企业危机管理预警系统模型的建立.docx

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企业危机管理预警系统模型的建立

企业危机管理预警系统模型的建立

　　摘要　企业在发展过程中，可能遭遇形形色色的危机。

文章通过对危机与企业危机管理的阐述，指出在企业内部建立危机管理预警系统的必要性，并介绍危机预警系统的构成与建立。

经过企业警源的确认、预警指标系统的设立和警度的划分来完成企业危机管理预警系统的运作，从而帮助企业尽早发现危机、确定危机的严重程度，以便进行危机防范、危机处理。

　　关键词　危机管理；预警系统；模型建立

　　基金项目　甘肃政法学院青年资劝项目

　　作者简介　何蓉，甘肃政法学院讲师，硕士，研究方向：

行政管理及政府管制，甘肃　兰州，730070

　　中图分类号　F270.7　文献标识码　A　文章编号　1007－7723（2009）03－0046－0004

　　前几年，突如其来的SARS让各行各业的中国企业着实体验了一回危机；时隔不到一年，禽流感在亚洲包括中国在内的部分国家和地区肆虐，疫情扩展到亚洲10个国家或地区，亚洲经济面临考验。

2008年，中国经历更多的危机，包括“三鹿”奶粉事件，这都使危机管理再次成为中国企业管理界共同关注的话题。

怎样有效地防范和应对企业危机，已成为业内人士面临的难题与关注的焦点。

　　一、企业建立危机管理预警系统的必要性

（一）“凡事预则立。

不预则废”

　　实践证明，市场是一个包含无数不确定因素的巨大魔方，危机无时不在窥视着企业。

若企业缺乏必要的危机管理，必定会成为转瞬即逝的流星，无法得到长足的发展。

因此，树立危机意识，建立危机管理程序，已成为企业必须正视的课题。

　　完善的危机预警系统的建立，能使我们观察、捕捉企业出现危机前的征兆性信息，并对信息进行整理、分析与评估，决定是否发出警报，以便企业采取正确的反应措施，及早进行必要的防范。

如果企业能在日常运营管理中有的放矢地建立起一套预警机制的话，那么一旦危机发生企业就能做到临危不乱，有条不紊地来应对危机所带来的损失和困难。

而事实上，目前国内企业危机防范的意识都还非常薄弱，危机预警系统在企业内部还没有建立起来，也没受到企业的充分重视。

危机管理这一职能也是企业的人力资源管理等部门有待于加强的。

（二）“城门失火。

殃及池鱼”

　　在市场经济条件下，任何一个企业都不是孤立存在的，它的成长和发展与周围的企业、市场环境有着千丝万缕的联系。

企业的周围环境，在任何时期都是错综复杂、变幻莫测的。

一个企业毕竟不可能永远存在，总有一天会遭遇危机，甚至衰亡，这不足为奇。

今天企业遭遇危机已成为一种普遍现象，行业不分你我，企业不分大小。

大企业遭遇危机后，累及相关的中小企业，从而发生连锁反应，即所谓一损俱损现象。

企业陷入危机后，其特征也有所变化。

虽然订单不充足，批量性订货也日益减少、订单数量在减少，但订单中对产品种类的需求都相对加大。

此外，对每月订单总额度的不可知也越来越大。

稳定生产已成为美好的回忆。

在这种形势下，生产计划必须随着订单的变化而不断变动，管理上也必须随之不断调整。

建立预警系统并非是处在不景气中的企业的一种应急之举，它其实是企业面对不同的市场形势而采取的一种防范措施，它是企业管理过程中重要的一环。

　　（三）建立危机预警系统，是企业长远发展的要求

　　企业必须对危害自己生存和发展的危机进行事先预测和策略准备，做到未雨绸缪，使其经营理念合理化、安全化、保险化。

危机预警策略的短期目标，在于确保企业核心层的稳定运作；长期目标在于选择适当的核心层，改变组织习性以确保核心资源，并能维持适当的弹性来面对各种危机。

目前，国外危机处理的手段和方法主要有：

降低危机、转移危机、分散危机、隔离危机等四种策略。

建立危机预警系统，对企业的长期发展具有重要意义。

　　二、企业危机管理预警系统的构成与建立

　　企业危机预警系统作为企业危机管理系统中的子系统，是对预警对象、预警范围中的预警指标这一关键因素进行分析，从而获取预警信息，以便评估信息、评价危机严重程度，决定是否发出危机警报、进行危机预处理。

企业危机预警系统包括信息收集子系统、信息分析和评估子系统、危机预测子系统、危机预报子系统和危机预处理子系统五个子系统，其构成如图1所示：

（一）信息收集子系统

　　信息是危机管理的关键。

对于企业来说，应收集企业外部环境信息和内部经营信息。

该系统要根据企业的发展规律和结构特点，对企业外部环境信息进行收集、整理和分析，尽可能收集政治、经济、政策、科技、金融、市场、竞争对手等与企业发展有关的信息；并集中精力分析处理那些对企业发展有重大或潜在重大影响的外部环境信息，抓住转瞬即逝的市场机遇，获得企业危机的先兆信息；同时也要重点收集能灵敏、准确地反映企业内部生产、经营、市场开发等发展变化的生产、经营信息和财务信息，并对这些信息进行分析和处理，根据分析结果找出企业经营过程中出现的各种问题和可能引起危机的因素，如经营不善、观念滞后、产品失败、战略决策失误、财务危机等内部因素都可能引发企业危机。

通过以上两个方面的分析，才能准确及时地预测到企业可能发生的危机，进而采取有效的措施规避和控制危机，促使企业健康、持续的发展。

（二）信息分析、评估子系统

　　信息分析、评估主要是对危机环境进行分析。

环境分析是指对可能或已经引起危机发生的经济、文化、社会等环境因素的了解、评价和预测。

通过企业所在的外部环境的分析研究，掌握客观环境的发展趋势和动态，了解与危机事件发生有关的微观动向，从而敏锐地察觉环境的变化，保证当环境出现不利的因素时，能及时有效地采取措施、趋利避害。

　　企业要及时识别、评价企业生产经营中的薄弱环节以及外界环境中的不确定性因素，观察、捕捉企业出现危机前的征兆性信息。

由于几乎所有的危机发生前都有不同程度的前兆，所以企业应当及时捕捉这些信息，及早进行必要的防范，努力确保企业的薄弱环节不会转变为危机，不会扩大到影响企业经营的地步，并对其可能造成的危害进行评价。

企业出现危机的前兆主要表现在：

管理行为方面：

不信任属下，猜疑心很强，固执己见，使员工无法发挥能力，对部下的建议听不进去，一意孤行；经营策略方面：

计划不周，在市场或政策调整等发生变化时，无应变能力；经营环境方面：

市场发生巨变，市场出现强有力的竞争对手，市场价格下降等；内部管理方面：

员工关系紧张，职工情绪低落，生产计划性紊乱，规章制度无人遵守等；经营财务方面：

亏损增加，过度负债，技术设备更新缓慢等。

　　（三）危机预测子系统

　　科学的预测是危机管理的前提，该系统应能预测企业危机的演变、发展和趋势，为管理者进行危机控制和管理提供科学的依据。

首先，对企业经营方面的风险、威胁进行识别和分析，如产品质量、环境、人身安全、财务、营销、自然灾害、经营欺诈、人员及计算机故障等，从而准确地预测企业所面临的各种风险和机遇；其次对每一种风险进行分类，并决定如何管理各种风险；再次，对已经确认的每一种风险、威胁的大小及发生概率进行评价，建立各类风险管理的优先次序，以有限的资源、时间和资金来管理最严重的一种或几类风险。

这个过程可以通过下面的危机预测方格图加以解决，如图2所示：

　　危机预测方格图以坐标的方式表现了上述两种因素的各种组合方式，两种因素划分为9个刻度，因此可以有81种组合，形成了81个方格，每个方格就表示“危机发生概率”和“危机损害程度”。

这两种基本因素以不同程度结合为一种危机发生模式。

其中5种典型的组合，表示了5种典型的危机发生模式：

1.1表示损害较小且发生的可能性也小的危机；9.1表示最可能发生，但损害一般的危机；5.5表示损害一般，发生概率也一般的危机；1.9表示损害严重但发生的概率小；9.9则表示最有可能发生且损害严重的危机。

上述5种典型的方式，也仅仅是一种理论上的描述，都是较极端的情况。

在实际的生活中，很难出现如此纯粹的危机发生方式。

企业可以依据企业自身的内外部客观环境，建立危机来源与危机预测的匹配关系，从而确定各类风险管理的优先次序。

　　（四）危机警报子系统

　　危机警报子系统主要是判断各种指标和因素是否突破了危机警戒线，根据判断结果决定是否发出警报，发出何种程度的警报以及用什么方式发出警报。

首先是确定每一个指标的可接受值与不可接受值，以可接受值为上限，以不可接受值为下限，计算其现实危机程度，并转化为相应的评价值；其次将各个指标的评价值加权平均得到企业危机的综合评价值，最后与企业危机临界值相比，即可进行危机警报。

　　（五）危机预处理子系统

　　企业危机以多种形式威胁着一个企业的生命。

因此要预先制定危机预处理方案，把危机消灭在萌芽状态。

危机的性质有物质、金融财务、意识形态和管理等方面。

虽然企业的危机各不相同，但企业危机管理原则与目的是一致的。

企业要想摆脱危机，步入正轨，就必须预先制定预处理方案，以确保危机到来时，能够处于主动地位，从而削弱危机带来的负面影响，甚至可以使危机变成机遇。

　　三、企业危机预警系统的运作

（一）警源的确认

　　危机预警系统的运作，要求企业必须首先明确自己面临的危机是什么?

哪些方面存在着危机?

一般来说，企业最常见的危机主要有产品危机、财务危机、人力资源危机、信用危机、公害危机和突发事件六个方面。

此外，企业还会遭遇财产、品牌等等一系列危机。

下面用简单的雷达图（图3），将上述六种企业常见的危机加以表示，使企业更能直观地确定本企业所面临的危机。

　　如图3所示，雷达图的绘制方法是：

首先，画出三个同心圆，同心圆的最小圆圈代表同行业平均水平的1/2值或最低水平，中间圆圈代表同行业平均水平，又称标准线，最大圆圈代表同行平均水平的1.5倍；其次，把这三个圆圈的360度分成六个扇形区，分别代表产品危机、财务危机、人力资源危机、信用危机、公害危机、突发事件六个指标区域；再次，从圆心引出六条射线，每条射线表示一种指标的比率，各射线与外圆相交，并标明指标名称及标度，指标线的比例尺及同心圆的大小由同行业的平均水平来决定；复次，把企业的相应指标值用点标在射线上，以线段依次连接相邻点，形成不规则的多边形，就代表了企业危机来源的状况。

　　据图3可以看出，当指标值处于标准线以内时，说明该指标低于同行业水平，需要加以改进；若接近最小圆圈或处于其内，说明该指标处于较理想状态，是企业的优势所在；若处于标准线外侧，说明该指标处于极差状态，是企业经营的危险标志。

（二）预警指标系统的设计与警度预报

　　任何一种经济现象都具有多方面的特征，指标体系就是对经济现象特征的整体描述。

企业危机的各种警兆只有经过警情指标来加以量化、说明与解释，才能得到科学、全面的反映。

在企业的不同层次、不同角度设置预警指标监测防范体系，一旦发生“病情”，决策者可立即得到警报并采取相应的防范手段和措施。

　　1、危机预警指标系统设计

　　表1是针对一般企业构筑的企业危机预警指标系统，共7类18项。

其中，新产品销售率是指一定时期内企业新产品销售额与其全部产品销售额之比，用以反映企业新产品的规模和更新速度。

以下指标系统并不包括企业所有的指标，只是几个主要的指标，企业可根据不同情况和时间在此基础之上作些调整与补充。

　　2、企业危机警度预报

　　建立了危机预警指标体系后，就可以进行企业危机警度的预报。

首先，对每一个评价指标确定一个可接受值与不可接受值，然后以可接受值为上限，以不可接受值为下限。

计算其现实危机程度，并转化为相应的评价值，再将各个指标的评价值加权平均得出企业危机的综合评价值。

最后与企业危机警度标准相比，即可得出警度。

要提高预报的可信度，关键是各项指标的可接受值、不可接受值及权数的确认。

确认得合理科学，危机预报的可信度才会高。

为此，可接受值可采用本行业或企业的最低或最差水平。

　　总之，企业危机预警系统是一个层次高、结构复杂、相关性强的系统。

其系统的思想是评估和监察企业内外环境的变化，将环境威胁转化为企业的发展契机。

在制定重大方针、政策和措施时要考虑到未来的问题和危机，以确保企业能够持续向前发展。

因此，建立企业危机预警系统的目标应是预防危机，防患于未然，使企业顺利达到目标。

对企业而言，内部、外部环境的任何变化，都会对企业的利益发展乃至生存产生重大的影响。

如果企业建立了危机预警系统，全面、系统、连续地搜集正在变化的与企业发展相关的重要信息，发现并预知一切可能的变化，就可以促进企业决策者预先采取相应的措施，制定新的发展战略，寻求新的发展机遇。