ABC分析在库存管理中的应用.doc
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ABC分析在库存管理中的应用
无论对于制造业还是流通业，原则上经常保持一定的库存是非常必要的，但库存的种类与数目往往纷繁芜杂，给管理带来了很大的困难。
库存管理的无效不仅会带来缺货率高、补货不及时、增加成本、资金积压、库存周转不灵等后果外，严重的甚至会导致企业的破产。
但正如事物都有它的两面性一样，库存也可以成为企业开发利润的宝库，关键在于我们能否抓住管理的重点。
关于重点管理的方法很多，其中ABC分析从其产生发展到今天，得到了世界范围内的推广与应用，就象日本著名学者水户诚一先生所说：
“没有一种计划比ABC分析的重点管理更能迅速地产生效果，也不曾有一种方略比它更具有广泛的适用层面。
”那麽，怎样将ABC分析应用于库存管理，并使其发挥最佳效果呢？
本文将就这个问题展开以下讨论。
一．重点管理方法—ABC分析
（一）ABC分析溯源
1．ABC分析的产生
ABC分析是从ABC曲线转化而来的一种管理方法。
ABC曲线又称帕累托（Pareto）曲线。
意大利经济学家VillefredoPareto在1879年研究人口与收入的关系问题问题时，经过对一些统计资料的分析后提出了一个关于收入分配的法则：
社会财富的80%是掌握在20%的人手中，而余下的80%的人只占有20%的财富。
这种由少数人拥有最重要的事物而多数人拥有少量的重要事物的理论，已扩大并包含许多的情况，并称之为Pareto原则（ParetoPrinciple），即所谓“关键的少数和次要的多数”的哲理，也就是我们平时所提到的80/20法则。
如果将此情况通过以横坐标为人口比例、纵坐标为收入比例的曲线加以描述，就得到图1的帕累托曲线：
（%）
100
95
收80
入帕累托曲线
比
例
ABC
（%）
02080100
人口比例
图1帕累托曲线
2.ABC分析的发展
随着人类社会经济的飞速发展，经济研究活动也在不断地深入之中，人们渐渐发现，帕累托原理不仅存在于社会财富的分配问题中，在经济活动中的其他各个领域也具有普遍意义：
如市场销售中20%的主要顾客占有80%的销售量；成本分析中20%的部件耗用工厂成本的80%等等。
经过对大量事实的研究表明，只要某一经济活动中的两个相关因素的统计分布符合ABC分析曲线的态势，就可以依据这两个因素将影响经济活动的主要方面与次要方面相区分，从而抓住矛盾的主要方面，也就抓住了解决问题的关键。
而在企业所需的大量物品中（或企业的库存系统中），少数品种在总需用量中，或在总供给额中，或在库存总量中，或在储备资金总额中，占了很大的比重；而占品种项数比重很大的众多项目，在相应的量值中所占的比重并不大。
所以，可以对此同样运用ABC分析，将企业所需的各种库存物品，按其需用量的大小、物品的重要程度、资源短缺和采购的难易程度、单价的高低、占用储备资金的多少等因素分为若干类，实施分类管理。
最早在库存管理中运用ABC分析的是美国通用电气公司的H.F.Deckie。
时至今日，ABC分析所带来的事半功倍的效果已经得到了企业界的公认。
目前各国企业在对ABC分析的应用中，存在着不同的区分方法：
（1）西屋二区分法
这个方法是由美国西屋电机公司（WestingHouseInc.）所发明的，亦称几何方法，是最简单的区分法。
它将物品按品目、金额百分比分为两类，如：
将所占金额比例为90%、占品目比例为10%的物品列为A类，余下的列为B类，分类曲线如图2：
（%）
100
90
金
额
AB
（%）
010100
品目
图2WH方式
A集团是重点品目群，包括的皆属于需要严密管理的高价格品目；B集团是非重点品目群，其中品目归类为可以施行简单管理的低价格物品。
（2）百分比法
这种方法也称三区分法，是由美国通用电气公司（GeneralElectricCompany）引进问世的，所以也简称此法为GE方式。
它是根据ABC分析的目的（找到关键的少数和次要的多数），从金额（%）或品目（%）二者之任一方决定某百分比，加以区分的方式，其分类曲线如图3：
（%）
100
90
统计曲线
金70
额
ABC
（%）
01030100
品目
图3GE方式
（3）年内使用金额法
这种方法是先大略估计金额和品目的百分比，在统计曲线图上直接以使用金额来作区分的方法。
因为所用的数字是金额，所以简明易懂，而且一目了然。
除此之外，还有五区分法，即利用VE（ValueEngineering）系数的区分法。
此法是由日本学者中田勇所提出的，但此法过于细分，不便在此一一赘述。
综上所述，ABC分析法是帕累托原理在企业经营、管理方面的具体运用。
它是对错综复杂的经济活动根据两个相关因素的统计分布进行分类，从中找出最关键的少数（A类）和次要的多数（B、C类）。
对A类因素特别注意，加以慎重处理；对B类也比较注重地加以处理；而对C类仅予以一般处理。
这样，即保证了重点，掌握了影响经济活动的关键方面，又可以节省人力、物力、财力，因而能够收到事半功倍的效果，这一点可以通过下例得到说明。
（二）ABC分析效果
根据资料显示，我国于八十年代就已引进了ABC分析，通过在一些企业中的实际应用取得了良好的经济效益。
其中红光陶瓷厂的成功就是一个充分的证明。
红光陶瓷厂是一个生产日用工艺美术陶瓷的专业性工厂，自1980年投产以来，产值以38.28%的递增率逐年增长。
但随着生产规模的不断扩大，经济形势的变化，成品库存积压不断上升，再加上原辅材料的价格频繁调高，使产品成本有了较大的增长。
因此，厂内物品超储、积压现象严重、资金占用多、周转速度慢等情况已成为库存管理中相当严重的问题。
该厂物品品种上千，其重要程度、消耗数量、资金占用等各不相同。
怎样搞好存货管理、合理使用资金，作到既能控制、节约储备资金，又能保证企业生产经营活动的正常进行呢？
为此，他们尝试对库存进行ABC分类管理。
该厂现有库存物品品种1174个，全年消耗资金总额1314250元，其中年消耗资金在1000元以上的品种有38个，属于物品管理中的重点，可以对其进行ABC分类管理，另外1100多种物品，每种年消耗资金在1000元以下，可以全部归入“其他”类物品处理。
在38种重点物品中，他们把年消耗资金的累计比例占全部物品年消耗资金在0%～80%之间的物品列为A类物品，80%～90%之间的为B类物品，90%以上的作为C类物品。
其中列为A类的有11种，仅占全厂所用物品的全部品种的0.9%，对这类物品要进行重点管理和控制：
如采用经济订购批量法确定其订货量和采购间隔期；确定合适的储备量，严格控制发料，密切注意消耗情况，加强实物和资金的管理等。
列为B类物品的有9种，可以进行一般性的管理。
列为C类物品的有1154种，品种虽然很多，但消耗金额不大，可以采用较为简便的管理方法，减少订货次数，适当增加储备量。
采取以上措施后，该厂在控制资金占用和降低物品消耗等方面取得了明显的好转。
通过ABC分析将物品分为A、B、C品目群，改变其批购量和库存量，轻易地降低了库存金额；物品的出库业务和记帐业务简化后，可以除去50～60%的仓库业务，对于劳力的节省和劳动效率的提高有很大的贡献；对A类物品的严格管理，使仓储损失率大大降低，从而减少了成品对这部分损失的成本负担。
1989年与1988年相比，储备资金平均余额由18.93万元下降到18.78万元，百元产值占用储备资金由5.49元下降到4.63元，万元产值消耗物品更由3809元下降到了3637元，而且由于降低了三万元产值消耗物品，节省了物品费用6.97万元，减少了储备资金占用34856元，其所带来的节约的占用利息为0.41万元，为全年的经济效益贡献为7.38万元。
所以，在我国推广应用ABC分析，不仅帮助企业开源节流，也是适合我国国大财疏的国情的一种好方法。
那麽，如何才能在库存管理中有效地应用这一方法呢？
本文将在第二部分中加以说明。
二．ABC分析在库存管理中的实施
（一）库存管理概况
1．何为库存管理？
必要的库存是保证经济系统稳定运行的重要手段，但是库存过多会形成资金积压；而库存过少，又会使供应中断的风险大大增加。
库存管理应该在取得两者平衡的同时，保证供应的不间断性和资金的流动性。
库存管理中所谓的库存品，对生产企业而言，指的是产成品、在制品、原材料、辅助材料等；对于商业企业而言，则主要是指商品。
在企业的财务会计报表中有一个项目“存货”，其中包括对“在途物资”、“库存材料”、“低值易耗品”、“库存商品”、“委托加工物资”、“生产费用”、“工程施工”等帐户的核算。
其内容与这里讲的“库存品”内容一致，即包括仓库中的全部物品。
因此，下文中的“库存”与“存货”所指的意思是一样的。
这些库存品实际上是资金暂时以材料或成品的姿态存在，这种钱不仅是有成本的钱，而且是可以通过有效运用能加生出利息的钱，也就是说把资金换成原材料，将其加工成成品后换成钱（或把资金换成商品再出售，）在资金返还的同时产生利润。
而我们再将返回的资金再换成原材料（商品）……这样循环往复地使资金的良性循环所产生出利润。
因此，怎样对持有的库存进行管理，本文主张“化被动拥有（库存）为主动挖掘（利润）”，对库存管理方法进行积极的改革，让它朝着有利的方面发展。
而ABC分析正是我们在此所提倡的一种方法，它可以使库存在企业经营管理中的被动地位转换，即可以通过ABC分析法提高库存周转率、仓库作业效率、降低作业成本、减少资金积压等，使仓库这种“纯成本中心”单元（即只产生费用、成本的支出的单元）也产生出利润，并且仓库效用的提升对整个企业效益增长的贡献是按指数计的。
所以，库存就象一个宝矿，只要通过“挖掘”就会有超乎想象的收获，而消极对待只能把它变成“包袱”。
2．库存管理的现状
从现实情况来看，据70年代中期美国十大公司的统计，库存资金约占销售总额的10%～20%，以其中最大的通用电气公司为例，1975年销售总额为134亿美元，年终库存资金达21亿美元，相当于销售额的15.7%。
如果将库存资金压缩10%，省出资金2.1亿美元，这笔资金如按利润率10%计算，每年可增加利润2100万美元。
因此，国外的企业非常重视库存管理。
我国的库存管理工作一直沿袭着以前的模式，除设施、设备的落后之外，管理观念也十分陈旧，认为库存管理不就是找几名保管员看着，记一下收发物品的情况而已，又加上仓库这部分成本都转嫁到其他成本与费用上面，没有得到足够的重视，使仓库不知不觉地成为企业的漏洞。
当前我国库存管理中存在不少问题，比较突出地表现在以下几个方面：
（1）库存量过大，占用资金过多，资金利用和周转率不高；
（2）仓库业务手续复杂，作业时间过长，工作效率低；
（3）缺货、断货现象严重，存货损失率较高；
（4）存货项目构成无计划性，缺乏灵活应变市场的能力；
（5）物品存储时间较长，积压现象时有发生，而且增加物品损坏变质率，造成浪费。
在这种情况下，推行ABC分析进行库存管理，不仅简单易行，而且可以在很短的时间内收到成效，把库存由原来的“白蚁”变成“利润的宝库”，国外的企业已经通过实践证明了这一点，中国的企业家们何不一试呢？
（二）ABC分析的实施
1．实施准备阶段
（1）实施ABC分析的前提
①成本—效益原则。
这是企业的各种活动所必须遵守的基本原则，也就是说无论采用何种方法，只有其付出的成本能够得到完全补偿的情况下才可以施行。
企业对库存进行ABC分析同样也适用于这一原则：
如果是一个规模很小、存货少的企业，不用花费太多的人力、物力就可以把库存管理好的话，就没有必要劳师动众地进行分类管理，花费不必要的精力在上面；但对一个中、大型企业，库存品种上千甚至上万种，其中又能分出主要、次要，实施ABC分析就显得非常必要了。
因为对于实施此法所花费的成本，所取得的效益才是主要的。
②“最小最大”原则。
本来库存管理就是以“最小的成本求得最大效益”，而ABC分析更要贯彻这一原则。
管理的本身并非重点，管理的效果才是最主要的。
我们要在追求ABC分类管理的成本最小的同时，追求其效果的最优，这才是管理之本。
③适当原则。
在施行ABC分析进行比率分划时，要注意企业自身境况，对企业的存货划分A类、B类、C类并没有一定的基准。
比如，同样是轮胎，在汽车配件厂可能是B、C类物品，而对于轮胎专营店则一定是A类物品。
商业企业与生产企业分类时所使用的比率不同，商业企业、生产企业内部所使用的比率也不同。
这就要求企业要对存货情况进行翔实的统计分析，找出适合自己的划分比率，才能扎实地做好ABC分析的准备工作，为以后进行分类管理打下一个坚实的基础。
（2）确定ABC分类的标准
这里鉴于工业企业和商业企业存货性质的不同，及它们在流通阶段中所处的位置不同，以下对这两类企业如何设立ABC分类的标准分别进行说明。
①工业企业：
a．按项目所占库存金额分类：
分别计算存货品种累积数目占品种总数的比例与其存货金额累计数所占库存总金额的比例，如：
存货品种累积数约占品种总数的5%～10%，但金额占库存总金额的比例达到70%左右，设为A类；品种累积数占品种总数的20%～30%，而金额占库存总金额的20%左右年，设为B类；品种累积数占品种总数的60%～70%，而金额占库存总金额的15%以下为C类。
b．按项目年消耗金额分类：
分别计算每种物品年消耗金额占全部物品消耗总金额的比例，与各类物品品种数占全部品种数的比例。
如：
品种数占全部品种数的比例为5%～15%，年消耗金额占年消耗总金额的比例为60%～80%的列为A类；品种数占比例为15%～25%，占年消耗总金额比例为15%～25%的列为B类；品种数所占比例为60%～80%，而占年消耗总金额比例仅为5%～15%的列为C类。
这两种方法都适于那些存货单位比较统一或有统一计量规范（如建立SKU指标体系），便于计算品种数目的生产企业；如不具备这两个条件中的任何一个，进行ABC分类有较大困难，本文将在下文中讨论这个问题。
②商业企业：
考察商业企业的主要指标就是销售额，因此在对商业企业库存物品进行ABC分类时考虑的一个因素可设为销售额，使用储存品种与销售额这两个相关因素作为分类时的计算对象，这时也会出现上述方法中的统一单位的问题。
目前我国超市业发展迅速，货架使用面广而且在逐步统一标准之中。
所以本文建议一种较新的方法：
按货架陈列量与销售额这两个因素进行分类，分别计算陈列量与累积陈列量所占总陈列量的比例和销售额与累积销售额占总销售额的比例，举个例子：
某超市销售8种方便面，根据以上方法列表计算如下：
表1ABC分析计算表
（单位：
袋）
品目名
销售额
累积销售额
比例（%）
陈列量
累积陈列量
比例（%）
a
61
61
61
27
27
27
b
15
76
76
25
52
52
c
8
84
84
16
68
68
d
6
90
90
13
81
81
e
3
93
93
11
92
92
f
3
96
96
2
94
94
g
2
98
98
3
97
97
h
2
100
100
3
100
100
100C
90
80bB
累70
积60a
销50
售
额A
比
例
（%）
0
累积陈列量比例（%）
图4ABC分析曲线
这样，从曲线图上就可以看出a、b类属于A类品目，c、d、e类属
于B类品目，f、g、h类则属于C类品目。
然后依据ABC分析画出曲线：
但是我们同时也发现这种方法其实是品种、销售额法的演化，它只适用于同一品种的ABC分类，如上例中的方便面就可以统一按袋为计量单位进行计算。
这样便于把握一个品种中的重点项目，但不适用于整个商店的所有商品的ABC分类。
我们不妨可以在目前所有商品单位还无法统一的情况下，把企业的重点品种选出来进行重点中的重点管理，采用这种方法进行ABC分类。
值得注意的是，以上我们所讲到的ABC分类的标准是基于统计数字的，所谓20%或80%等并不是一个绝对值。
而企业在进行实施时，如何确定这个划分界线，就需要结合自身的情况，依据适当原则选择自己的标准，所以一定要注意我们前面提出的实施前提。
2．实施进行阶段
（1）ABC分类的步骤
运用ABC分析，最基础也是最麻烦的工作是对全部库存物品的ABC分类。
以上我们已经讨论了关于分类标准的问题，接下来便谈谈分类的步骤、程序。
①确定统计期：
对库存情况的统计调查，应该有一个期间，叫统计期。
该期间应该确定在能反映当前和今后一段时间的供应销售和储存形势，对于生产、经营情况较稳定的企业，可采用稍长一点的统计期，如一季、一年；对于变动幅度较大、频率较高的企业，尤其是零售业，可采用较短的统计期，如一旬、一月，并可针对部分销售情况较稳定的商品来进行统计分析。
②统计出该期中每种存货的供应、销售、储存数量、单价和金额、出入库频度和平均库存时间等，并可以在条件允许的情况下，结合原来的仓库卡片，对每一种存货制作一张ABC分析卡，如表2。
把卡填好，但存货顺序号暂不填。
表2ABC分析卡
（编号）
（名称）
（规格）
（顺序号）
单价
数量
单位
金额
在库天数
周转次数
估计货损率
③将每种存货的ABC分析卡，按金额大小顺序排入，并将顺序号填在分析卡上。
④制作各种存货的ABC综合分析表，如表3。
表3库存物品ABC分析表
编号
名称
品种数
品种数累计（%）
单价
平均库存量
平均资金占用额（元）
平均资金占用额累计（%）
分类结果
1
2
3
4
5
6
7
8
9
⑤绘制ABC分析图：
以品种累计百分比为横坐标，以平均资金占用累计百分比为纵坐标，按ABC分析表中第四栏和第八栏数据填在坐标图上取点，并连接成曲线，绘制成ABC曲线图；再按照企业自身规定的ABC分类比例把曲线分成两段或三段。
按每段中包括哪些品目来确定各种存货的分类归属，填入表二中的第九栏。
通过以上的一系列措施就会把库存物品较合理地分为ABC三类或重点与非重点，这里要说明的一点是把库存分成几类并不重要，关键要便于今后的分类管理。
（2）针对不同品目的处理方法
进行完分类后，下面就要结合已有的库存管理方法和各种库存控制系统模型，来对不同品目采取不同的处理方法。
①对于品种数量少而占用资金数额多的A类存货要加以重点控制。
其主要措施是：
精确计算每次的订货数量和再订货点；严格按照预定的数量、时间、地点组织订货；认真进行市场预测和经济分析，尽可能使每次订货量符合实际需要，力争避免多储或少储。
②对于B类存货的控制不必象A类那样严格，但也不宜过于放松。
一般是按大类来确定订购数量和储备金额；根据不同情况，灵活选用存货控制方法。
③C类存货品种数量多而资金占用量大，故对其的控制可粗略一点。
通常的做法是，采用定量订货控制法，集中采购，并适当增大储备定额、保险储备量和每一次的订货批量，相应减少订货次数。
在实际工作中，可采用“双堆法”或“红线法”进行粗略控制。
所谓“双堆法”就是将存货分别放在两个空间中（如两堆、两箱、两桶等），当第一个空间的存货用完后，即发出订货单，并同时从第二个空间开始供货；当第二个空间的存货用完后，第一个空间的货物到货，开始供应。
如此交替存货，不断往复循环，以满足生产、经营上的需要。
“红线法”也是一种类似的粗放式控制的方法。
其具体做法是，在存放货物的箱子上，从底部起于一定的高度处画出一条红线，红线以下的数量代表保险储备量和提前期内的需要量，当货物在供应中降至红线时，即进行订货，以便把存货恢复到原有的水平。
现将ABC分类管理总结成下表：
表4ABC分类管理表
分类
项目
A
B
C
价值
高
中
低
管理要点
将库存压缩到最低水平
库存控制有时可严些有时可松些
集中大量订货，以较高库存来节约订货费用
订货量
少
较多
多
订购量计算
方法
按经济批量
计算
按过去的记录
按经验估算
定额综合程度
按品种或规格
按大类品种
按总金额
检查库存情况
经常检查
一般检查
季度或年度检查
进出统计
详细统计
一般统计
按金额统计
保险储备量
低
较大
允许较高
控制程度
严格控制
一般控制
控制总金额
控制系
升级会员 