组织协调措施.docx
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组织协调措施
组织协调措施
第一节监理的协调程序
监理单位受建设单位委托，是施工现场唯一的管理者，是代表建设单位合法权益，按照《监理委托合同》要求进行监理服务。
监理单位将自己置于协调工作的中心位置，而发挥积极作用，整个工程建设过程中都要在总监理工程师的协调之下，积极解决工程建设中的问题，推动工程建设的顺利进展，监督建设单位与承包单位签订的工程建设合同的履行。
加强监理方的自身建设，处理好业主、承包单位、设计单位和政府部门的关系，是促使工程顺利进行的重要条件之一。
合同关系业务关系
合同关系业务关系
监理关系
合同关系
第二节建设工程监理组织协调的方法
一、会议协调法
1、会议协调法是建设工程监理中最常用的一种协调方法，实践中常用的会议协调法包括第一次工作会议、监理例会、专业性监理会议等。
2、第一次工地会议是建设工程尚未全面展开前，履约各相互认识、确定联络方式的会议，也是检查开工前各项准备工作是否就绪并明确监理程序的会议。
第一次工地会议应在项目总监理工程师下达开工令之前举行，会议由监理工程师和建设单位联合主持召开，总承包单位的授权代表参加，也可邀请分包单位参加，必须时邀请有关设计单位人员参加。
二、监理例会
1、监理例会是由监理工程师组织与主持，按一定程序召开的，研究施工中出现的计划、进度、质量及工程款支付等问题的工地会议。
监理工程师将会议讨论的问题和决定记录下来，形成会议纪要，供与会者确认和落实。
监理例会应当定期召开，宜每周召开一次。
2、参加入包括：
项目总监理工程师（也可为总监理工程师代表）、其他有关监理人员、承包商项目经理、承包单位其他有关人员。
需要时，还可邀请其他有关单位代表参加。
3、会议的主要议题如下：
（1）对上次会议存在问题的解决和纪要的执行情况进行检查；
（2）工程进展情况；
（3）对下月（或下周）的进度预测；
（4）施工单位投入的人力、设备情况；
（5）施工质量、加工订货、材料的质量与供应情况；
（6）有关技术问题；
（7）索赔工程款支付；
（8）业主对施工单位提出的违约罚款要求。
4、会议纪录（或会议纪要）：
会议记录由监理工程师形成纪要，经与会各方认可，然后分发给有关单位。
会议纪要容如下：
（1）会议地点及时间；
（2）出席者、职务及他们代表的单位；
（3）会议中发言者的及所发表的主要容；
（4）决定事项；
（5）诸事项分别由何人何时执行。
5、专业性监理会议：
除定期召开工地监理例会以外，还应根据需要组织召开一些专业性协调会议，均由监理工程师主持会议。
三、交谈协调法
1、可采用“交谈”方法。
交谈包括面对面的交谈和交谈两种形式，无论是部协调还是外部协调。
2、它是寻求协作和帮助的最好方法。
在寻求别人帮助和协作时，往往要及时了解对方的反应和意见，以便采取相应的对策。
另外，相对于书面寻求协作，人们更难于拒绝面对面的请求。
因此，采用交谈方式请求协作和帮助比采用书面方法实现的可能性要大。
3、它是正确及时地发布工程指令的有效方法。
监理工程师一般都采用交谈方式先发布口头指令，这样，一方面可以使对方及时地执行指令，另一方面可以和对方进行交流，了解对方是否正确理解了指令。
随后，再以书面形式加以确认。
四、书面协调
当会议或者交谈不便或不需要时，或者需要精确地表达自己的意见时，就会用到书面协调方法。
书面协调方法的特点是具有合同效力。
1、不需双方直接交流的书面报告、报表、指令和通知等。
2、需以书面形式向各方提供详细信息和情况通报的报告、信函和备忘录等。
3、事后对会议记录、交谈容或口头指令的书面确认。
五、访问协调法
访问法主要用于外部协调中，有走访和邀访两种形式。
走访是指监理工程师在建设工程施工前中施工过程中，对与工程施工有关的各政府部门、公共事业机构、新闻媒介或工程毗邻单位等进行访问，向他们解释工程的情况，了解他们的意见。
邀请是指监理工程师邀请上述各单位（包括业主）代表到施工现场对工程进行指导性巡视，了解现场工作。
因为在多数情况下，这些有关方面并不了解工程，不清楚现场的实际情况，如果进行一些不恰当的干预，会对工程师产生不利影响。
这个时候，采用访问法可能是一个相当有效的协调方法。
六、情况介绍法
情况介绍法通常是与其他协调方法紧密结合在一起的。
它可能是在一次会议前，或是一次交谈前，或是一次走访或邀访前向对方进行的情况介绍。
形式上主要是口头的，有时也伴有书面的，介绍往往作为其他协调的引导，目的是使别人首先了解情况。
因此，监理工程师应重视任何场合下的每一次介绍，要使别人能够理解你介绍的容、问题和困难、你想得到的协助等。
总之，组织协调是一种管理艺术和技巧，监理工程师尤其是总监理工程师需要掌握领导科学、心理学、行为科学方面的知识和技能、如激励、交际、表扬和批评的艺术、开会的艺术、谈话的艺术、谈判的技巧等等。
只有这样，监理工程师才能进行有效的协调。
第三节做好项目监理部部的协调
监理部首先要搞好部关系的协调，因为一方面作为一个项目的建设监理，不是由一、两个人就可以完成的，通常是由多人组成的、按一定专业比例的，并按责任围进行科学分工的群体；另一方面除主体项目外，还有若干个配套项目。
为此，部关系的协调，实际上是监理本身的协调工作，这里包括部组织关系的协调、人际关系的协调等。
一、总监与各专业监理工程师之间的协调
工程项目监理组织系统是由监理人员组成的工作体系，这个系统的运转状态如何，部机制效应如何，效率如何，在很大程度上取决于人际关系的协调程度。
对项目系统来讲监理工程师应切实抓好人际关系的协调。
总监是组织协调工作的主要负责人，应首先抓好人际关系的协调。
要采用公开的信息政策，让大家了解项目实施情况、遇到的问题或危机，经常性地指导工作，和成员一起商讨遇到的问题，多倾听他们的意见、建议、鼓励大家同舟共济。
1、在人员的分工和工作安排上要量才录用。
要根据每个人的专业、专长进行有机组合、安排。
人员的搭配应注意能力互补、性格互补、年龄互补。
此外，人员配置应尽可能少而精，防止力不胜任和忙闲不均的现象。
要根据每个人的专长做到人尽其才，使之充分发挥个体优势和群体优势。
2、在工作委任上要职责分明。
对组织的每一个岗位，都应订立明确的目标和岗位责任制，还应通过职能清理，使管理职能不重不漏，做到事事有人管，人人有专职。
此外，必须同时按责权利一致的原则明确岗位职权和分配标准，使每个人均能在组织部找到自己的合适位置，既无心理不平衡又无失落感。
3、在绩效评价上要实事。
总监应该发扬作风，实事评价监理组人员的工作，注意从心理学、行为科学的角度激励每个成员的工作积极性，按监理规划实施任务的布置和指导，使监理组每个成员热爱自己的工作，并对工作充满信心和希望，谁都希望自己的工作做出成绩，并得到组织肯定。
但工作成绩的取得，不仅需要主观努力，而且需要一定工作条件和相互配合。
评价一个人的绩效应实事，夸大和缩小都不利于团结，更不能有意无意的将成绩归功于某个人，以免无功自傲或有功受屈。
4、在矛盾调解上要适可而止，恰如其分。
事实说明监理组织部的矛盾是难免的，也是正常的现象，一旦出现矛盾就应进行调解。
调解要恰到好处，一是要掌握大局，二是要注意方法。
通常的矛盾是工作上的意见分歧，除个别情况外，一般部矛盾是反映工程矛盾，也是建设监理部机制运行中所呈现问题的具体化。
为此，除做好协调工作外，更要考虑总结监理当中一些深层次的问题，通过改革、调整，使监理工作更趋完善。
总监要多听取项目组成员的意见和建议，及时沟通思想。
如果通过及时沟通、个别谈话、必要的批评、还无法解决矛盾时，应采取必要的岗位变动措施。
对上下级之间的矛盾要区别对待，是上级的问题，应作自我批评；是下级问题，应启发诱导；对无原则的纷争，应当批评制止。
这样才能使人们始终处于团结、和谐、热情高涨的气氛之中。
二、各监理项目组、各专业监理工程师之间的协调
一个综合的建设项目中的各项目分别由不同的项目监理组承担监理任务，并组成一个统一的工作体系。
而每个单项工程都紧紧联系着建设项目的按时投产，互相之间也存在着工程衔接问题，临时工程向永久工程的过渡和转换问题，特别是还存在着总体网络图中的时差配合问题。
工程项目系统是由若干子系统（项目组）组成的工作体系，每个项目组都有自己的目标和任务。
如果每个项目组都从整个项目的整体利益出发，理解和履行自己的职责，那么整个系统就处于运行有序的良性状态，否则整个系统将处于无序的紊乱状态，导致功能失调，效率下降。
按照提高监理专业化程度和工作效率的要求，监理组织应进行严密的专业分工，为了提高各专业的工作效益，各专业间必须进行相互协作和配合，明确各部门之间是什么关系、工作中有什么联系与衔接，找出易出矛盾之处，加以协调。
对于协调中的各项关系，应逐步走向规化、程序化，应有具体可行的协调配合方法。
根据各项目系统部均存在有机联系的特点，协调的主要工作是：
1、建立联系制度。
如采用工作例会、项目联系碰头会，并按时发会议纪要。
采用工作流程图或信息卡等方式沟通信息，这样可使局部了解全局，并在协调意见约束下，服从和适应全局需要。
2、约定配合关系。
要事先约定各项目组在工程配合中的相互关系，以及各结合部工程部衔接的工序和协作关系，而且还要明确其中有主办、牵头和协作配合之分，事先约定防止脱节和耽误工作。
对涉及专业较多的关键工序，可实行各专业监理会签制度，做到各专业会签手续齐全后，方可签发下道工序开工命令，以防漏检。
3、目标分解。
除项目之间的配合外，事实上每个项目所属的若干子系统和若干个单位工程，它们之间同样存在着组织关系的协调问题。
因此要以合作协议、划分协议的形式做出明文规定，明确每个子系统、每个单位工程进度目标、分工的职责、权限以及相互间的协作顺序。
4、及时解决矛盾和冲突。
在工程进行的全过程中，要及时消除工作中的矛盾和冲突，消除方法应根据矛盾或冲突的具体情况灵活掌握。
比如土建和安装配合不佳导致的矛盾和冲突，应从明确配合关系入手协调；争功诿过导致的矛盾和冲突，应从明确考核标准入手协调；奖罚不公导致的矛盾或冲突，应从明确奖惩原则入手协调；一方过高要求导致矛盾和冲突，应从改进思想方法和工作方法入手协调。
5、对专业工种配合，要抓住调度环节。
一个工程项目施工，往往需要土建、机电、安装、装修等专业工种交替配合进行，其复杂性和技术要求各不一样，监理工程师就存在人员配备、衔接和调度问题。
交替进行有个衔接问题，配合进行有个步调问题，这些都需要抓好协调工作。
监理力量的安排必须考虑到工程进展情况，做出合理的安排，以保证工程监理的质量和目标的实现。
总之，系统部组织关系的协调归根结底，就是以进度目标的实现为前提，以综合工程的网络图为依据，动态地协调各专业之间的配合与协作，使各方的积极性都得以充分的发挥，取得协调的最佳效果。
第四节做好与项目业主、审计单位的协调
监理目标的顺利实现和与建设单位协调有很大的关系。
与建设单位的协调是监理工作的重点。
一、与项目业主之间的协调
建设监理是受业主的委托而独立、公正进行的工程项目监理工作。
监理目标的顺利实现和与业主协调的好坏有很大的关系。
目前，工程建设各方对监理制度的认识还不够，一些业主的行为不规，合同意识较差，随意性大，主要体现在：
一是基建管理模式，搞“大统筹，小监理”，一个项目，往往是业主的管理人员对监理工作干涉多，并插手监理人员应做的具体工作；二是不把合同中规定的权力交给监理单位，致使总监有职无权，发挥不了作用；三是不讲究科学，项目科学管理意识差，在项目目标确定上压工期、压造价，在项目进行过程中变更多或时效不按要求，给监理工作的质量、进度、投资控制带来困难。
因此，与业主的协调是监理工作的重点和难点，监理工程师应从以下几方面加强与业主的协调。
1、监理工程师首先要理解项目总目标和业主的意图。
对于未能参加项目决策过程的监理工程师，必须了解项目构思的基础、起因、出发点，了解决策背景，否则可能对监理目标及完成任务有不完整的理解，会给他的工作造成很大的困难，所以，必须花大力气来研究业主、研究项目目标。
2、利用工作之便做好监理宣传工作，增进业主对监理工作的理解，特别是对项目管理各方职责及监理程序的理解；主动帮助业主处理项目中的事务性工作，以自己规化、标准化、制度化的工作去影响和促进双方工作的协调一致。
3、尊重业主，尊重业主代表，让业主一起投入项目全过程。
尽管有预定的目标，但项目实施必须执行业主的指令，使业主满意，对业主提出的某些不适当的要求，只要不属于原则问题，都可先进行，然后利用适当时机，采取适当方式加以说明或解释；对于原则性问题，可采取书面报告等方式说明原委，尽量避免发生误解，以使项目进行顺利。
二、监理工程师应从以下几方面加强与审计单位的协调
1、履行监理单位廉政责任，配合履行共同的廉政责任，共筑工程。
2、本着实事的原则，配合审计单位的工作，做到工作扎实、数据可靠、资料详细。
3、严格执行工作流程，按程序要求。
第五节做好与项目承包、分包的协调
一、监理工程师对质量、进度和投资的控制是通过承包单位的工作来实现的，所以做好与承包单位的协调工作是监理工程师组织协调工作的重要容。
二、坚持原则、实事，严格按规、规程办事，讲究科学态度。
三、监理工程师在监理工作中应强调各方面利益的一致性和建设工程总目标。
寻找对目标控制可能的干扰，双方了解得越多越深刻。
监理工作中的对抗和争执就越少。
四、协调不仅是方法、技术问题，还是语言艺术、感情交流和用权度问题。
五、有时尽管协调意见是正确的，但由于方式或表达不妥，反而会激化矛盾。
而高超的协调能力则往往能起到事半功倍的效果，令各方面都满意。
六、施工阶段的协调工作容
1、与承包单位项目经理关系的协调。
监理工程师应既公正、又通情达理，并且科学公正的监理。
2、进度问题的协调，由于影响进度的因素错综复杂，因而进度问题的协调工作十分复杂。
3、质量问题的协调。
在质量控制方面应实行监理工程师质量签字认可制度。
对没有出厂证明、不符合使用要求的原材料、设备和构件，不准使用；对工序交接实行报验签证；对不合格的工程部位不予验收签字，也不予计算工程量，不予支付工程款。
在建设工程过程中，设计变更或工程容的增减是经常出现的，有些是合同签订时无法预料和明确规定的，对于这种变更，监理工程师要认真研究，合理计算价格，与有关方面充分协商，达成一致意见，并实行监理工程师签证制度。
4、对承包单位违约行为的处理。
在施工过程中，监理工程师对承包单位的某些违约行为进行处理是一件很慎重而又难免的事情。
监理工程师除了立即制止外，可能还要采取相应的处理措施。
5、监理工程师会发现，承包单位的项目经理或某个工程师不称职。
此时明智的做法是继续观察一段时间，待掌握足够的证据时，总监理工程师可以正式向承包商发出警告。
万不得已时，总监理工程师有权要求撤换承包单位的项目经理或工地工程师。
6、合同争议的协调。
监理工程师应首先采用协商解决的方式，协商不成才由当事人向合同管理机关申请调解。
只有当对方严重违约而使自己的利益受到重大损失且不能得到补偿时才采用仲裁或诉讼手段。
7、对分包单位的管理。
主要是对分包单位明确合同管理围，分层管理，将总包合同作为一个独立的合同单元进行投资、进度、质量控制和合同管理，不直接和分包合同发生关系。
对分包合同中的工程质量、进度进行直接跟踪监控，通过总包单位进行调控，纠偏。
分包单位在施工中发生的问题，由总包单位负责协调处理，必要时，监理工程师帮助协调。
当分包合同条款与总包合同发生抵触，以总包合同条款为准，此外，分包合同不能解除总包单位对总包合同所承担的任何责任和义务。
分包合同发生的索赔问题，一般由总包单位负责，涉及到总包合同中业主义务和责任时，由总包单位通过监理工程师向建设单位提出索赔，由监理工程师进行协调。
8、处理好人际关系，在监理过程中，监理工程师处于一种十分特殊的位置。
监理工程师必须善于处理各种人际关系，既要严格遵守职业道德，礼貌而坚决地拒收任何礼物，以保证行为的公正性，也要利用各种机会增进与各方面人员的友谊与合作，以利于工程的进展。
第六节做好与设计单位的协调
1、监理单位必须协调与设计单位的工作，以加快工程进度，确保质量，降低消耗。
2、真诚尊重设计单位的意见。
3、施工中发现设计问题，应及时通过业主向设计单位提出，以免造成大的直接损失；若监理单位掌握比原设计更先进的新技术、新工艺、新材料、新结构、新设备时，可主动向设计单位推荐。
4、注意信息传递的及时性和程序性。
监理工程师联系单、设计单位申报表或设计变更通知单传递，要按设计单位（经业主同意）至监理单位至承包商之间的程序进行。
5、监理单位与设计单位都是受业主委托进行工作的，两者之间并没有合同关系，所以监理单位主要是和设计单位做好交流工作，协调要靠业主的支持。
工程监理人员发现工程设计不符合建筑工程质量标准或者合同约定的质量要求的，应当报告建设单位要求设计单位改正。
第七节做好与政府主管部门的协调
做好与工程质量监督站、工程安全监督站、建设行政主管部门等各个政府相关部门的协调关系。
1、工程质量监督站是由政府授权的工程质量监督的实施机构，对委托监理的工程，质量监督站主要是核查勘察设计、施工单位的资质和工程质量检查。
2、重大质量事故，在承包商采取急救、补救措施的同时，应敦促承包商立即向政府有关部门报告情况，接受检查和处理。
3、建设工程合同应报政府建设管理部门备案。
要敦促承包商在施工中注意防止环境污染，坚持做到文明施工。
4、协助有关方做好消防、安全生产监督等部门的联系、沟通、检查、验收。
第八节做好几个重点问题的协调关系
一、协助建设单位落实施工图纸到位，控制好工程变更
1、协助建设单位及时组织设计交底及图纸会审。
2、协助建设单位建立起设计单位驻厂制度，以便及时施工过程中发现的图纸问题。
3、建立适合xx工程需要的工程变更、审核管理程序，严格控制工程变更。
二、协助建设单位确定好施工管理的模式
1、xx工程，将来分包队伍可能会较多，监理将加强协助总包单位优选分包单位，监理要做好单位、人员资质把关。
2、协助建设单位从订立合同之初就明确规定由总包单位负责的施工全过程的各项职责。
（1）总包统一管理施工场地的平面布局和现场、临水、临电的管理。
（2）总包统一协调调度现场土建和其他专业的施工安排。
（3）总包负责工程资料的统一管理和最后归档工作。
（4）总包负责施工质量和工程项目质量目标的实施。
（5）总包统一负责现场的安全生产等。
三、统筹协调好施工场地平面规划和垂直运输方案
1、督促总包在进场之初即规划好施工场地平面的使用计划。
2、协助建设单位并督促总包单位在开工初期就提前统筹考虑未来垂直运输的总体安排，为后续顺序施工做好准备。
四、统筹协调好工程后期各专业交叉施工的关系，确保工程质量和进度
工程主体结构封顶以后，工程进入装饰装修以及设备安装阶段，各专业分包队伍多，各自交叉施工，监理应处理好各专业施工相互干扰的问题，重点是抓好总包的组织协调工作，要求总包经由合同规定分包的进场、完工时间和现场遵守总包管理的各项职责和对违章的处罚。
五、加强组织协调，减少工程索赔，维护建设单位的利益
1、监理要充分发挥组织协调的作用，加强合同管理，严格审核索赔程序，通过严格审查，减少工程索赔。
2、抓好总包对现场的组织协调力度，保证各分包单位的及时插入施工，可能减少对工期和费用的索赔。
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