下的目标分解和自下而上的目标期望相结合。
而本案例中只是由老板一人武断地设立一个个笼统的目标（最终结果）使要完成的目标很抽象，员工很可能不知所措（感觉任务很难），而没有将目标分解，化为自下而上的目标（这里也是说没有让中层领导设立中级目标，让员工加入小目标的设立）。
2、所谓目标管理乃是一种程序或过程，而不是老板仅仅给个指标这一个动作。
它使组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。
这当然要具体，责任和以目标为依据的奖惩要落实到每个职位。
3、老板没有重视人的因素，没有形成一个好的目标设立的气氛。
目标管理是一种参与的、民主的、自我控制的管理制度，也是一种把个人需求与组织目标结合起来的管理制度。
在这一制度下，上级与下级的关系是平等、尊重、依赖、支持，下级在承诺目标和被授权之后是自觉、自主和自治的。
而这里老板只给出了一个比较难的的目标，是不被下属接受的。
第七章战略与战略管理
一、单项选择
1、A2、C3、A4、A5、A6、B7、D8、A9、C10、B
二、多项选择题
1、ABC2、ABCDE3、ABCDE4、ABC5、ABCDE
三、判断题
1、√2、X3、X4、√5、X6、X7、√8、√9、X10、√
四、名词解释
略
五、简答题
1、战略管理过程是通过一系列的步骤将组织的各项活动连接起来，达到组织最终目标的动态的系统的过程。
一般来说，企业战略管理过程包括四个阶段，即战略分析、战略选择、战略实施、战略评估。
2、
（一）成本领先战略的优势
（1）有效的防御竞争者；
（2）增强自身的议价能力；
（3）降低代替产品的威胁；
（4）保持领先的地位。
（二）成本领先战略的竞争风险
（1）低成本竞争优势的丧失；
（2）过分强调削减成本，而忽视了顾客对差异化特征的需要；
（3）模仿。
3、
（一）差异化战略的优势
（1）形成良好的声誉和提高顾客的忠诚度
（2）能够更好地满足某些消费群体的特定需要
（3）可以增强讨价还价的能力
（4）可以有效的规避直接竞争
（二）差异化竞争风险
（1）差别过大
（2）易于模仿的差异化
（3）无价值的独特性
（4）假冒伪劣产品
4、集中化战略，也称集聚战略，是指企业将经营的重点集中在产业内的某局部市场，某一特定的用户群体，从而谋求局部竞争优势。
集中战略的竞争风险
（1）竞争领域较宽或过于狭小
（2）高度集中的产品和服务受制于新进入者和模仿者的竞争
（3）因过度集中而无法满足顾客要求
5、五力分别是供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者的进入能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。
六、论述题
1、地位：
战略具有方向性、统一性的意义，因而制约着管理功能的发挥，决定着整个管理活动的成败。
作用：
（1）有利于实现组织的生存发展与外部环境相协调；
（2）有利于实现组织资源的优化配置；（3）有利于企业提高经济效益；（4）有利于组织目标的实现；（5）有利于提高企业的综合素质。
2、一般来说，战略分析包括以下三个方面的内容：
一、确定组织当前的使命和目标
二、外部环境分析
（一）宏观环境分析的内容
（1）政治与法律环境
（2）经济环境（3）科学技术环境（4）社会与文化环境
（二）行业环境分析的内容
1、
（1）行业的竞争结构
（2）替代品的威胁（3）潜在进入者的威胁（4）行业内现有竞争者（5）购买者的讨价还价能力和供应商的讨价还价能力
2、行业生命周期分析
（三）经营环境分析的内容
三、企业内部环境分析
企业的资源包括有形资源和无形资源。
（1）企业的资源
（2）企业的能力（3）企业的核心竞争力
七、案例分析
1、答题思路：
沃尔玛“天天最低价”的宣传采用了成本领先战略，该战略的含义是成本领先战略是企业通过一系列活动以使企业能够以低于竞争者的成本生产或提供满足顾客需要的产品或服务。
成本领先战略的有效性即优势有：
（1）有效的防御竞争者；
（2）增强自身的议价能力；（3）降低代替产品的威胁；（4）保持领先的地位。
这使其自身创立了低价的形象。
2、答题思路
沃尔玛“天天最低价”是采用了成本领先战略，该战略的竞争风险是：
（1）低成本竞争优势的丧失；
（2）过分强调削减成本，而忽视了顾客对差异化特征的需要；（3）模仿。
第八章组织基础
一、选择题
1-5DBDDB6-10CBCCC
二、判断题
1、×2、∨3、×4、×5、∨6、∨7、∨8、∨
9、×10、∨11、∨12、×13、∨14、∨15、∨
三、名词解释
略
四、简答
1．组织设计的一般原则是什么？
正确地进行组织设计，必须遵循一些基本的原理、原则。
现代组织理论在继承和发展了古典组织理论的基础上，纠正了它在组织设计原则上的某些偏差，进一步丰富了它的内容。
要管理好一个单位就要建立一个高效能的管理系统。
只有建立一个高效能的管理系统，才能保证管理工作有序地进行，才能使得管理中枢的决策得到有效的贯彻，并收到良好的效果。
1、统一指挥原则
2、权责对等原则
3、集权与分权相结合的原则
4、有效管理幅度的原则
5、分工协作原则
6、精简高效原则
7、稳定性与适应性相结合的原则
2．矩阵制组织结构形式的含义和特点？
矩阵组织结构是由纵横两套管理系统组成的长方形组织结构，一套是横向的职能系统，另一套是为完成某一临时任务而组成的纵向项目系统，纵横两个系列交叉，即构成矩阵。
纵向系统的组织，一般是由工程项目或服务项目组成的专门项目组或委员会，并设立项目组的总负责人，负责全部项目方案的综合工作。
横向系统的组织，是职能部门参加该项目的有关人员，一般来说接受两个方面的领导，即在执行日常工作任务方面，接受本部门的垂直领导，在执行具体规划任务方面，接受项目负责人的领导。
3．简述网络型组织结构的优缺点。
网络型组织结构是利用现代信息技术手段而建立和发展起来的一种新型组织结构，现代信息技术使企业与外界的联系加强了，利用这一有利条件，企业可以重新考虑自身机构的边界，不断缩小内部生产红营活动的范围，相应的扩大与外界单位之间的分工协作，这就产生了一种基于契约关系的新型组织结构组织，既网络型组织。
网络型结构是一种只有很精干的中心机构，以契约关系的建立和维持为基础，依靠外部机构进行制造、销售或其它重要业务经营活动的组织结构形式。
被联结在这一结构中的两个或两个以上的单位之间并没有正式的资产关系和行政隶属关系，但却通过相对松散的契约纽带，透过一种互惠互利相互协作，相互信任和支持的机制来进行密切的合作。
4．过分集权有何弊端？
集权和分权虽然同样不可少，但在组织中几乎普遍存在一种集权的倾向。
当一个组织规模比较小的时候，高度集权对于企业的发展会起到很好的推动作用。
但随着组织规模的不断发展，如果许多决策权过度集中在管理高层，将为组织的发展带来种种弊端，其中最主要的如下：
1、降低决策的质量
2、降低组织的适应能力
3、不利于调动下属积极性
4、阻碍信息交流
五、案例思考题
（一）案例选择题
1.D；2.C；3.A；4.B；5.C；6.A；7.C
（二）案例分析
略
第九章组织变革
一、选择题
1D2ABC3ABC4AB
5D6ABD7ABCD
二、名词解释
1．组织变革：
组织变革（OrganizationalChange，OC）是指组织根据外部环境和内部条件的变化，对组织的目标结构及组成要素等进行适时而有效地调整和修正，以适应未来组织发展需要的活动过程。
2．结构变革：
结构的变革包括权力关系、协调机制、集权程度、职务与工作再设计等其他结构参数的变化。
管理者的任务就是要对如何选择组织设计模式、如何制定工作计划、如何授予权力以及授权程度等一系列行动作出决策。
现实中，固化式的结构设计往往不具有可操作性，需要随着环境条件的变化而改变，管理者应该根据实际情况灵活改变其中的某些要素组成。
3．人员变革：
人员的变革是指员工在态度、技能、期望、认知和行为上的改变。
组织发展虽然包括各种变革，但是人是最主要的因素，人既可能是推动变革的力量也可能是反对变革的力量。
变革的主要任务是组织成员之间在权力和利益等资源方面的重新分配。
要想顺利实现这种分配，组织必须注重员工的参与，注重改善人际关系并提高实际沟通的质量。
三、简答
1.组织变革的动力来自哪些方面？
它们将对组织变革产生怎样的影响？
组织变革的动力，是指引发组织变革的驱动力。
影响组织变革的动力因素是多方面的，从性质上分为政治的、经济的和社会的；从层次来分，可分为全球的、国家的、地区性的、行业性的和本组织的，后者为微观层次，前面的为宏观层次的，这里主要从来自组织外部和内部两个方面分析和讨论变革的动力。
（一）组织变革的外在动力
引起组织变革的外在动力最主要是环境因素，其中主要的有以下几个方面。
1）社会经济形势和市场竞争的加剧。
2）技术的不断进步。
3）国家政策和相关法律的变动。
（二）组织变革的内在动力
从理论上说，当影响组织结构的因素发生变化时，组织就要进行相应的变革以适应这种变化。
除外部力量外，从组织内部看，引起组织变革的基本动力可以归结为以下几个方面：
1）组织目标的改变。
2）组织结构的改变。
3）社会心理因素的变化。
4）管理活动。
。
5）组织职能的发展。
6）其他因素的影响。
。
2.组织变革的阻力有哪些？
你认为应如何减少这些阻力？
这些阻力能完全排除吗？
随着信息技术的发展，企业所面临的环境发生着急剧的变化，任何以市场为导向的企业都必须不失时机地推动企业的技术变革，组织变革和人员变革。
以适应不断变化着的内外环境。
然而变革就意味着破坏，意味着打破传统。
组织变革是一种对现有状况进行改变的努力，任何变革都常常会遇到来自各种变革对象的阻力和反抗。
产生这种阻力的原因可能是传统的价值观念和组织惯性，也有一部分来自于对变革不确定后果的担忧，这集中表现为来自人的阻力和来自组织的阻力两种。
组织变革过程是一个破旧立新的过程，自然会面临动力与阻力相互交错和混合的状态。
组织变革管理者的任务，就是要采取措施改变这两种力量的对比，促进变革的更顺利进行。
概括地说，改变组织变革力量及其对比的策略有三类：
一是增强或增加动力；二是减少或减弱阻力；三是同时增强动力与减少阻力。
有实践表明，在不消除阻力的情况下增强驱动力，可能加剧组织中的紧张状态，从而无形中增强对变革的阻力；在增加驱动力的同时采取措施消除阻力，会更有利于加快变革的进程。
总之，无论是个人还是组织都有可能对变革形成阻力，变革成功的关键在于尽可能消除阻碍变革的各种因素，缩小反对变革的力量，使变革的阻力尽可能降低，必要时还应该运
3.组织变革包括哪些内容？
你认为应怎样进行组织变革？
组织变革具有互动性和系统性，组织中的任何一个因素改变，都会带来其他因素的变化。
然而，就某一阶段而言，由于环境情况各不相同，变革的内容和侧重点也有所不同。
综合而言，组织变革过程的主要变量因素包括任务、技术、结构和人员，具体内容如下：
为了使企业适应外部环境及内部条件的变化，顺利地成长和发展，应当及时对企业的组织结构进行调整和改革。
变革程序和步骤如下：
1）通过在组织诊断，发现变革征兆
2）分析变革因素，制定改革方案
3）选择正确的方案，实施变革计划
4）评价变革效果，及时进行反馈
4．针对你所了解的一个需要变革的组织，假设你是该组织的管理者谈谈你的变革思路。
1）系统变革模型
2）勒温组织变革模型
5.组织结构发展有哪些新趋势？
20世纪80年代以来，组织变革的一个重要特点表现在组织结构的变革上。
内容除了继续对传统的层级制进行改良外，还表现在许多组织模式对层级制的辩证的否定上，一些组织模式用市场和非层级制组织形式代替层级制，成为当代组织结构变革的一个重要潮流。
组织结构变革的非层级制总趋势具体表现为扁平化、柔性化和网络化三个基本趋势，其最终目的是激发组织的创新和创建学习型组织，这些方面已经成为当代变革的最主要主题。
（一）组织结构扁平化
（二）组织结构的柔性化
（三）组织结构的网络化
四、案例思考题
（略）
第十章领导
一、单选答案
CDBBCDAABA
二、多项选择题答案：
ABE、BD、ABE、ACD、ABCDE
三、判断题答案：
××√√×
四、名词解释答案
略
五、问答题答案
1、所有的管理者都是领导者吗？
领导是从管理中分化出来的，领导与管理的客体不同：
领导重在决策，管理重在执行；领导与管理实施的方式不同。
2、领导权力的五种来源？
法定权力、强制权力、奖赏权力、专家权力和感召权力
3、有关领导的主要理论是什么？
领导特质理论、领导行为理论、领导权变或情境理论
六、案例分析题答案
1、你认为这三个部门经理各采取什么领导方式？
试预测这些模式各将产生什么结果？
（1）李铭的领导方式充分地体现了对生产的关心，是以生产为中心的领导方式。
这种领导方式可能产生较高的工作效率，但员工的士气可能比较低。
（2）与李铭相反，章斐的领导方式则充分体现了对人的高度关心，是以人为中心的领导方式。
这种领导方式虽然不能带来像任务型管理都那样的生产高效率，但因为组织气氛舒畅而友好，能提高员工的忠诚度和士气。
（3）钟立对人和生产这两方面都表现出了适度关心，采取的是比较折中的领导方式：
一方面，要清晰地界定每一位员工的工作范围和职责；另一方面，充分信任和尊重员工，取消工作检查。
钟立的领导方式可以在生产效率和员工士气之间取得较好的平衡。
2、是否每一种领导方式在特定的环境下都有效？
为什么？
是的。
只要领导者所采取的领导方式是和环境相适应的，这三种领导方式都可能是有效的。
这里的环境既包括组织的外部环境，也含盖了组织的内部环境。
领导者不仅要考虑情境方式，而且要考虑与下属的关系。
在十分有利或十分不利的条件下，任务型的管理者工作最出色；在中度有利或不利的条件下，关系型导向的管理者工作更佳。
第十一章沟通
一、单选答案
ADAABBA
二、多项选择题答案：
BCD、ABE、AD、ABD、ACD
三、判断题答案：
×××√√
四、名词解释答案
略
五、问答题答案
1、请画图说明沟通的过程。
2、简述什么是噪声？
并举出三个属于噪声的例子。
噪声（noise）,就是指对信息的传送、接受或反馈造成干扰的因素。
典型的噪声包括难以辨别的字迹、电话中的静电干扰、接受者的疏忽大意、以及生产现场中来自设备或同事的背景噪音。
3、简述如何进行有效倾听。
为听做好准备，避免中途打断说话者。
培养自己听的兴趣，进行恰当的目光接触。
倾听主要的观点，并适当的提问。
以批判的态度听，给予评赞性的点头及恰当的面部表情。
集中注意力，避免分心。
善于做笔记。
帮助说者，实现共情。
克制自己，不要多说。
六、案例分析题答案
（一）案例选择题
习题：
商店打烊时
请不要耽搁时间 答案
1、店主将店堂内的灯关掉后，一男子到达 ？
2、抢劫者是一男子 ？
3、来的那个男子没有索要钱款 F
4、打开收银机的那个男子是店主 ？
5、店主倒出收银机中的东西后逃离 ？
6、故事中提到了收银机，但没说里面具体有多少钱 T
7、抢劫者向店主索要钱款 ？
8、索要钱款的男子倒出收银机中的东西后，急忙离开 ？
9、抢劫者打开了收银机 F
10、店堂灯关掉后，一个男子来了 T
11、抢劫者没有把钱随身带走 ？
12、故事涉及三个人物：
店主，一个索要钱款的男子，以及一个警察 ？
（二）案例分析
在这个事件中珍妮·杨科维奇犯了两个错误。
首先，她所寄出的信件显然未能成功地向员工们传达她的意图，语言表达不够准确清晰。
其次，选择信件作为媒体来传递她的这一信息是不合适的。
她知道这一消息会使员工产生恐慌和不安定的感觉。
在这种情况下，珍妮需要一种保证最大清晰度，并能使她和主管们迅速处理潜在危机的方法来传递信息。
最好的作法是口头传达，而把这种未曾料到的坏消息以信件的方式寄至员工家中的决定，无疑是个极大的错误。
第十二章激励
一、单选答案
BCBBAACBAD
二、多项选择题答案：
BE、ABE、CD、ACDE
三、判断题答案：
√×××√×××√
六、案例分析题答案
1、请运用有关激励理论，对李刚走过历程中所体现的个人需要的满足情况以及他目前的困惑心境做一个分析。
马斯洛的需求层次理论提出人类的生理、安全、社交、尊重何自我实现这五方面的需要是依次发展的，此可用来分析李刚在这二十几年奋斗历程中所经历的个人需要的满足情况和目前面临的困惑心境。
李刚的需要已经上升到了自我实现的这一个高层次，而他现有的工作并不能使他体验到此类需要的满足，这是他“思变”的重要原因。
2、如果李刚有意跳槽到你所领导的单位来工作，你应该在哪些方面采取措施以吸引他并给他提供他所看重的激励？
为什么？
要吸引和激励处于这种需要的员工，必须在工作环境条件即“保健因素”方面使他得到相当于其现有水平的基本满足，与此同时，将激励的重点放在与工作内容密切相关的真正的“激励因素”上，他在发挥自己才能的同时为组织做出贡献。
具体说来，可设法在组织结构设计和人员配置中使工作本身具有内在的激励。
比如，若是在采取或拟采取事业部制结构的企业中，可让李刚负责一个事业部的工作，使他成为独当一面的综合人员。
或者，在现阶段仍实行职能型结构的组织中，可通过设立开展全过程新产品开发工作的项目小组，并任命李刚为项目小组的负责人，让他成为一名“准企业家”或“内企业家”。
第十三章控制
一、单项选择题
1、B；2、C；3、A；4、C；
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