京东集团供应链管理研究Word文档格式.docx
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在整个供应链中，主导企业、平台、横向合作以及利益均衡是供应链的四个要素，通过主导企业的确立，实现企业的实际需求的客观分析和潜在需求的挖掘，节点企业要保持与主导企业的发展方向一致，这才能有利于整条供应链战略目标的实现，并善于利用技术手段建立平台、实现社会资源的整合，同时，供应链成员要想完成制定的战略目标，链中的所有成员必须要保持成员长期的合作关系，做到以上几点才能有效的管理整条供应链。
鉴于京东商城电商企业的不同，本文将围绕京东商城的采购供应、需求管理和仓储配送等三个角度来进行京东商城的供应链管理研究，京东商城的供应链如下:
第二章京东商城供应链管理现状
京东商城成立于1998年，发展到现在已是中国B2c市场最大的电商购物平台，在电子商务领域最受消费者欢迎、具有非常大的影响力，2020年第四季度京东净收入达321亿元，同比增长53.2%,占净收入比例达创记录的14.3％京东商城的快速发展和以下几个方面密不可分：
（1）京东自建物流体系，拥有华北、华东、华南、西北、华中、西南全国六大物流中心，全国绝大部分地区都被京东的物流配送网络所覆盖；
（2）京东商城注重引入新的技术系统来进行售后服务、物流体系、市场推广等软硬件方面的改善（3）京东商城商品品类丰富且保证真货，自营商品均为其内部采购商采购，保证商品来源渠道的正规，消费者用着也放心。
给顾客带来多快好省的购物体验是京东商城从始至终所坚持的原则，凭借以上竞争优势，京东多年连续获得傲人的成绩，深受消费者欢迎。
第一节京东商城的采购管理
京东商城运营模式主要分为自营、联营二种模式，自营模式是指京东在内部采购部门直接从厂家进货，目前京东商城所采购产品中，自己从厂家进货的占比超过50%,因为是自己内部采购部门进行采购，能够确保商城中自营商品的正规性，令消费者放心；
而联营模式是指京东将平台开放，商家可以选择入驻平台，或者京东不直接采购，选择代理商来进行商品供给，基于以上二种方式，京东与供应商就形成了4种主要合作模式：
序
号
合作
模式
具体描述
1
FBP
商家拥有京东提供的独立操作的平台，从仓储到配送到客服则由京东来完成，商家能获得京东自营产品
所提供的相应服务
2
S0P
相似于淘宝商城模式，商家负责所有的服务
3
LBP
京东负责配送和客服，商家每天必须有单量进入，同时使用京东的仓库来存储商品，商品商家自己先完
成包装，购买商品的发票是由京东来所开
4
SOPL
从仓储到配送到客服则由京东来完成，商家每天必须有单量进入，同时使用京东的仓库来存储商品，商品商家自己先完成包装，购买商品的发票是由京东来所开。
表1-1京东与供应商合作模式
第二节京东商城的物流体系
一、自建物流体系
京东于2007年开始自建物流，2007年京东商城建立了以北京、上海、广州为中心的三大物流体系，目前为止已拥有华北、华东、华南、西北、华中、西南全国六大物流中心，截至2020年9月30日，京东物流在全国运营超过800个仓库，包含云仓面积在内，京东物流运营管理的仓储总面积约2000万平方米。
目前，京东物流已投入运营的30座“亚洲一号”智能物流园区以及超过70座不同层级的无人仓，形成了目前亚洲规模最大的智能仓群。
京东物流大件和中小件网络已实现大陆行政区县近100%覆盖，90%区县可以实现24小时达，自营配送服务覆盖了全国99%的人口，在24小时内送达的自营订单超90%。
图1-5京东物流网络二、
与第三方物流合作
2010年前京东商城的其主要业务分布在北京、上海、广州等经济发达城市。
随着互联网的不断发展，京东业务范围已经延伸到到二线城市甚至三四线城市。
但是如果建立自己的物流或运输公司在每个二级城市，投入的成本是不堪设想的，而且二三四线城市的单量不能超过预期，是无法获取利润的，新建物流中心的持续运营难以保证。
在此情境下，京东商城与第三方物流在配送环节的合作开始崭露头角，除了在北京、上海、广州这些大型城市，京东商城开始与当地的快递公司合作完成产品的配送，如在配送大件商品时，与厂商合作是较好的选择，因为厂商的售后服务网点遍布在各个城市，其资源正好可以利用，来完成订单的配送。
三、其他物流方式
这一合作方式主要体现在高校快递，主要基于以下原因，使得京东商城选择与各地高校代理建立合作：
（1）高校的学生订单量较多，但是因为要上课，取快递的时间不固定，不确定因素产生了很多，经常会有配送员来送货学生却不能按时取货的现象，在产品的配送过程中，双方之间的的时间矛盾较多；
（2）出于安全起见，快递人员一般会被禁止进入校园，派送员只能通过电话或者短信的形式与学生进行联系，然而很多学生由于要么手机没带、没看到信息、无法回复等原因，无法实现派送员和学生按时送货、交货的需求，彼此产生了很多抱怨和不理解，所以在此情境下，京东开始选择与高校的一些代理点进行合作，解决高校快递派送困局。
第三章京东商城供应链管理存在的问题
如今电商企业的竞争已演变为以供应链为核心的竞争，供应链的合作伙伴关系越来越重要，这是企业无法忽略的战略性决策，所以，京东商城想要完成供应链整合，就必须与上游供应商建立合作，但是目前与上游供应商存在的一些问题使京东供应链管理面临着很大的挑战。
第一节京东商城与供应商间存在的问题
随着经济全球化的不断发展，以供应链为竞争核心已成为电商企业竞争的关键，合作伙伴关系对供应链来说越来越举足轻重，企业若能与上游的优秀的供应商建立深度的合作，最有可能在激烈的竞争中优先胜出。
因此，如今的企业不能不顾在供应商的选择方面的问题，并做好战略性规划。
所以京东商城的供应链想要整合优化，与商城供应商建立好合作关系就必须引起重视，但是由于上游供应商与京东商城配合度不高、上游供应商与京东商城信息共享困难、供应商管理水平参差不一使得京东的供应链管理面临一些问题，具体如下：
一、供应商与京东商城配合度低
赢取微薄的利润是电商企业的运营支撑，多年来京东商城一直秉承“多、快、好、省”的原则，不断开拓市场，并做到物美价廉，因为价格交较低，在采购方面，京东商城对不同类型的供应商采取不同的管理方式，部分持对抗态度的供应商担心京东跨渠道供货的模式会对其自身的价格体系带来影响，甚至供应商局部的利益可能会因为京东商城的低价策略而蒙受损失，所以部分供应商和代理商因不满京东始一直选取的这种无法获得高额利润的低价模式，联合起来对抗京东，或者终止其向供应商品，也影响了其与京东的配合。
二、上游供应商与京东商城信息共享难
供应链管理的核心是合作，而这需要通过信息的共享来深化，但是国内的供应商和国外的企业有所差异，与下游共享自己的商业信息难以毫无保留地做到，实现信息的无缝对接。
所以虽然他们与京东商城形成了合作伙伴，心泄露到商业机密，供应商也会在态度上有些抗拒，从而难易彻底实现商业信息的共享。
三、供应商的管理水平参差不一
京东的供应商数量非常巨大，并与不同的供应商建立了不同的合作模式，每个商家的产品、理念、包括其对供应链理念和建立的认知都不一样,要对所有的供应商实现高度管理,难度非常大。
第二节京东商城在库存管理中的问题
随着京东仓储管理系统的引入使用，京东商城的供应链开始了深度的整合。
但是京东供应链管理战略却没有得到顺利的发展，最突出的问题就是商城的库存管理问题，主要问题为以下几点：
一、库存品类丰富，管理复杂
目前京东自营商品的SKU有440多万，商品SKU种类相当丰富，数量巨大，成千上百万的SKU,如此丰富的品类，库存的管理不是一件简单的事情，而是更加复杂，那么如何在库存管理中针对不同的SKU设置不同级别的，每个级别采取不同的管理方法,根据逻辑批次,实现先进先出，这与整个仓库库存的管理是有着非常紧密的联系的。
二、多地设仓，备货难度大
库存为提升客户体验提供保障，为保障用户需求，随着京东商城业务量的增加，新开仓库的需求也在不断增加，目前，京东已经在华北、华东、华南、西南、华中、东北建立六大物流中心，在全国拥有成千上万个仓库，但是原有仓库的单量会被新建的仓库分担一部分，随着仓库逐渐延伸至三四线城市，多地设仓，不可避免地影响库存准确预测，同时使得备货更为复杂化。
三、销售波动频繁，规律难把握
库存是物流中心规划最关键的部分，如果库存过少，导致缺货并失去顾客，如果库存过多，占仓库的存储位并发生人工管理费用，公司现金流会受到重要的影响，再加上如价格因素、市场推广因素、季节性因素、异常突发状况以及其他状况的影响，会引起销售量频繁波动，库存规律更难以把握。
数据显示，在京东仓储中，库中商品总SKU按照销量分成9级，但是库存分析显示，在京东仓库销量标准9级中，中间级的SKU的周转天数超过100天，意味着库存过多，部分商品库存周转率低，如果库存周转天数能够降低，京东库存周转率就会提升，就可以加快资金周转，所以如何进行销售预测、保持健康的库存、提升库存周转率对京东来说是非常重要的。
第三节京东商城在物流配送中的问题
一、自建物流体系，投资风险高
自建物流体系需要投入丰厚的资金来支撑，这并不简单。
首先是电子商务企业自建物流体系的核心是物流管理相关系统的投入；
其次是投入物流硬件设施、设备等。
目前京东商城在全国拥有自己的物流设施、设备，并且其中的每个城市都有京东商城自己建立的仓库、储运中心和配送站点，这些都需要消耗巨额资金。
再次是投入物流人力资本，如庞大的客服人员、仓库操作员、运输人员、配送人员以及管理人员等，上述的这些方面，如果财力不是很雄厚，是无法实现的。
大部分的电子商务企业而言，因为规模不大、实力不够强，很难实现自建物流，而且自建物流体系一旦失败，将会带来巨大的资金损失，投资风险较高，因为一般新建的自营仓库、配送站等物流体系的发展情况是难以准确预测的，如若是新建的大型城市仓库或者配送站没有达到预期处理单量，收益不低于当初的预估，那么投入的仓配资源则无法充分利用，这会造成一种浪费，也可能使投入的资金无法在短期内收回，最终影响到公司的现金流的可持续性以及资金的周转,降低企业的灵活性，从长远的角度来说，可能将直接影响到整个京东未来发展情况，甚至可能对京东整个财务状况造成极大的压力，带来财务危机。
二、自建物流体系，管理压力大
京东自2007年开始自建物流，目前已投入运营30座“亚洲一号”智能物流园区以及超过70座不同层级的无人仓，形成了目前亚洲规模最大的智能仓群庞大，建立自己的物流体系为京东带来了更好的效率和客户体验，但是对于京东商城来说，遍布全国各个区域的自建物流体系的管理，无形中增大了电子商务企业的管理难度，管理压力较大。
三、配送站点作业效率较低
目前京东配送站的卸货、分拣仍以人工为主，目前没有优化系统，只能靠大量的员工应对，配送站卸货后场地比较混乱，快递员一般都是在配送站点或者地点附近把货物摆在地上找货，影响配送作业效率较低，尤其在双11、618单量高峰期，包裹量可能是平时的2-3倍，会对配送站点带来面临更大的挑战，配送站点作业效率的提高有很大的优化空间。
四、配送人员流失率较高
客服人员、仓库操作员、运输人员、配送人员以及管理人员等是京东物流目前的主要从业人员组成，京东物流当前的员工构成中，配送人员占了绝大部分，占比超过50%,学历的限制对于配送人员来说没有太大影响，招收的时候高中及以上就可以，不要求很高的学历，培训一段时间合格之后就可以上岗，进入门槛不是很高，配送人员需求量极多且配送工作技术含量较低，也正是因为这个原因，高学历的人一般不愿从事快递配送工作，这个岗位也很难招聘到学历高的配送人员，和仓储人员以及客服人员相比，配送人员工作12小时以上的比例也较高，工作时间长，工作量大，加上进入门槛比较低，物流配送人员流动性较大，造成较高的流失率。
第四章京东商城供应链改进策略
第一节京东商城上游供应体系改进策略一、创建SCM组织
为了京东商城供应链的整体优化，可以在内部设立新的部门，研究整体物流的优化和改革方案。
该组织需要包含各部门的专家：
商品采购、运输、配送、物流中心规划、物流设备开发、物流系统开发，各成员各组织积极参与并一起研究和讨论。
改革方案通过多次测试，确保效果后积极在供应链中推进。
从而解决经常遇到的责任问题（跨部门壁垒高协同难），实现从整体考虑整个供应链的优化方案，而不是像之前那样，商品部门、物流中心、分拣中心、配送站等各有独立的组织，导致没法一起讨论全流程的优化方案，每个组织追求着自己的方式，但整体没有优化，所以需要创建SCM的概念，创建一个追求整体优化的组织二、发挥零售商主导优势，强化供应链合作
供应链各项活动的展开是以核心企业为指导的，而以零售商为核心的企业是零售商主导型的供应链，京东商城的整条供应链中，京东发挥着主导作用，所以供应链中的主导地位的优势要被有效发挥，争取挑选到优质的供应商；
在供应链中，获取利益永远是合作双方的共同目标，需要合作双方共同研究探索，如VMI模式、信息共享、技术支持等，京东商城作为一个规模庞大的零售商企业，可以把整条供应链进一步进行压缩精简，通过与供应商深化合作提高配送速度，减少库存成本，实现不增加库存的前提下提升订单满足率和客户体验。
三、与大型供应商建立战略联盟
供应链管理的基本要求之一就是实现共赢，利益共享、风险共担，所以通过强强联手、与大型供应商建立战略联盟，是供应链管理的重要手段。
一方面，需求准确预测、供应风险分析、控制整体成本、KPI考核的实现，需要京东注重对供应商分类的科学性和有效性，然后对供应商进行慎重选择，构建战略联盟是至关重要的，深度依赖某一供应商会导致企业面临的不确定性风险会被降低。
另一方面，网状结构是供应链的呈现模式，彼此之间是互相联系的，整个供应链会被任何一个环节的错误问题所牵连，带来不好的影响，所以京东商城与供应商构建战略合作是其首先要关注的重要问题，借此使得企业间的信任和沟通得以强化，整个供应链的效率得以提升，使得由于外部环境导致的不确定性风险得以弱化。
四、加强与供应商的双向信息沟通
供应链中合作伙伴的选择非常关键，合作关系建立之后，就代表每个供应链成员必须朝着共同的战略目标努力，同时要学会共享数据、共享信息、，这也是供应链合作的基础和前提，合作关系建立之后，每个供应链成员也必须意识到要共同承担风险、共同分配利益。
实现信息资源共享是供应链管理的第二个基本要求，所以在京东商城在进行供应链管理时，可以与供应商共享来自于其内部仓储管理系统中的库存信息、、销售信息等数据，使得“牛鞭效应”带来的需求在供应链中被放大的现象被减少，实现与供应商响应市场需求的快速准确，使得发货的准确率和效率得以提升。
第二节京东商城仓库管理改进策略一、改善库存，提高库存周转率
诊断问题、处置库存、成果巩固可以成为提高京东库存周转率的三个步骤:
第一，减少库存。
真正卖不出去的那部分滞销商品需要被处理掉，不要长期持有，就可以有效降低整个供应链上库存量，第二、控制库存。
采购的商品的规模必须合理化,不能无计划性地采购，要合理控制总量。
采购需要真正基于销售、基于对未来的规划。
第三、内部优化。
同一个产品，有的地方销量高，有的地方销量低，因为会受到地理位置、生活习惯等因素的影响，所以按照这个逻辑，调配滞销区域的货物到畅销区域去销售，可以避免库存的滞销，减少补货的盲目性二、定期进行库存健康体检
分析现在的库存是什么可以通过库存健康体检实现,并针对这类产品库存产生的原因进行研究，给出准确的答案，在问题产生的原因查找出来后,发挥退货建议系统的作用,对需要退货处理的产品有两个预测方法:
促销以及和供应商协商退货,退回把产品至供应商,通过分销给供应商解决货物滞销的问题,减少供应链上整体的库存量。
但是京东退供应商的时候，应该从整个供应链的角度出发，，考虑自己的库存、成本的同时，供应商的成本、是否能消化退回的商品也必须被考虑建立，要保证供应商消化掉这些库存是有充分能力的。
三、通过内配优化，平衡库存
同一个产品，有的地方销量高，有的地方销量低，因为会受到地理位置、生活习惯等因素的影响,所以按照这个逻辑,调配滞销区域的货物到畅销区域的货物去销售，可以避免库存的直销，减少补货的盲目性。
京东已经拥有内配系统和调拨系统,调针对销量预测进行的调拨计划、内配计划是拨系统。
主动生成一些计划内配单、发生实际的内配行为属于内配系统。
在此环节中，京东可以借此平衡不同仓间库存的，使得全国范围内仓库的库存量得以优化。
四、提升销量预测准确度
销量预测不准确，将会向后影响供应链的上游库存管理等一系列活动，所以京东可以通过IT途径与供应商共享需求预测信息，结合历史数据，利用大数据、云计算等技术与上游供应商共享信息并共同进行需求预测，合理化来货的规模,减少采购的无计划性，使得采购总量得以控制。
基于销售以及对未来的规划做的采购更为有效，具体有：
（1）运用产品的生命周期：
成长期、成熟期、衰退期和死亡期为产品的四个周期阶段，在不同的时期，补货的策略不一样。
不同的销量预测方法对应不同生命周期的产品，同时要共享这些数据，实现与供应商的协同
（2）关联因素发现：
假如新上产品是百事可乐，历史产品为可口可乐。
历史销量数据缺乏得新品怎么备货呢，可口可乐历史销售数据就可以作为参照参照，这就是基于关联产品因素发现，进行百事可乐未来的可能销量的测算，从而展开备货工作（3）与供应商合作进行预测，供应商也有数据预测的各种技术手段、专业人员以及渠道等，如果京东和供应商建立了合作伙伴关系，就可以共享供应商的各种资源，获取很多有价值的信息，共同预测比单独预测更能提升销量预测准确性。
第三节京东商城物流配送改进策略
如今，客物流效率的提高对客户来说越来越重要，物流体系不畅通将会影响客户体验，甚至会成为企业发展的瓶颈，京东商城所需要做的就是使得物流配送效率不断改善，从而实现客户的对物流的高要求，从而在激烈的市场需求以及竞争面前，加快公司的不断前进的步伐，基于京东物流配送中存在的问题，给出建议如下：
一、利用分拣和上货系统提高配送效率
目前京东配送站有很大的优化空间，通过引入上线配送员路线分拣及上货系统，可以实现谁都可以简单轻松并且准确地分拣、上货、找货，配送员卸货后投包到输送线使用JDLX直线分拣机分件包裹，按配送路线分拣，分拣包裹会滞留在存储输送线上，每个配送路线的货物扫描后，上载至轻量管架上，同时扫描货位，从三轮车侧面上管架，扫描管架条码，就可以完成上货，快递员端显示配送地点和顺序到地点，快递员端显示管架上的货位，取货并交付给收货人，这样就可以减少配送员人工分拣的操作，提升作业效率。
、二、控制配送员流失率
目前物流的作业仍对劳动力有大量的需求，尤其是在单量峰值时期，企业更为依赖劳动力的需求，会大量引入外包人员、学生工、临时工等。
所以，京东商城人力资源保障的工作可以从这方面展开:
一方面，在618、双11单量的高峰前期，提前进行订单量预测，进而结合历史单量来测算人力方面的需求数量，优化人力资源；
另一方面，针对不同的员工实施不同的物质奖励和精神奖励，调动员工工作积极性，也可以通过引进或者优化作业系统、自动化技术，提升配送员作业效率，降低配送员劳动强度，从而降低配送员流失率。
三、物流仓配网络规划科学化、系统化
目前，京东商城已经建立了覆盖全国各大城市的四大物流中心点，并且在多个重点城市设立成千上万个自营配送点等，仓储配送网络基本趋于完善，但是仍需加强对仓储配送点规划单量、设施设备投入、实际需求单量、订单处理能力、产品类别品种等关键要素进行科学地、系统化地提前规划和测算，可利用大数据、云计算等技术依据以上关键点进行物流仓配网络的优化，提前做好规划就可以不必要的仓配网络资源的浪费，提升仓储和配送的效率。
四、加强自营物流成本控制
目前京东商城的对配送服务和质量的要求是国内的第三方物流在一定程度上难以满足的，所以京东自建物流也并非错误的决策，至少提升了用户体验、提升物流效率，物流重点在于效率、体验和成本，京东商城目前已实现效率、体验，但是成本的控制方面还需要在三者之间进行平衡，为了避免物流体系的投入环成为京东其未来发展的瓶颈，就必须在完善自营物流体系的同时加强对自营物流成本的控制，如开放共享现有物流配送体系，吸引更多商家使用自营物流进行配送，或者加快智慧物流项目建设，提高人工智能在物流中的应用水平，例如智能仓库分拣系统、无人机配送技术，取代现有的人工作业，降低人力成本，还能做到在配送中更精确，效率更高等。
结束语
综上，随着经济的发展势头迅猛，消费者的消费需求和消费能力也在不断提升，加上互联网的不断普及，电子商务的发展前景未来一片光明，而随着电子商务和物流业的发展，供应链的理念也重新被企业所重视，如何实现信息共享、如何建立战略联盟、构建合作伙伴关系等等都至关重要。
与此同时，一些电子商务企业在供应链管理中存在的问题也随之呈现，若未能解决存在的问题，将会对其未来的发展已经在激烈的竞争中优胜劣汰带来不确定性的风险，因此以国内领先的电子商务企业京东商城为例，分析其在电子商务经营领域中获得的巨大成就，但是在成功的背后，在和供应商的合作、库存管理和物流配送中有较多的问题表现出来。
所以，应当从与供应链建立战略联盟、从创建SCM组织、强化与供应链合作、改善库存，提高库存周转率、加强自营物流成本控制等方面提出对应的解
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