波特三大竞争战略.docx
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波特三大竞争战略
波特三大竞争战略
成本领先、差异化、聚集化是管理战略大师迈克尔·波特提出的著名的三大竞争战略。
在知识经济时代，信息及其信息技术作为一种新的竞争因素。
正在和必将改变以往的竞争格局，知识经济时代下的竞争需要对波特的三大战略进行新的解读。
专一化战略
专一化战略
专一化战略（Marketfocus/focusstrategy），也称集中化战略、目标集中战略、目标聚集战略、目标聚集性战略
专一化战略概述
专一化战略是主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场。
正如差别化战略一样，专一化战略可以具有许多形式。
虽然低成本与差别化战略都是要在全产业围内实现其目标，专一化战略的整体却是围绕着很好地为某一特殊目标服务这一中心建立的，它所开发推行的每一项职能化方针都要考虑这一中心思想。
专一化战略的前提思想
这一战略依靠的前提思想是：
公司业务的专一化能够以高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在较广阔范围内竞争的对手们。
波特认为这样做的结果，是公司或者通过满足特殊对象的需要而实现了差别化，或者在为这一对象服务时实现了低成本，或者二者兼得。
这样的公司可以使其赢利的潜力超过产业的普遍水平。
这些优势保护公司抵御各种竞争力量的威胁。
但专一化战略常常意味着限制了可以获取的整体市场份额。
专一化战略必然地包含着利润率与销售额之间互以对方为代价的关系。
波特在《竞争战略》中还对三种通用战略实施的要求进行了详细的分析，并—一列举。
波特认为，三种战略是每一个公司必须明确的，因为徘徊其间的公司处于极其糟糕的战略地位。
这样的公司缺少市场占有率，缺少资本投资，从而削弱了“打低成本牌”的资本。
全产业范围的差别化的必要条件是放弃对低成本的努力。
而采用专一化战略，在更加有限的范围内建立起差别化或低成本优势，更会有同样的问题。
徘徊其间的公司几乎注定是低利润的，所以它必须做出一种根本性战略决策，向三种通用战略靠拢。
一旦公司处于徘徊状况，摆脱这种令人不快的状态往往要花费时间并经过一段持续的努力；而相继采用三个战略，波特认为注定会失败，因为它们要求的条件是不一致的。
同时波特也认为，采用“专一化战略”的结果是，公司要么可以通过满足特定群体的需求而实现差异化，要么可以在为特定群体提供服务时降低成本，或者可以二者兼得。
这样，企业的赢利潜力会超过行业的平均赢利水平，企业也可以籍此抵御各种竞争力量的威胁。
但是，“专一化战略”常常意味着企业难以在整体市场上获得更大的市场份额，该战略包含着利润率与销售额之间互以对方为代价这一层含义。
波特的竞争战略研究开创了企业经营战略的崭新领域，对全球企业发展和管理理论研究的进步，都做出了重要的贡献
所谓集中化战略是指将企业的经营活动集中于某一特定的购买群体、产品线的某一部分或某一地域性市场，通过为这个小市场的购买者提供比竞争对手更好、更有效的服务来简历竞争有事的一种战略。
集中化战略同低成本战略、差异化战略和最优成本供应商战略的区别在于集中化战略的注意力在于集中整体市场的一个狭窄部分，其它战略则以广大市场为目标。
企业可以通过差异化战略服务于某一细分市场，又可以通过低成本战略实现这一目标，因而集中化战略具体有两种形式：
一种是成本集中化战略，即在细分市场中寻求地成本优势；一种是差异集中化战略，即在细分市场中寻求差异化优势。
【案例分析】
（一）沃尔玛的聚焦战略
聚焦战略
聚焦战略，指公司把优势资源集中于某一个特定的细分市场，在该特定市场建立起比较竞争优势，比竞争对手更好地服务于这一特定市场的顾客，并以此获取高的收益率。
这么做尽管公司所聚焦的目标市场的范围和规模可能并不大，但由于公司可以集中精力向特定的顾客，特定的地区提供更好的产品和服务，因而公司仍然可以获得超过平均水平的收益率。
我们可以看到有很多大企业都有这样的战略理念，即把精力集中于一个领域上，或是一个市场上。
尤其是世界500强企业，他们中的大部分都是能够集中优势和力量采取策略的“专才”。
比尔盖茨是专才，巴菲特是专才，“肯德基”是专才，“可口可乐”是专才，所以他们都成为了全球企业的领导者。
在国内，专营家电产品的张瑞敏和他的海尔是专才，只涉足软件和网站开发的唐骏是专才，所以他们也都成功了。
同样，沃尔玛也是一个专才，他们可以在特定的环境下制定特定的策略，来满足特定的顾客，特定的地区，或者解决棘手的特定任务，这样强大的聚焦战略，也就成就了沃尔玛在世界零售业中的“巨无霸”地位。
沃尔玛独特的聚焦战略在他建立之初就已经完全展现了。
他们将精力集中于整体市场中最狭窄也是最具挑战力的乡村。
除了因为这样的目标市场并不是同行业中主要竞争对手的重点聚焦对象，甚至被它们所忽视，还因为那个时候的美国乡村小镇的居民已经有了足够的购买力，而生活条件和基础设施都不够完善，沃尔玛的出现，甚至吸引了来自周围几十到上百公里范围的居民前来购买商品。
他们所聚焦的这一原本在别人看来无利可图的市场区域却给沃尔玛带来了生存和扩展的机会，也是沃尔玛实施经典的“农村包围城市”战略的前提。
在后来的十几年间，沃尔玛继续占领小城镇这个被其他零售商店所遗忘的细分市场，逐渐形成了星火燎原之势，避开了激烈的竞争，在悄无声息中占领了全国的零售市场。
当然，对于沃尔玛来说，仅仅占领国内市场并不能让他们满足，开拓国际市场是大势所趋。
由于此前在满足国内市场时，沃尔玛已与宝洁，可口可乐，通用电气，雀巢，高露洁等多家供货商巨头保持了良好的合作关系，并取得了最低的采购成本，使得沃尔玛即使到了海外，也一样可以享有较低的采购成本和高效的供货渠道。
而且国内信息库一级商店管理，经营技巧和后勤保障等方面的丰富经验，同样可以为海外分店提供帮助和指导。
可以说，沃尔玛已经足够具备了服务全世界市场所需要的资源和能力。
但由于国际市场上拥有像法国家乐福那样的更多的大型零售企业，而且沃尔玛在国内的优势也将不复存在，再加上国家之间不同的文化背景，生活习惯和经济状况，沃尔玛面临的竞争和挑战将更加激烈。
在南美，人们的生活水平低下，购买力不足；在欧洲，人力成本更高，工会更强硬，管制环境更严格；在日本和加拿大，已经有了相对成熟的零售业市场，而且多家零售企业也都实力强大，管理完善，具有很强的竞争力。
在不占任何天时地利人和的情况下，如果沃尔玛一味地打价格战，结果只能是两败俱伤，这并不是沃尔玛愿意看到的结果。
此时，沃尔玛的聚集战略开始转向聚焦经营方式的变革与创新。
他们在进入一个新的市场时，通常会采用不同的方法，以应对不同的状况。
进入墨西哥和阿根廷市场时，沃尔玛采用了和当地最大的零售商对等投资的方式组建了一个合资企业，这样既减小了运营风险，也能够借助合资方的经验应对动荡多变的南美环境。
进入加拿大，日本和英国等一些成熟市场时，沃尔玛又采用了收购一些经营不善或者规模不大的零售企业的方式来打入市场，这样节约了成本，也使沃尔玛能更快地融入当地市场。
通过这样的收购和重组，使得沃尔玛以进入市场便成为了可以和当地一些零售巨头较劲的企业。
同时，由于文化的习俗的不同，沃尔玛显然还需要更多差异化的聚焦战略才能取得成功，他们需要通过集中资源能力，向这些新的细分市场的顾客提供特殊的产品和服务以满足他们特殊的要求，即建立差异化优势。
于是，在巴西和阿根廷，沃尔玛的柜台增加了更多的肉食和简单的金饰银饰；在日本，则有更多的生冷食品供应；而在德国，啤酒的柜台上有几十种不同的品牌以供选择。
虽然沃尔玛在德国等个别国家和地区的销售未能达到原有的期望，但沃尔玛的全球扩张总体而言是非常成功的，外界甚至赞许他们协助节制了墨西哥的通货膨胀，降低了英国的生活费用，促进了日本的零售业革命。
可以说，他们在国际市场上所取得的成功，和他们所采用的聚焦战略是分不开的。
当然，说到聚焦战略，最值得一提的还是沃尔玛在中国市场上的战略。
格拉斯在上世纪90年代造访中国时说，中国是地球上唯一可能单独再创造1000亿美元业绩的国家。
中国拥有一个巨大而且前景广阔的市场，这对包括沃尔玛等各大零售企业来说实在是个不小的诱惑。
但要进入一个陌生的东方大陆，又岂是容易之事。
为了进入中国市场，沃尔玛曾做了长达六年的准备。
而业界普遍认为，沃尔玛在中国第一个阶段的表现并不好，到目前为止，沃尔玛在国内也不过才设立了40多家分店。
沃尔玛配送中心的规模效应根本无法呈现出来。
从根本上说，由于没有规模效应，导致了沃尔玛依靠先进信息技术支撑的物流配送体系难以发挥效用，随之而来的是采购成本难以下降，规模效应引发的多米诺效应使沃尔玛最核心的优势在中国彻底失去了作用。
沃尔玛不得不跟其他的零售商站在同一条起跑线上。
营销大师米尔顿·科特勒曾说：
“应该把中国当作一个更类似欧洲而非美国的市场来看待。
中国基于不同的地区文化、法律、品位及只能通过政治力量与媒体力量慢慢消化的权力结构，正像欧洲商业表现出的多样性。
相反，美国市场则具有显著的同质性。
”在文化上，沃尔玛在美国形成的企业文化和经验由于文化的不同，并没有如愿以偿地复制到欧洲，沃尔玛的美国模式在中国能否最终获得成功目前也尚难做出结论。
但是外界的担忧显然是多余的，中国对于沃尔玛的意义不同于欧洲，沃尔玛自有自己的打算。
在中国，他们把销售放在了第二，他们的聚焦战略体现于采购链和供应链系统的整合上。
由于中国有着不同于其他国家的人口，因此便有了远比其他国家更多的人力资源，也就有了更低的人力资源成本。
而且中国地大物博，商品制造业也比较发达，是一个非常理想的物资供给国。
在这么大，同时又有这么强的增长潜力的一个目标市场上一旦实现了全面采购，这对沃尔玛在整个亚洲市场，甚至全球市场上显然是个非常利好的消息，这会让沃尔玛建立局部市场的低成本优势，从而有更强的竞争力。
通过这样的聚焦战略建立起的竞争优势构筑了进入中国市场的壁垒，以便防御行业中的挑战者和潜在进入者，这也为沃尔玛今后在中国的销售也是很有利的。
可以说，沃尔玛从一开始便把进入中国市场的首要目的定位在了采购上。
尽管在中国的销售市场上并不如意，但是在采购上，沃尔玛却是成功的。
在中国，沃尔玛非常自豪的一个数字是采购额已经超过150亿美元，沃尔玛公共事务部高级经理曾强向媒体表示，沃尔玛计划未来5年内，在中国的采购金额扩大到每年250亿至300亿美元，近几年，沃尔玛在中国的采购额以每年20％的速度递增。
IBM的一位零售业咨询顾问认为，沃尔玛在中国的销售远不及沃尔玛在中国的采购重要，而沃尔玛中国一位副总裁也曾向外界表示，中国已经成为沃尔玛全球采购的重要基地，中国是沃尔玛全球最大的供应国之一。
但是，中国对沃尔玛的意义并不能仅限于采购，国内零售业全面对外资开放后，沃尔玛在前期做完预备功课后开始提速新的征程。
毕竟只有采购的强健不是完整的沃尔玛。
也许，零售的意义对于沃尔玛而言只不过才开局。
（二）从麦当劳不养牛说起
麦当劳品牌的创始人是雷•克罗克，他以非凡的经营才能，把麦当劳兄弟的小餐馆变成了世界快餐第一品牌，自己也成为美国最有影响的企业家之一。
据说，当年从麦当劳兄弟手里买下特许经营权的除了克罗克之外，还有一个荷兰人。
他们两人走的却是截然不同的经营之路。
相比之下，克罗克似乎比较愚蠢，他只开麦当劳店，而加工牛肉、养牛的钱都任由别人赚了。
荷兰人则非常聪明，他不仅开麦当劳店，而且所有的赚钱机会都不让别人染指。
他投资开办了牛肉加工厂，使加工牛肉的钱也流入自己的腰包。
后来他想：
我为什么买别人的牛，让别人赚走养牛的钱呢？
随后他自己办了一个养牛场。
日复一日，年复一年，克罗克把麦当劳开遍了全世界，而那个聪明的荷兰人则早已销声匿迹。
什么是企业的核心竞争力？
什么才是企业间竞争制胜的法宝？
管理学家彼得斯在《从优秀到卓越》一书中，讲了这样一个道理：
为什么看起来很笨的剌猬能够战胜狐狸，只因为剌猬专心于一种能力的培养，而狐狸之所以不能够胜利却源于它太聪明，总想通过“计谋”获得胜利。
这与麦当劳为什么只专注自己的“本分”而不养牛，却取得辉煌成就，其实也就是异曲同工。
想要赚取所有能赚的钱，并以此把企业做强做大，这是许多企业实施盲目多元化的出发点，当然也不为过，但凡事需量力而行。
这山看比那山高，对没有把握的经营项目，盲目跟风随流匆匆上马，不仅难以取得意想中的发展，弄不好还会陷入困境。
因为任何一个企业，哪怕具有怎样雄厚的资金、技术、管理实力，其的能力和精力毕竟都是有限的，过分贪婪往往是得不偿失，以猴子掰玉米结局告终。
综观可口可乐、沃尔玛、麦当劳这些成就卓著企业，就会发现他们其实都有一个共同的特点——那就是只专注自己的专业，不做“什么赚钱干什么”的傻事。
哈佛大学商学研究院著名教授，对于企业竞争战略理论做出了重要贡献的迈克尔•波特在他的《竞争战略》一书中明确地提出了三种适用的竞争战略，即：
总成本领先战略、差异化战略和专一化战略。
可见专一化战略确实是一个重要的企业竞争战略。
针对企业追逐的基本目标不止一个的经营谋略，迈克尔•波特认为：
“这种情况实现的可能性是很小的。
因为有效地贯彻任何一种战略，通常都需要全力以赴，并且要有一个支持这一战略的组织安排。
如果企业的基本目标不止一个，则这些方面的资源将被分散。
”
迈克尔•波特的话不仅十分深刻地指出了企业发展战略的物质基础和资源保障，更深刻地指出了“有效地贯彻任何一种战略，通常都需要全力以赴”的战略原则；指出了“如果企业的基本目标不止一个，则这些方面的资源将被分散”的战略后果。
正因此，许多企业在商战中选择和确定了自己的专一化发展战略，并且运用这种发展战略取得了明显的经济效益。
我国空调行业的领跑企业——珠海格力电器股份有限公司就是一个这样的企业。
面对空调市场混乱无序的竞争，一贯坚持专一化经营的格力电器，不仅产品已涵盖了家用空调和商用空调领域的15大类、50多个系列、1500多种品种规格，成为国内目前规格最齐全、品种最多的空调生产厂家，形成了业内领先的主导优势，并以7.959亿美元的营业收入、0.33亿美元的净利润以及6.461亿美元的市值再次入选《财富》“中国企业百强”，荣登该排行榜第46位，成为连续两年进入该排行榜的少数家电企业之一，把专一化经营之魅力演绎得淋漓尽致。
不论是质量打造或是产品营销,都是一个"深炼内功,强身健体",通过长期执著努力奋斗，一步一步实现战略目标的过程。
卫星上天的方法，虽然可能会制造出昙花一现的辉煌，但创造不了真正的品牌。
品牌竞争是需要稳健而持久的经营努力的，以水滴石穿营销理念施行专一化经营，定位并全力维护和宣扬品牌核心价值已成为许多国际一流品牌的共识，是创造百位年金字招牌的秘诀。
如舒肤佳的核心价值是“有效去除细菌、保持家人健康”，多年来电视广告带换了几个，但广告主题除了“除菌”还是“除菌”；潘婷品牌的核心价值是“健康亮泽”，广告中的青春靓女换了一茬又一茬，但“含维他命原B5”、“拥有健康、当然亮泽”的承诺总是一脉相承。
劳斯莱斯是“皇家贵族的座骑”；宝马则是“驾驶的乐趣”；沃尔沃定位于“安全”；万宝路“勇敢、冒险、激情、进取的男子汉形象（以剽悍、坚毅西部牛仔这一视觉形象为主要载体）”；金利来代表着“充满魅力的男人”……以上就是这些金字招牌的核心价值定位，一旦确定便被咬住不放持之以恒地贯彻下去，企业的所有营销策略都围绕核心价值而展开。
沃尔沃能成为2000年全美销量最大、最受推崇的豪华车品牌，与其对品牌核心价值的精心维护是分不开的。
专一化经营不是认死理，不是循规蹈矩，不是守株待兔，而是一种避免全面出击，平均使用力量的创业发展战略，更是一种进行产品和市场的深度开发，促使企业获取增值效益的企业竞争战略。
这种专一，是一种从竞争的态势和全局出发的专一，专一的出发点和落脚点是为了争得竞争中的有利形势和主动地位。
任何一个企业都不能满足社会满足所有人的方方面面需求，也不可能把天下利益尽收囊中，正如古语说的那样：
弱水三千，我只取一瓢饮。
面对纷纭复杂的市场竞争，包括利润诱惑，结合自身实际，不好高务远，急功近利，象麦当劳、格力等等企业成功那样，把有限的人力、财力、物力、企业的潜力，集聚在某一方面，全力以赴从某一产品、某一局部、某一专业、某一行业进行深度开发、市场开发和消费扩展，增加其含金量，通过局部优势的能量累积和市场的深度开发，争得竞争中全局的主动地位和有利形势，从根本上提升企业的竞争能力，才是最有效最可靠的营销策略和发展之道。
差异化战略
差异化战略（differentiation/differentiationstrategy）也称别具一格战略、差别化战略
差异化战略概述
差异化战略又称别具一格战略，是将公司提供的产品或服务差异化.形成一些在全产业范围中具有独特性的东西。
实现差异化战略可以有许多方式：
设计或品牌形象（MercedesBenz在汽车业中声誉卓著）、技术特点（Coleman在野营设备业中）、外观特点（Jenn-Air在电器领域中）、客户服务（CrownCork及Seal在金属罐产业中）、经销网络（CaterpillarTractor在建筑设备业中）及其他方面的独特性。
最理想的情况是公司使自己在几个方面都差异化。
例如.卡特皮勒推土机公司（CaterpillarTractor）不仅以其经销网络和优良的零配件供应服务著称.而且以其极为优质耐用的产品享有盛誉。
所有这些对于大型设备都至关重要.因为大型设备使用时发生故障的代价是昂贵的。
应当强调.差异化战略并不意味着公司可以忽略成本.但此时成本不是公司的首要战略目标。
如果差异化战略成功地实施了，它就成为在一个产业中赢得高水平收益的积极战略，因为它建立起防御阵地对付五种竞争力量，虽然其防御的形式与成本领先有所不同。
波特认为，推行差异化战略有时会与争取占有更大的市场份额的活动相矛盾。
推行差异化战略往往要求公司对于这一战略的排它性有思想准备。
这一战略与提高市场份额两者不可兼顾。
在建立公司的差异化战略的活动中总是伴随着很高的成本代价，有时即便全产业范围的顾客都了解公司的独特优点，也并不是所有顾客都将愿意或有能力支付公司要求的高价格。
产品差异化带来较高的收益.可以用来对付供方压力.同时可以缓解买方压力.当客户缺乏选择余地时其价格敏感性也就不高。
最后.采取差异化战略而赢得顾客忠诚的公司.在面对替代品威胁时.其所处地位比其他竞争对手也更为有利。
实现产品差异化有时会与争取占领更大的市场份额相矛盾。
它往往要求公司对于这一战略的排它性有思想准备.即这一战略与提高市场份额两者不可兼顾。
较为普遍的情况是.如果建立差异化的活动总是成本高昂.如：
广泛的研究、产品设计、高质量的材料或周密的顾客服务等.那么实现产品差异化将意味着以成本地位为代价。
然而.即便全产业范围内的顾客都了解公司的独特优点.也并不是所有顾客都愿意或有能力支付公司所要求的较高价格（当然在诸如挖土机械设备行业中.这种愿出高价的客户占了多数.因而Caterpillar的产品尽管标价很高.仍有着占统治地位的市场份额）。
在其他产业中.差异化战略与相对较低的成本和与其他竞争对手相当的价格之间可以不发生矛盾。
差异化战略的类型
（1）产品差异化战略
产品差异化的主要因素有：
特征、工作性能、一致性、耐用性、可靠性、易修理性、式样和设计。
（2）服务差异化战略服务的差异化主要包括送货、安装、顾客培训、咨询服务等因素。
（3）人事差异化战略:
训练有素的员工应能体现出下面的六个特征：
胜任、礼貌、可信、可靠、反应敏捷、善于交流。
（4）形象差异化战略
差异化战略的适用条件与组织要求
（1）可以有很多途径创造企业与竞争对手产品之间的差异，并且这种差异被顾客认为是有价值的；
（2）顾客对产品的需求和使用要求是多种多样的，即顾客需求是有差异的；
（3）采用类似差异化途径的竞争对手很少，即真正能够保证企业是“差异化”的；
（4）技术变革很快，市场上的竞争主要集中在不断地推出新的产品特色。
除上述外部条件之外，企业实施差异化战略还必须具备如下内部条件：
（1）具有很强的研究开发能力，研究人员要有创造性的眼光；
（2）企业具有以其产品质量或技术领先的声望；
（3）企业在这一行业有悠久的历史或吸取其他企业的技能并自成一体；
（4）很强的市场营销能力；
（5）研究与开发、产品开发以及市场营销等职能部门之间要具有很强的协调性；
（6）企业要具备能吸引高级研究人员、创造性人才和高技能职员的物质设施；
（7）各种销售渠道强有力的合作。
差异化战略的收益与风险
实施差异化战略的意义在于：
（1）建立起顾客对企业的忠诚；
（2）形成强有力的产业进入障碍；
（3）增强了企业对供应商讨价还价的能力。
这主要是由于差异化战略提高了企业的边际收益；
（4）削弱购买商讨价还价的能力。
企业通过差异化战略，使得购买商缺乏与之可比较的产品选择，降低了购买商对价格的敏感度。
另一方面，通过产品差异化使购买商具有较高的转换成本，使其依赖于企业；
（5）由于差异化战略使企业建立起顾客的忠诚，所以这使得替代品无法在性能上与之竞争。
差异化战略也包含一系列风险：
1．可能丧失部分客户。
如果采用成本领先战略的竞争对手压低产品价格，使其与实行差异化战略的厂家的产品价格差距拉得很大，在这种情况下，用户为了大量节省费用，放弃取得差异的厂家所拥有的产品特征、服务或形象，转而选择物美价廉的产品；
2．用户所需的产品差异的因素下降。
当用户变得越来越老练时，对产品的特征和差别体会不明显时，就可能发生忽略差异的情况；
3．大量的模仿缩小了感觉得到的差异。
特别是当产品发展到成熟期时，拥有技术实力的厂家很容易通过逼真的模仿，减少产品之间的差异；
4．过度差异化。
解读差异化战略
一、竞争就是“差异”
很多经理人认为竞争就是达到最好，于是总在通过找到某种最佳的方式来赢得竞争。
实际上，任何一个行业都不是只有唯一的一种最佳方式，因为很多的客户有各种不同的需求。
好的竞争方式有很多种，有很多提供价值的方式。
有一种关于竞争的想法更加有用：
如何能够做到与众不同，并且以这种方式提供独特的价值。
这种竞争方式为顾客提供了更多的选择，为市场提供了更多的创新。
二、“数一数二”不是战略
错误的理解就会导致错误的决策。
对战略的常见误解有以下五种：
1、认为战略是一种抱负。
例如：
“我的战略就是成为产业第一或第二”，或“我的战略就是要发展”。
其实这不是战略，只是希望而已。
战略不是一个目标，而应该是方法，也就是“如何”成为第一或第二。
关键是你如何实现你的竞争优势，怎样独树一帜。
2、认为战略就是一些行动。
如：
“我们的战略就是要兼并”、“要国际化”、“要外包”......这些行动做起来应该是合适的，但这些是步骤而不是战略。
战略就是怎样定位，使你有特色、有优势，这是关键所在，然后再决定采取什么样的步骤。
如果把战略作为行动来定义，那么这些行动可能是孤立而不相关的行动，没有服务于一个统一的目标。
3、认为重要的东西都是战略。
如：
“营销战略”、“政府战略”、“技术战略”等。
其实，战略的核心就是整合。
一个企业只有一个战略，不能有很多的战略。
企业的各项业务、所有想做的事情，要整合在一起成为一个整体的战略，而不是把很多战略捏在一起。
而且这个战略要一次做成，否则战略各部分就会出现方向不一的情况。
4、认为战略就是愿景。
如：
“我们的战略就是为社会制造出重要的产品”，或“为人类提供服务”。
战略应该是你的竞争优势何在，你在产业中如何定位才能取得竞争优势，才能持续发展。
5、认为战略就是试验。
“因为世界发展非常快，所以不应该从一开始就制定战略，应该做很多尝试，看看哪些是成功的。
”我认为这是很危险的想法。
一般小企业不会做了很多的试验之后突然有一天奇迹出现就成功了。
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