管理学案例分析题解题方法与实例分析及管理学导论.docx
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管理学案例分析题解题方法与实例分析及管理学导论
管理学案例分析题解题方法与实例分析
案例分析题的测试是对考生相关理论掌握、系统思考与分析、观点组织与文字表达等综合能力的检验。
解答这类问题，不仅要求考生拥有广阔的知识面，熟悉学极其相关学科的基本理论，能将各种知识融会贯通、灵活运用来解决实际问题，而且要求考生具有系统思维能力，在多方位、深层次地思考和分析问题的基础上，明确提出自己的观点，并以严密的逻辑、清晰的层次以及流畅的语言文字表述和论证自己的观点。
由此可见，要想取得案例分析题的高分并不是一件很容易的事。
案例分析题旨在测试考生对现实中出现的问题给予有针对性的、较全面而深入的分析和解决的能力。
分析题一般都给出了篇幅较长的仿真的情景材料。
材料是经过命题者加工处理的，因而在某种程度上是认为编排的，但案例于现实生活，是对实际问题的概括提炼。
案例分析题的出题和作答方式很有特点，它只针对背景材料提出问题，要求学生综合运用相关知识，给出自己认为是合适的答案，是一篇完整的、策划、咨询报告。
因案例分析题是开放式的无明确标准答案的主观题。
其解答也可以是千姿百态。
案例分析题的基本特点：
1、针对综合能力考查，要求分析详细，主观性较强。
2、答案要求：
抓住本质，分析透彻，要有逻辑性，层次分明，语言流畅，文笔优美，规范整洁。
3、按一定的步骤解答。
1.1案例分析题的解题步骤及注意事项
1、解题步骤
（1）、先看案例要求解决的问题
案例分析题最后提出要解决的问题一般比较简短，可先看问题，这样在阅读案例时就能有较强的针对性，容易抓住重点，提高效率。
审题要认真，要抓住问题中的关键词，弄清问题要求分析的到底是什么。
（2）、认真阅读案例
带着问题读案例，发现案例问题的本质是那一类大问题，如是企业成长发展过程中的问题、企业领导的用人问题、企业发展战略的确定问题、企业的内部问题等，这是解题的关键，不能被具体细节问题所迷惑。
（3）、确立答题的整体框架
阅读背景材料以后，不要急于动笔。
应先花几分钟对问题进行系统分析和思考，套用解决问题所需运用的相关理论，确定答题思路和要点，先在头脑中或稿纸上构筑起答题框架，这样才能有一个清晰的思路。
（4）、问题解答
案例分析题的回答宜分为三部分：
1）、明确分析出案例所反映的类似企业的共性问题是什么，并用鲜明的语言表达出来，针对这种共性的问题，应该从哪些大方面、大视角着手解决。
2）、针对第一步发现的共性问题，针对案例提出的问题，从宏观角度，高层次方面提出治理解决的原则性意见和建议，即提出具有本质性的提议、措施，不必纠缠于具体公司内容细节矛盾问题。
3）、在第二步战略问题解决的基础上，就案例中具体矛盾和问题，提出制度性、功能性的改进建议，而不必就事论事。
案例要纲举目张，叙述要有主有次。
上述三部分解答是一个大框架，每一部分还需要展开，这样才能使文章血肉丰满起来。
叙述要有主有次，不能平铺直叙。
当然不一定每一个问题都要完整的包括这三部分，要看具体问题的要求，更多的时候这是答题的基本思路。
2、注意事项
1）、不能仅对案例最后的要求进行回答
如提出许多条具体建议，就事论事，这是远远不够的。
2）、层次不分、段落不明、主次不分
要根据文章中心思想变化划分段落，并标记1、
（1）、1）等顺序，以便阅卷老师寻找得分点，案例分析的三部分，内容要结构合理、重点突出，第三步措施建议可以给予必要解释和展开，卷面一定要整洁，字体工整，便于识别。
3）、控制字数
过多过少都不好，以卷面整洁留够天地空当，恰当用完略有盈余为佳。
加纸回答非常没有必要。
1.2以实例详解解答技巧与判分点评
案例王鸣的困惑
王鸣原在上海某研究院工作，后与几个志同道者创办了一家公司。
公司的资金主要来自几个个人股东：
王鸣、他在研究院的副手老黄，以及他原来的下属小秦和小刘。
他们几个人都在新公司任职，老黄在研究院的职务还没辞掉，其他几个人则彻底割断了与研究院的联系。
新公司还有其他几位股东，但都不在公司任职。
王鸣任总经理，负责全面工作；小秦负责市场销售；小刘负责技术开发；老黄负责采购配件、生产调度等。
近年来公司业务增长良好，但也存在许多问题，这使王鸣感受到了沉重的压力。
首先，市场竞争日趋激烈，在公司的主要市场上，王鸣感受到了强烈的挑战。
其次，老黄由于要等研究院的部分福利而未辞掉原来的工作，尽管他工作抓的挺紧，但王鸣仍认为他精力投入不够。
第三，有两个外部股东建议王鸣做些为外国公司做国内市场代理和售后服务工作。
回报很高所以王鸣（包括其他几位核心成员）颇为心动，但仍举棋不定。
第四，由于公司近两年发展迅速，股东们的收入有了较大幅度的提高，当初创业时的那种激情正在消退。
例如，王鸣要求大家每天工作满12小时，有人开始表现出明显的抵触情绪，勉强应付或根本不听。
公司的业绩正在增长，规模在扩大，王鸣感到的压力也越来越大。
他不仅感到应付工作很累，而且对目前的公司状况有点不知所措，不到应付工作很累，而且对目前的公司状况有点不知所措，不知该解决什么问题，该从何下手，公司的某些核心成员也有类似的感觉。
为使王鸣的公司更上一个台阶并进入良性循环，你有何建议？
1、评分标准：
一类卷90％以上分数思路清晰，切中问题要害，有自己的见解
二类卷70％以上分属思路清晰，切中问题要害
三类卷30－60%分数基本切中问题
四类卷30％以下偏题，混乱，语句不通
卷面整洁清楚，文笔通顺，可酌情加1－2分。
2、例题解答与判分点评
（1）、回答一：
这主要属于中领导的一项。
要有好的激励机制，并要制订规章制度，明确目标。
随着企业的不断扩大，要加大力度，要有新的机制。
判分点评：
3分（以满分10分计，下同）不是一篇分析文章，内容比简答题的回答还简单，对答题的一般规律还没有掌握或者没有时间了，无法完整回答。
（2）、回答二：
随着王鸣公司规模扩大其应注意改进以下四点：
1）、调整组织结构，并加以完善。
例如老黄的工作是否能调，不能调是否能配一个助手，增加相关人员以适应组织发展。
2）、建立完善的规章制度。
加班时一定要有措施保证完成任务。
但王鸣也要改变其领导方式，不能强制大家每天工作满12小时，他应将更多的权力下放给下属。
3）、建立企业的目标与计划、。
公司的发展处于激烈的竞争环境中，必须有多个支撑点，以减少风险，故其应尽快做出为外国公司代理和售后服务的决策。
4）、企业内部沟通不够。
老黄兼职，还有几个股东不在岗，这多少会影响的交流。
王鸣应该加强内部交流，与下属共同商讨企业发展的目标、计划、措施等。
判分点评：
7分本答案的缺陷是就事论事，采取直接回答问题，列举对策建议，没有对问题的本质和产生的原因进行分析，因对策提的比较全面，故最高得7分。
（3）、回答三
王鸣公司遇到的问题，在不少民营企业由小到大的发展阶段，一般都会遇到，为步入良性循环，我建议：
1）制订公司战略。
分析环境、组织现状、竞争对手情况、供应和销售情况、替代品和潜在竞争对手情况以进行市场定位和战略定位；该企业之所以在竞争市场上面临挑战，主要的原因就是没有自己的战略目标，从而使公司没有一个正确的方向的指引。
同时，公司的发展处于激烈的竞争环境中，必须有多个支撑点，以减少风险，故其应尽快做出为外国公司代理和售后服务的决策。
2）制订公司的规章制度，以制度管人，令行禁止，解决好公司人员工作态度消极等问题，奖勤罚懒。
规章中应规定加班的具体条件，例如完成当天的任务可以不加班，但是没有完成必须加班。
同时，但王鸣也要改变其领导方式，不能强制大家每天工作满12小时，他应将更多的权力下放给下属。
3）加强企业内部沟通。
沟通对于企业来说是非常重要的，案例中企业内部沟通不足，老黄兼职，还有几个股东不在岗，重大的决策制定全由王鸣一个人来承担，容易产生集权不利于企业的长远发展，应该充分的加强内部交流，与下属共同商讨企业发展的目标、计划、措施等。
4）切实解决公司员工的实际问题，把公司发展的大目标与个人在公司中的实际绩效，公司绩效与个人的工作努力程度、成果和切身利益结合起来。
比如，公司有了足够的收入，可以为员工买更好的房子，以形成更为有效的激励机制和协同效应，增强公司员工的凝聚力。
1、李刚的困惑
李刚现在40岁，是公司的生产部长。
他与妻子都出身贫寒，通过不懈的努力，他的付出现在给他带来了丰厚的回报。
他的工资收入已经相当可观了，更重要的是，他在不断的提拔升级中得到了妻子很为他感到自豪的权力和地位。
有段时间，他自己也沾沾自喜过，可现在细细想来，他觉得自己并没有成就什么，心里老是空落落的。
他现在是企业生产的总指挥官，可他看着企业一年比一年不景气，很想在开发新产品方面为企业做些更大的贡献，可他在研究开发和销售方面并没有什么权力。
他多次给企业领导提议能否变革组织设计方式，使中层单位能统筹考虑产品的生产、销售及研究开发问题，以增强企业的活力和创新力。
可领导一直就没有这方面的想法。
所以，李刚想换一个单位，换个职务不要太高但能真正发挥自己潜能的地方。
可自己都步入中年了，“跳槽”的决定又谈何容易。
1）请运用有关激励理论，对李刚走过历程中所体现的个人需要的满足情况以及他目前的困惑心境做一个分析。
2）如果李刚有意跳槽到你所领导的单位来工作，你应该在哪些方面采取措
施以吸引他并给他提供他所看重的激励？
为什么？
参考答案：
1）马斯洛的需求层次理论提出人类的生理、安全、社交、尊重何自我实现这五方面的需要是依次发展的，此可用来分析李刚在这二十几年奋斗历程中所经历的个人需要的满足情况和目前面临的困惑心境。
李刚的需要已经上升到了自我实现的这一个高层次，而他现有的工作并不能使他体验到此类需要的满足，这是他“思变”的重要原因。
2）要吸引和激励处于这种需要的员工，管理者必须在工作环境条件即“保健因素”方面使他得到相当于其现有水平的基本满足，与此同时，将激励的重点放在与工作内容密切相关的真正的“激励因素“上，他在发挥自己才能的同时为组织做出贡献。
具体说来，可设法在组织结构设计和人员配置中使工作本身具有内在的激励。
比如，若是在采取或拟采取事业部制结构的企业中，可让李刚负责一个事业部的工作，使他成为独当一面的综合人员。
或者，在现阶段仍实行职能型结构的组织中，可通过设立开展全过程新产品开发工作的项目小组，并任命李刚为项目小组的负责人，让他成为一名”准企业家“或”内企业家“。
2、ＡＲＴ公司的组织设计
ＡＲＴ公司由于其最佳而又新颖的产品、富有想象力的销售办法和对各公司客户的优质服务，已发展到位于在它经营领域的前列，每年销售额超过10亿美元，利润率高，股票价格节节上升。
该公司已获得投资者的青睐，因为他们从中可得到的股息增长率决，利润高。
然而公司总裁不久发现，一向运行良好的组织结构，现已不能适应该公司的需要。
多年来，公司是按照职能系列组织起来的，由几位副总裁分管财务、销售、生产、人事。
采购、工程以及研究和发展，随着公司的发展，公司已把其产品系列扩大，从商用扩展到电动打字机、照相复印机、电影影机和放映机、机床用控制设备以及电动机。
随着时间的推移，人们对以下情况感到关注：
该公司的组织结构使总裁办公室以下的人员机构无法对公司的利润负责，无法适应目前在外国许多国家进行的业务的广泛性，并且似乎加固了阻碍销售、生产和工程各职能部门之间有效协调的"壁垒"。
此外，有许多决定似乎除了总裁办公室以外，其他任何低于这一级的都不能做出。
因此，总裁将公司分成15个在美国和海外的各自独立经营的分公司，每个公司对利润负有全部的责任。
然而在实行公司重组后，总裁开始感到对分公司不能实行充分的控制了。
分公司在采购和人事职能方面出现了大量的重复，各分公司经理无视总公司的方针和策略，各自经营自己的业务，在总裁面前逐步显示出，公司正在瓦解成一些独立部门。
总裁眼见过几家大公司当一家分公司的经理犯了错误并使该公司遭受重大损失时而陷于困境的事例，终于认识到他在分权方面已走得太远了。
于是，他撤回了分公司经理的某些职权，并要求他们就下述重要事项决策应征得公司最高部门的批准，即：
（l）超过1万美元的资本支出，
（2）新产品的推行，（3）制定销售和价格的策略及政策，（4）扩大工厂，（5）人事政策的改变。
当分公司的一般经理们看到他们的某些自主权被收回时，他们的不愉快是可以理解的。
他们公开抱怨公司的方针摇摆不定，一会儿分权，一会儿集权。
总裁对自己处于这种情况感到忧虑。
请你作为一位顾问，就他该怎么办提出建议。
1）总裁关于组织结构的转换是否具有合理性？
请说明理由。
2）总裁的做法有哪些不合理之处？
3）如何解决面临的问题？
参考答案：
1）总裁关于组织结构的转换具有合理性，理由是：
产品系列扩大；国外业务更加广泛；总公司职能部门较多；各部门间协调难度增加。
所以公司将职能制转换为事业部制，以适应公司发展的需要。
2）总裁做法不合理之处：
组织结构形式转变步子太快，规模过大。
总公司一下子就成立了遍布海内外15家分公司且利润全部自负；分权不当，权力下放过多，一放就滥。
产生一系列弊端――采购和人事职能大多重复，分公司无视总公司战略方针，各自为政，总公司逐渐被架空；收回权力，搞集权统治，一管就死。
总裁将分公司经理的成本支出、新产品开发、人事决策权等一并收回公司总部，产生了一系列弊端――降低决策质量、削弱分公司的适应能力、降低分公司经理的工作热情。
3）解决问题的办法：
A：
正确处理好集权与分权的关系：
总公司为决策中心，各分公司为利润中心，各生产企业为成本中心；政策管制集权化，业务运作分权化；总公司保留预算、重大人事任免及方针战略决策权，其他权力尽量下放；各分公司在遵守总公司的总目标、总方针和总战略的前提下，自行处理日常经营活动。
B：
扬长避短，发挥事业部制的优点，尽量避免事业部制的不足。
充分发挥统一、专业分工和多种经营相结合，总公司和分公司责权利划分明确，保证总公司获得稳定利润等优点，避免分公司各自为政、互相重复、架空总公司领导、协调困难等不足。
C：
组织结构形式的转变应考虑环境因素，循序渐进。
第一章管理与组织导论
一、谁是管理者
1.管理者在哪些方面不同于非管理人员？
答：
协调其他人的工作——区分了管理岗位与非管理岗位。
2.说明为什么并不总能很容易地确定谁是组织中的管理员。
答：
组织以及工作正在变化的性质模糊了管理者与非管理雇员之间的界限，许多传统的职位现在都包括了管理性的活动，特别是在团队中（团队成员通常要制定计划、决策以及监督自己的绩效），非管理雇员也承担着过去是管理者的一部分职责。
补充：
⑴管理者：
管理者是这样的人，他通过协调其他人的活动达到与别人一起或者通过别人实现组织的目标。
3.对比三种不同的管理层次。
答：
①基层管理者是最低层的管理人员，他们管理着非管理雇员所从事的工作，这些工作生产和提供组织的产品。
②中层管理者包括所有处于基层和高层之间的各个管理层次的管理者，这些管理者管理着基层管理者。
③高层管理者处于或接近组织顶层，他们承担着制定广泛的组织决策、为整个组织制定计划和目标的责任。
注：
并不是所有的组织都具有金字塔形的组织结构，但都需要某个人来扮演管理者的角色，即需要有人来协调工作和活动，以便能够同别人一起或者通过别人来实现组织的目标。
二、什么是管理和管理者做什么
补充：
⑴管理：
定义为一个协调工作活动的过程，以便能够有效率和有效果地同别人一起或通过别人实现组织的目标。
要点：
①过程代表了一系列进行中的有管理者参与的职能或活动，这些职能一般划分为计划、组织、领导和控制。
②协调其他人的工作——区分了管理岗位与非管理岗位。
③有效率和有效果地完成组织的工作活动（“好”的管理）。
4.如何理解管理是一个过程。
答：
上面要点①。
5.定义效率和效果。
答：
①效率是指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出。
通常指的是“正确地做事”，即不浪费资源。
②效果通常是指“做正确的事”，即所从事的工作和活动有助于组织达到其目标。
③可见，效率是关于做事的方式；效果是指实现组织目标的程度，涉及事情的结果。
6.解释效率和效果对管理的重要性。
答：
①因为管理者处理的是稀缺的输入（人员、资金和设备等），所以必须有效地利用这些资源。
②管理的根本目的是实现组织的目标，所以管理者所从事的工作和活动要有助于组织达到其目标。
③管理者要努力实现：
低资源浪费（高效率）＋高目标达成（高效果）。
在成功的组织中高效率和高效果是相辅相成的。
三、管理者做什么
7.简要描述所有管理者履行的四项职能。
答：
①计划：
确定目标，制定目标，制定战略，以及开发分计划以协调活动；②组织：
决定需要做什么，怎么做，由谁去做；③领导：
指导和激励所有的参与者以及解决冲突；④控制：
监控活动以确保其按计划完成。
注：
20世纪早期，法国亨利?
法约尔曾提出所有的管理者都在从事五种管理职能，即计划、组织、指挥、协调和控制。
今天，管理职能被进一步压缩为四个非常重要的基本职能，即计划、组织、领导和控制。
通过这四个管理职能“实现组织宣布的目标”。
8.管理过程是什么？
它怎么反映管理者做什么？
答：
管理过程是一组进行中的决策和工作活动，在这个过程中管理者从事计划、组织、领导和控制。
它的含义在于，当管理者进行管理时，他们的工作通常以连续的方式也就是以过程的方式体现出来的。
现实中不存在简单的、界限清晰的、纯粹的计划、组织、领导和控制的起点和终点。
管理者履行他的职责时，通常会同时从事几个职能，而且这些管理工作并非严格遵循上述的顺序。
所以，将管理者所履行的职能描述为一种过程的观点更为符合实际情况。
9.描述明茨伯格的十种管理角色，以及怎么用它们解释管理者做什么？
答：
①人际关系角色：
包括挂名首脑、领导者和联络者。
②信息传递角色：
包括监听者、传播者和发言人。
③决策制定角色：
包括企业家、混乱驾御者、资源分配者和谈判者。
大量的后续研究检验了明茨伯格分类的有效性。
研究证据一般都支持管理者角色的概念－无论在何种类型的组织中或者组织的哪一个层次上－管理者都在履行着类似的角色。
不过研究表明，管理者角色的强调重点随组织的层次不同而变化。
注：
明茨伯格认为，管理者做什么可以通过考察管理者在工作中所扮演的角色来恰当地描述。
管理者实际上在扮演10种不同的但高度相关的角色。
10种管理行为可以被进一步组合为以上三个类型。
定义：
管理角色—是指特定的管理行为类型。
补充：
职能方式和角色方式在描述管理者做什么时各有优点。
职能方式仍代表着将管理者职责概念化的最有用的途径。
“职能提供了清晰的和分离的对管理者所从事的大量活动进行分类的方法”。
许多明茨伯格确定的角色可以大体上归类在一个或多个职能中。
10.描述卡茨所主张的管理者（“好”的管理者）的三种基本技能。
答：
管理者需要三种基本的技能或者素质，即技术技能、人际技能和概念职能。
①技术技能：
是指熟悉和精通某种特定专业领域的知识。
②人际技能：
涉及如何与员工沟通，如何激励、引导和鼓舞员工的热情和信心。
③概念职能：
是管理者对复杂情况进行抽象和概念化的技能。
运用这种技能，管理者必须能够将组织看做一个整体，理解各部分之间的关系，想象组织如何适应它所处的广泛的环境。
11.这些技能的重要性是怎么随管理层次变化的？
答：
不同管理层次都需要这三种技能，按照对不同管理层次的重要性水平来说，高层管理偏重概念技能；人际技能对于高层、中层和低层管理都是必备的；低层管理偏重技术职能。
12.这些技能对今天的管理者同样重要吗？
答：
处在今天的严格的和动态的工作场所中，员工要成为组织的重要资产就必须不断地更新他的技能，包括掌握所处特定职位之外的职能。
13.运用系统观点描述组织。
答：
今天，将组织称为系统的时候，指的是开放系统——组织对环境是“开放”的，并与环境发生着持续的相互作用。
一个组织从环境中获取资源（原材料、人力资源、资本、技术、信息）输入，并将其转换为输出（产品和服务、财务结果、信息、人事结果），这种输出被分配到环境中。
补充：
一个系统是一组相互关联和相互依赖的组成部分，它们共同构成一个统一的整体。
存在两种基本系统，即封闭系统和开放系统。
①封闭系统：
不与它所处的环境发生相互作用，不受环境的影响；②开放系统：
动态地与它所处的环境发生相互作用。
14.说明怎么用系统观点描述管理者做什么。
答：
因为组织是一个开放系统，由相互关联和相互依赖的部分组成。
①运用这种方式，管理者的工作是协调自己组织中各个部分的活动，以确保所有的相互依存的部分能够在一起工作从而实现组织的目标。
②在组织的某一个部分所采取的决策和行动会影响组织的其他部分。
③管理者是要认识和理解外部各种因素的影响。
——组织从环境中获取输入，并将环境作为吸收它们输出的源泉；且组织不能忽略政府的法规、供应商关系或者各种外部的利益相关者。
15.什么是权变观点，以及怎么用权变观点描述管理者做什么？
答：
①管理的权变观点（有时又称为情景方式）强调这样一个事实，因为组织不同，他们所面对的情景不同，因此可能要求不同的管理方式。
②描述管理者做什么的权变方法的主要价值在于，它强调了不存在简单的和普遍适用的管理原则。
相反，管理者的工作包含着管理不同的和变化的情景，所以管理者所采取的行动应当适合所处的情景。
补充：
四种普遍的权变变量：
组织规模、任务技术的例行程度、环境的不确定性、个体差异。
总结：
管理者的工作可以用不同的观点来描述：
职能观点、角色观点、基本技能观点、系统观点、以及权变观点。
每一种方法都提供了管理者工作的一种不同视角。
四、什么是组织
16.组织的三个基本特征是什么？
答：
组织都具有三种共同的特征：
明确的目的（反映组织所希望达到的状态），精细的结构（不管组织结构采用何种类型，它都要求具有某些精细的特征，以便使组织成员的工作关系是明确的），人员（独自一个人工作不能构成组织，组织借助人员来完成工作）。
总之，组织这个术语是指一种实体，它具有明确的目的，包含人员和成员以及具有某种精细的结构。
补充：
⑴什么是组织？
组织是对人员的一种精心的安排，以实现某些特定的目的。
17.组织在发生那些变化？
答：
今天的组织正在成为更开放、更灵活和更具有响应性的组织。
18.为什么组织要不断变化？
答：
因为这个世界在不断变化。
社会的、经济的、全球的和技术的变革不断改变着组织所处的环境，使得成功的组织必须接受从事工作的新方式。
世界在改变着组织—电子商务模式的依赖，信息技术，全球化以及雇员期望值的改变。
五、为什么要学习管理
19.管理普遍性概念的含义是什么？
答：
对于所有的组织，管理都是绝对必要的。
无论组织规模的大小，无论在组织的哪一个层次上，无论组织的工作领域是什么，无论这个组织位于哪一个国家，这种性质称为管理的普遍性。
——管理是不可缺少的：
各种规模的组织、组织的各种领域、所有的组织层次、各种类型的组织。
20.为什么尽管没有做管理者的计划，理解管理仍然是必要的？
答：
工作的现实：
你将要么是管理者要么是被管理者。
对于不想成为管理者的人来说，你仍然要和管理者打交道；即使你不是管理者，你也可能承担某些管理职责，通过学习管理，你能够对你上司的行为有更多的认识，以及对你组织的工作有更深入的洞察，你仍然可以从管理的课程中获取许多有价值的知识。
补充：
对于管理者，理解管理过程将构成你的管理技能的基础。
通过学习管理，能够认识到不良的管理，并且采取措施纠正它。
此外，你也能够识别优秀的管理以及鼓励它。
21.描述作为一个管理者的挑战与回报。
答：
⑴挑战：
从事困难的工作，需要与各种性格的人打交道，通常只能借助有限的资源完成工作，在混乱和不确定的情况下激励工人，成功地调和多样化群体的知识、技能、抱负和经验；最后，作为一个管理者，你的成功通常取决于其他人的工作绩效。
⑵作为管理者也是极富报偿性的：
任何组织最重要的工作是创造一种工作环境，使组织成员充分发挥他们的能力，最有效地从事工作和实现组织的目标；有机会进行创造性的思考和运用想象力，帮助他人发现工作的意义和完成工作，与多样化的员工一道
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