叶国富董事长集团年会讲话全文.docx
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叶国富董事长集团年会讲话全文
叶国富董事长集团年会讲话全文
全球各地的朋友们，莅临现场的女士们先生们：
大家下午好！
我刚才从后面走过来，突然想到一个事情，一个公司的年会从宾馆到体育馆，是一个不可小觑的飞跃。
能完成这个飞跃的，能在体育馆开年会的企业，目前在中国寥寥无几，在广州就更少了。
从“宾馆”到“体育馆”，名称上虽只差一个字，但我和我们的团队艰辛地走了十年，甚至超过十年。
今天，我们集团能济济一堂，在此相聚，这是非常值得自豪和庆贺的。
在体育馆开年会，我认为要满足几个条件，第一要人多；第二要有实力；第三还要舍得花钱。
满足这几个条件在体育馆开年会的，对任何一个公司都是一个跨越。
我想今天这个年会，对赛曼，对我们团队，对我来讲，都是新的开始。
大家看大屏幕上这张照片，能不能找到你认识的人？
这张照片是前几天13日在杭州一个内部交流会后的大合影，站在我后面的是马云，还有史玉柱、冯仑。
为什么我能参加这个会议？
要回答这个问题，我们有必要回顾一下刚刚过去的2015。
2015的冷与热
2015，我认为可以概括为两个字，“冷”和“热”。
我能参加杭州的圆桌会议，我认为跟这个有关系。
什么是冷？
当然是指外部的经济环境非常冷。
什么是热？
当然是指我们名创优品、我们赛曼控股集团很热。
正是这一冷一热巨大的“温差”，让我们集团瞬间在中国强势亮相，亮瞎了很多人的眼睛。
不少的专家学者、媒体记者都想采访我们，想报道我们，想了解我们，想搞清楚：
为什么外面那么“冷”的情况下，你为什么不冷，甚至热火朝天？
我们来看看2015年发生了些什么事情。
股灾，半年时间18次千股跌停，是中国股市有史以来最厉害的一次；全国工厂倒闭约787000家，外贸整体崩塌；互联网恐慌，99%的电商不赚钱，只有1%的电商靠卖假货赚钱，太可怕了！
双11卖了900多亿，传闻后来退了很多货，具体的金额我不知道，也不方便讲。
窥一斑而见全豹，观滴水可知沧海，2015年，全球经济进入前所未有的寒冬。
反观我们的内部环境，2015年名创优品1100家，销售额突破50亿。
昨天跟前天，我们团队做了一个有趣的探讨：
今天在全球，能两年时间在全世界开1100家店，销售额突破50亿，第三年的目标是100亿，且同时满足销售规模、店铺数和区域三个维度的，目前在全球没有第二家，没有第二个团队。
而创造这种奇迹的就是在座的各位，我想这里应该有掌声，这掌声献给值得自豪的我们自己，我也代表集团谢谢你们！
2015，外面很冷，我们很热！
不过，问题来了，热会发生什么情况？
一旦过热，就容易浮躁，一浮躁就容易目空一切，以为老子天下第一。
我也看到我们团队很浮躁，14号我跟我们1000多名店长讲，我说你们是幸运的，你们能走到今天坐下来开这个会，你们是无比的幸运，有多少店长、区域经理甚至我们个别高管无比的浮躁，已经掉队了。
那天会议上，我向店长和区域经理提出了几个问题：
你们认为这个行业好做吗？
他们说行业不好做；你们认为名创优品好做吗？
他们说好做。
我们的店长和区域经理，很多是从服装行业过来的，还有的是从很大牌的服装品牌企业过来的。
很多很有名的服装品牌在顶级的购物中心，一个月才做20万的业绩，我们随便一个购物中心的店铺业绩都是70万，80万，过100万很正常。
今天，我开诚布公地告诉大家这个行业很不好做。
名创优品这个模式，表面上看很简单，但是背后很复杂。
去年冒出很多竞争对手，今年，死得差不多了，明年一定会死掉更多。
这个行业非常不好做，这个行业要么是垄断巨头，要么什么都不是，是个零和游戏。
这个行业永远没有第二名、第三名、第四名、第五名。
因此，我们的团队，特别是名创优品的经理、店长，一定要看清这个形势，千万不要浮躁。
否则这个浮躁会害你自己。
我讲过，名创优品是这两年来在全球非常罕见的案例。
不管是优衣库、阿迪达斯、耐克等都做不到两年在全球开1100家店，甚至连苹果都做不到。
但我们这个团队做到了，这就是我们的底气。
2015外部的环境很冷，我们很热，但我希望不要因为我们自己的热让大家误以为经济环境很好，外面很好，大家都好，这个世界很好。
我们每个人都要有危机感，切记，我们好并不代表外面好，我希望外面都好，但是现实就是现实，外面依然很冷。
我们的团队一定要高度警惕，不要因为我们好，就认为外部的环境好，我再重复这句话，千万不要有这种想法，认为经济环境好了，一切都好做了，外部环境依然很冷。
我们要时刻保持一颗清醒的大脑，戒骄戒躁，踏实前行。
走出去，引进来
2015的冷和热都已经过去，即将发生的2016，我认为第一步是“走出去，引进来”。
2016，集团的目标确立为“管理年”、“业绩年”和“国际年”。
告诉各位，名创优品2016在中国的布局，不会像刚进入的那两年那么疯狂了。
过去是打江山插红旗的时代，我们必须通过这种手段和我们品牌的强大进行强势压制，现在基本做到了，我看到今年很多模仿我们的品牌一个个在关店。
2016，我们会适度控制市场规模，控制店铺拓展速度，但是要做好管理，要通过内部的控制和精细化管理来提高名创优品的单店业绩。
这就是我对名创优品2016年中国市场的规划和战略。
大家一定要记住，是“管理年”、“业绩年”，要通过精细化管理，来提升我们店铺的业绩。
“国际年”，就是要走出去。
2015年我们在新加坡、在迪拜开了几个店，我认为远远不够，2016年再加快一点。
但主要的精力依然放在国内，要提升业绩，加强管理。
我们每年的战略和策略都不一样。
2014、2015是“开店年”，2016是“管理年”，“业绩年”和“国际年”，然后“走出去引进来”。
2016年我们会引进很多，比如说必奢、万达·195全球购跨境进口商品城等项目。
大消费，大金融
什么叫大消费？
我们很多项目都可归结为消费行业。
众所周知，过去拉动中国经济增长的三驾马车是投资、外贸和消费。
投资，又叫“铁公鸡”，是指铁路，机场基础设施，高速公路，还有国道等。
外贸，即出口。
今天，很遗憾地告诉大家，这两架马车都熄火了，只剩消费了。
在美国，消费占了GDP三分之二以上，而我们中国，消费占不到30%，所以从中央到地方政策，未来要拉动经济增长，拉动就业，唯一的办法就是消费。
为什么国家在不断的降息再降息？
这就是要把你的钱逼出来，不要存钱了，没有利息，去消费。
未来2016年必定是消费爆发拉动经济的元年。
名创优品的消费品，哎呀呀生活馆的消费品，必奢的消费品，包括我们即将要开的万达·195全球购也是消费品，全都是消费品。
我们一切围绕消费品，围绕生活必需品来做文章，积极收割国家经济政策的红利。
什么是大金融？
过去的十年是什么？
是房地产时代，是投资时代。
下一个十年，是金融时代，如果你不跟金融挂钩，你将会失去一个很好的时代。
你看美国是靠什么，美国肯定是靠金融支撑一个国家，一个国家经济发展到一定程度，就是消费和金融了，不是加工、制造。
现在中国的产能严重过剩，要继续高速增长就只能靠金融和消费。
今天，北京、上海、广州的生活水平，一点都不亚于纽约、东京、香港、新加坡。
以前讲发达国家，说人均有多少辆私家车，今天在北上广深，家里面只要是上班的，基本上都有辆小车开。
北上广深、沿海发达城市，长三角、珠三角很多城市，今天的收入水平和发达规模一点都不亚于发达国家，这些城市一定会发展金融。
我们看看华润，是央企，旗下有华润银行，是有金融的实业。
华润也是个消费品，管1021家企业，有21个利润中心，它有两驾马车，一是实业，一是金融。
再看看阿里巴巴，有网商银行，还有支付宝、余额宝、蚂蚁金服，很多，阿里下面的金融产品不亚于一个大银行，比中国现在最牛的银行还要牛逼，这就是阿里金融。
做金融，是未来一个企业做大做强的标准。
所以下一个时代一定是“大消费、大金融”，这也是未来十年的方向，咱们集团一定要把握住这个时代的窗口。
让大消费与大金融成为未来拉动集团奔驰的两驾马车。
大跨界，大融合
那么如何让集团的两驾马车跑起来呢？
这就要求我们集团、我们的团队必须做到大跨界大融合。
怎么跨界？
线上线下跨界，不同行业之间的跨界。
跨界的背后是什么？
是建一个生态圈。
现在牛逼的企业都在跨界，你们去看京东、腾讯、乐视、小米、华为等等都在跨界，阿里巴巴也是一个超级跨界企业。
所有企业都在跨界，你不跨界，你就没有强大的竞争优势。
跨界是我们企业未来竞争的基本法则，如果违背了基本法则，我们会失去很多机会。
真正的跨界，第一你要有资源去跨界，第二你要有想法去跨界、敢于去跨界，我们很多老一辈不敢去跨界，当然也跟他没有这个资源有关，没法突破自己，所以跨界不是一般企业可以玩的。
未来成功的企业，一定是线上线下紧密融合的跨界企业。
昨天我见了广州市外经贸一位领导，他说以前我们不了解你们集团，现在了解后发现你们就是我们要找的“走出去”的中国样板。
他说阿里巴巴到现在都没有走出去，依然还只在中国发展，没有到美国、欧洲，没有到其他国家去发展。
他说你们才是我们中国要立的标杆企业，你们才是代表中国真正走出去的最牛逼的企业。
你想想，你们在呼应中国“一带一路”的政策，走出去引进来融合世界。
第一，“走出去”，名创优品走向了全世界；“引进来”，以万达·195全球购为平台把全世界的产品引到中国来。
第二，以名创优品为平台实现真正的B2B2C（从总部到店铺的B2B，再从店铺到个人的B2C）。
前两天李克强总理在北京讲，以后就不存在线上线下了，要讲线上线下综合竞争力。
什么是融合？
怎么融合？
人与人的融合，事与事的融合。
现在集团有很多项目，这些项目之间怎么融合，项目之间团队怎么融合？
这是摆在我们面前的现实问题。
我希望不要老人看不起新人，新人融不进老人。
不要因为我老资格，我老员工，很牛，就看不起新人，更不能出现，来的很多新人都以为水平很高，我就看不起老人。
现在集团就存在不相融的问题，人的融合和事的融合，未来将成为我们集团里面重要的一个事情。
如果人融合不了，我们就发挥不了协同效应。
所以下一步，我们一定要真正成为中国的标杆企业，这是一个国家的面子工程。
不仅我们自己要做好，还为国家争光。
公司平台化，项目专业化
大跨界、大融合绝对不是口号叫出来的。
要实现集团的大跨界和大融合，我认为集团必须真正实现“公司平台化、项目专业化”。
这就要求名创优品的团队只专注名创优品，互联网金融的团队只专注互联网金融，彼此不要耗费太多的时间去分析和关注对方，因为我们中间会有一个专门的部门去做线上线下虚拟和实体的融合。
我们会通过互联网虚拟手段来做到金融跟实体的结合、实体和虚拟的结合，这由一个单独的部门来做。
过去的一年，有人问，你做那么多项目，会不会分心？
不会。
公司平台化，项目专业化，一定是专业的人干专业的事，名创优品的人踏踏实实的去做名创优品的事，绝对不干预金融的事情。
当然，这些跨界做好，都是互相帮助的。
比如名创优品有些人开店没钱，可以通过金融来融资，比如我们做名创国际旅行是干嘛？
是给店铺拉业绩的。
我们在广州、珠三角试一下，效果非常好，下一步明年我们要全国推开，在名创优品消费多少钱可以抵国际旅游券，这是拉动、互补，是互相支持，而不是扯后腿。
绝对不会说国际旅游会影响名创的发展，它一定会支持名创的发展，互联网金融一定会大力的支持名创的发展，包括金融也可以支持必奢的发展。
它们之间一定是互相发生化学作用的，不是互相影响互相拆台的。
我们很多合作伙伴会想，你们会不会互相竞争？
不会。
我们做的项目都没有互相竞争的项目。
比如万达·195全球购，我们会通过这个平台把全球非常好的产品带到中国，然后发现适合名创的，也可以进入名创的系统，为名创打造一个国际有竞争力的产品平台，这之间是互相支持的，一定不是互相竞争的，大家记住“公司平台化、项目专业化”。
组织应变能力和执行力，航空母舰
大家都在研究今天美国成功的企业家，发现不是哈佛大学毕业的做企业家多，而是西点军校出来的比较多。
过去我们知道西点军校执行力比较好，我告诉各位，如果说西点军校执行力好，在座的包括我们中国的企业家和所谓的专家学者，都只看到了一个表面。
大家应该看到，打造一个强大的国家，除了执行力外，其实最强大的是组织应变能力。
美国军队怎么打仗？
现在的美国军队打仗不再是大部队打仗。
今天，美国打仗都是派个小分队上去，这个小分队很强大，武器很先进，先去的狙击手带着全身武器，一个个干掉。
包括上个月中国的军队改革也在做这个事情，在优化我们中国军队的组织应变能力，战场那么复杂，你怎么可能坐在办公室里指挥地方呢。
一定是在前面的人最了解敌情，到底是一万人还是五千人，还是五十个人。
要是一千个，五百个人，我们十个人把他干掉。
如果发现对方一万人，我们几个躲起来，把设备拿出来一定位，飞机大炮谁来，直接干掉。
这就是军队强大的组织应变能力。
商场如战场，商场的竞争跟战场没有本质的区别，谁活到最后，谁就赢了。
企业在打仗的时候，形势在不断的发生变化，所以我们必须要变，我们的组织应变能力要灵活，要变，如果不变的话，就是一个僵化的组织，打不了这个仗。
大家一定要注意，有些美国的公司很厉害，但人家只有100个人的规模。
百来号人的公司就能把业务做到全球。
比如说Uber，Uber当初只派三个人来广州，就把广州拿下。
这三个人不是一般的人，设备很先进，可以调动公司所有的资源，需要什么资源，可以在ipad里面直接调动。
Uber三个人拿下一座城市，到一个国家派12个人就可把一个国家拿下。
美国的企业组织应变能力在发生变化，我们该向他们学什么呢？
学强大的执行力和组织应变能力，所有的能量都在总部，任何人都可以通过终端来调动后台所有的资源。
回到我们的团队，组织应变能力是不是那么僵化呢？
我们有些店，很好店，100万200万，可以安排20个人，30个人，但是当我们店铺的业绩在50万的时候，我们还是安排20个人，30个人吗？
我们有没有立即调整组织结构，只要5个人10个人呢？
我们团队内部一定要思考，我们的组织应变能力有没有随时发生变化？
随时调整我们的组织应变能力和作战能力？
下一步在集团里面，一定要在组织应变能力上下功夫。
你的商品中心真的要那么多人吗？
你的运营管理中心一定要那么多人吗？
你的组织应变能力有没有发挥到极致？
每个人有没有发挥作用？
所以，执行力和组织应变能力是衡量我们企业未来核心竞争的能力。
我再讲讲航空母舰。
航空母舰有什么价值？
什么叫平台？
什么叫跨界？
这些年互联网企业都在讲跨界，是他们首创吗？
当然不是，早在1943年美国就搞跨界，航空母舰就是非常好的跨界，上面有飞机有大炮，什么武器都有。
航空母舰就是非常标准的跨界平台。
告诉各位，航空母舰是衡量一个国家的综合实力，可以说它是一个移动的作战基地。
美国就在离你最近的公海放一艘航空母舰，上面什么武器都有，想打你只要20分钟飞机就飞过去了，无人机隐形机大炮什么都有。
曾经日本想了个东西，说你航空母舰那么强大，想把航空母舰炸掉，但还没接近航空母舰的时候，已经被航空母舰上的反侦察机直接打回去了。
所以这个东西就相当于一个移动的军事基地，今天赛曼控股集团跨界搭平台，就是要建一个能打胜仗的航空母舰。
未来的企业如果你没有这个航空母舰，你根本没有参与市场竞争的武器。
活下去
在座的有多少人看过琅琊榜，举手我看看。
琅琊榜第一集有一句很经典的话，叫什么。
大家一起回顾一下。
小苏从悬崖上掉下去时，他父亲告诉他，活下去、活下去。
只有活下去你才有希望。
今天不管我们在座的供应商也好，合作商也好，名创优品也好，我们赛曼集团也好，就是要活下去，就是不停的活下去。
每一年都要活下去，活下去是我们的战略。
我们每个人都要思考，如何优化我们的组织应变能力，如何去引进好的东西，让我们集团活下去。
你看琅琊榜的梅长苏他不活下去，他最后有那个机会翻身吗？
有机会能证明自己清白吗？
没有。
所以不管任何理由一定要活下去。
梅长苏在这过程中经历了那么多困难，始终没有放弃。
忍受那么多痛苦始终没有放弃活下去的勇气。
同样，越是经济寒冷的冬天，我们越要活下去。
尤其是未来三年，将是中国企业的“自然灾害年”，谁能活到2019年谁将是王者。
我们所有的战略、所有的东西都要围绕这三个字，“活下去”。
我们的团队一定要学会在在危机中求发展，适应新常态。
一定要抓住消费增长的机会，利用优质低价战略迅速出击，这两年任何企业包括供应商、合作商等考虑的不是要赚多少钱，首要考虑的是如何活下去，唯有活下去才有更大的发展机会。
这是我们的重大机会窗，我们要敢于在这个战略机会窗开启的时期，聚集力量，扑上去，撕开它，纵深发展，横向扩张，我们的战略目的，就是高水平地把管道平台做大、做强。
我们赛曼集团的目标是100亿美金，希望我们用最快的速度缩小跟一些国际巨头的距离。
一旦战略方针及布局确定，我们要坚定不移前进，绝不动摇。
时代呼唤我们，我们要用自己的青春去创造奇迹。
我也希望我们的合作伙伴，不管是过去的合作伙伴，还是未来的合作伙伴，不管是中国的合作伙伴，还是全球的合作伙伴，都希望在这个寒冷的经济冬天，活下去。
活下去就有希望。
幸福感
我希望赛曼控股集团是个有幸福感的企业，不仅让我们的内部员工觉得幸福，还要为社会整体幸福感提升贡献力量。
幸福感怎么来？
今天的名创优品，不是简单地在售卖一件件货，而是在做名创模式。
名创模式是什么？
就是让每个人都很轻松方便地拥有生活用品，国际旅游，进口商品，奢侈品，互联网金融理财用品等。
前几天，我坐飞机，后来上来几个人，发现有三个人都拿着名创优品的袋子上来，顿时我感觉到，我一直在追求的使命感在那一刻爆发出来了。
我跟那三个人聊了下，他们不知道我的身份，我说这个名创优品怎么样，为什么你们都买了一大袋子，他们说很好很便宜，我们一买，忍不住手，一买就是一大袋。
我感觉那一刻我内心无比自豪，我内心说我把你们物价降下来了吧。
所以那一刻，我感觉到我的价值体现出来了，我们团队的使命感出来了。
我们的使命就是让这个社会变的更幸福，让每个人过的更幸福。
如何变得更幸福，就是降低全人类的生活压力、每一个人的生活压力。
不要认为一个店员的工作很辛苦，我们要给每个店员赋予使命感。
我们的店长、店员也不要认为，你们只是个卖产品的，你们要感觉到你们为别人节约了多少生活成本，是一件多么伟大的事情。
本来这个产品卖100块钱的，我们拿10块20块能买到，难道不伟大吗？
难道不幸福吗？
这就是我们要做的事情。
我们要坚定不移的把这个使命做下去，让每个人都知道我们为这个社会创造的价值。
不仅是中国，还有全球。
我发现不仅中国人需要我们，外国人更喜欢我们。
我告诉各位，你到广州北京路去看。
我今天早上从那回来，早上去的大部分都是老外。
不要小看名创优品，你不仅仅是在做店员、店长，你还在为这个社会降低生活压力、提高社会幸福感做贡献。
所以我们要内建幸福的企业，外担幸福的责任，解放全人类的消费压力、生活压力，提升幸福感。
如何打造幸福企业，我们要具备一个什么样的心态去打造幸福企业？
我去年分享了这句话，今年还继续保留，StayHungryStayFoolish，我们要打造幸福企业，我们就要有这种心态，最终能为这个社会、人类做出我们应该做出的贡献。
StayHungryStayFoolish，求知若渴,虚心若愚。
我今天讲了很多，希望我们每个人都要记住，就是要提升幸福感，就是要降低他们的生活压力和消费压力。
谢谢大家！
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