外贸企业ERP实施项目管理.docx
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外贸企业ERP实施项目管理
第一章引言
1.1ERP在外贸行业中的实施现状
中国加入世贸组织后,正面临着经济环境、政策环境和创新观念的全球化。
中国外贸公司的组织形式和业务操作流程发生巨大的变化，传统的管理方法已处于尴尬的局面，企业的发展受到了极大的阻力。
随着带有企业管理角色的ERP系统的发展和推广之下，为我国外贸领域的发展带来了生机，并且成为了外贸企业保持核心竞争力的重要手段之一。
在许多外贸企业实施ERP系统的过程中，由于外贸企业业务的复杂性，多变性和多样性加剧了ERP系统在外贸企业中项目管理的难度。
项目管理的成败最终决定着ERP效益的充分发挥。
据媒体不完全统计，我国目前已有近百家外贸企业购买了MRP－II/ERP软件，而在所有的ERP系统实施中，存在三种情况：
情况成功实施实现系统集成的只占10%-20%。
情况没有实现系统集成或实现部分集成的只有30%-40%。
实施失败的却占50%，在实施成功的企业中大多为外资企业[1]。
ERP实施失败的关键原因在于缺乏有效的至始至终的项目管理，有些企业并不了解ERP项目管理的内涵，没有通过科学的项目管理方式，而是按照自己的思路展开实施，最终由于各种原因，如内部人事矛盾、选型错误、功能无法扩展以及用户感到流程麻烦而不愿意使用系统等等导致实施失败。
ERP项目管理的从一个企业ERP选型开始，就始终引导着ERP的发展，ERP的提升和优化都离不开ERP的项目管理，在一些成功实施ERP的外贸企业中,ERP的项目管理已经成为企业管理不可缺少的一部分，并且引导企业通过ERP做出企业决策。
例如上海三菱电梯有限公司成功实施ERP后，各种产品的销售价格都是从ERP系统中自动产生的[2]。
以上这些事实无疑让ERP专家们深刻认识到：
ERP实施项目管理的好坏已经成为制约ERP成败及其效益发挥的一大瓶颈因素[3]。
第二章外贸行业与ERP
2.1ERP简介
ERP是企业资源计划的英文缩写，它源于MRP（物料需求计划）和MPRII（制造资源计划）。
20世纪初，美国GartnerGroup公司首次提出了ERP的概念。
GartnerGroup公司认为企业资源计划是集财务系统，分销系统，制造系统和其他业务功能系统等一体化的应用软件系统。
具体的来说就是根据客户的订单，对企业范围的资源进行计划，采购，制造和销售确认，与财务系统相联接的信息系统[4]。
上个世纪60年代，随着技术的发展，计算机已经不再只是科研单位的专用工具，而是越来越多地走进了企业，为企业提供全面的数据存储和处理服务。
在当时的社会生活占据主导地位的汽车、石油和重工等企业，开始使用大型计算机来处理企业内部管理过程中的大量数据统计和运算工作,由此逐步进入到ERP的发展阶段。
20世纪70年代物料需求计划系统
20世纪60年末到70年代初，针对当时企业出现的供应滞后、交货不及时等问题，APICS（美国生产与库存管理协会）提出了MRP（物料需求计划）的概念。
通过MRP管理软件的信息集成系统，企业对物料进行计划，以控制减少库存，同时又满足生产需要。
但是，MRP所提出减少库存的目标，在企业仍然围绕生产为目标的运作模式下，事实上难以实现。
20世纪80年代制造资源计划系统
到了80年代，企业开始通过对整个内部供应链的监控和计划来指导生产，以面向市场为管理中心，随时了解和控制产品的最终成本，MRPⅡ（制造资源计划）的概念以及相应的软件应运而生。
MRPⅡ最主要的进步在于，它实现了业务数据同财务数据的集成，同时将JIT（JustInTime，意为“即时”）的运营模式和MRP的计划模式进行了整合，改变了财务信息严重滞后于生产信息的现象，并成为指导和修正生产活动的标准，从而达到了企业整体盈利的总体目标。
企业越来越强调利润控制的作用，因此简单的财务数据和生产数据的集成，已经无法满足管理控制的要求。
20世纪90年代企业资源计划系统
20世纪90年代,随着经济全球化，ERP逐渐取代了MRPⅡ，成为主流的企业管理软件系统。
ERP的正式命名是在1990年，前面所述的美国GartnerGroup公司在当时流行的工业企业管理软件MRPⅡ的基础上，提出了评估MRPⅡ的内容和效果的软件包，这些软件包被称之为ERP。
2.2ERP项目实施的三大阶段
ERP实施过程中所涉及的实施方面包括：
发现最初的业务需求，制定项目计划，配置和实施软件而后优化业务流程，因而ERP项目被认为是管理类项目而非技术类项目。
目前实施ERP系统一般主要分三大阶段：
项目前期准备计划阶段
领导层ERP原理的培训
主要的培训对象是企业高层领导及今后ERP项目管理人员，使他们掌握ERP的基本原理和管理思想。
这是ERP系统应用成功的思想基础。
软件选型
在前期工作中软件选型尤为重要在选型过程中，首先要知己知彼。
知己，就是要弄清楚企业的需求，即先对企业本身的需求进行细致的分析和充分的调研；知彼，就是要弄清软件的管理思想和功能是否满足企业的需求，这两者是相互交织进行的，可以通过软件的先进管理思想来找出企业现有的管理问题，一般的ERP软件可能由于通用等原因，不能够满足企业特殊需求，所以需要二次开发。
流程梳理
大量实践表明，企业应用ERP只有在流程梳理的基础上才能获得最佳应用效益，但是需要指出的是，企业实行流程梳理并不完全是应用ERP的需要，而是为了面对市场的竞争，是为了提高企业整体水平和工作效率。
此外，企业在流程梳理过程中还需要结合其它先进管理理论和方法的应用才能获得更大的效益。
人员配备
ERP的实施是一个大型的系统工程，需要人力资源上的保证，如果双方项目小组中人员选择不当、协调配合不好，将直接影响ERP项目的实施。
项目执行阶段
组织管理
该项工作首先要协调好项目小组成员的职责及关系，同时制定相关的项目报告格式及建立起各种文档归档的规则，再者还要根据企业的调查结果对整个项目实施建立起一个完整的进度表。
并在以后的工作中逐步细化调整。
最后还要搞好培训管理工作并予以落实到位。
数据管理
基础数据是整个ERP工作的基础，这项工作关键做好两个方面的管理，一方面搞好对基础数据的收集、整理、分类和导入工作；另一方面要做好日常的数据整理、检验和备份等工作。
流程管理
将业务流程和ERP工作流程相结合是流程管理的核心所在。
它主要完成各种流程图的设计、测试并负责对ERP中各子工作流程进行分析、检查和优化，防止由于流程出错导致结果出错的发生。
方案管理
任何行业在ERP系统实施时总会由于本行业的特殊性而对ERP系统提出各种特殊的要求。
所以方案管理就是对这些特殊要求进行描述、进行有效的分析和设计，最终提出相应的解决方案并评价方案有效性的过程。
技术管理
技术管理除了负责对ERP系统软硬件的安装、调试和维护以外，更重要的是对系统的客户化及二次开发进行管理，这两者都是对系统功能的修改和追加，如果管理不当，将可能会对系统造成不利的影响，特别是二次开发，可能会导致ERP系统以后无法升级，所以更要加强管理。
项目稳定和提升阶段
该阶段的主要工作是指从手工处理状态或旧系统正式切换到新系统之后，即ERP系统正式上线后，企业保持原来的项目小组并继续对各种系统数据进行定期跟踪检查，确保系统数据与实际业务数据的正确,同时还要做好ERP系统的维护工作。
典型的活动有报表核对、系统性能调试、继续解决流程问题、消除BUG和增加培训以满足不断提高的需求。
在保证ERP系统稳定运行的基础上，整理数据和参数，实施其他模块，着重流程的二次设计，增加系统的灵活性。
典型的活动有系统升级、系统实施后的评审、不断地增强业务功能、技术提升/移植和追加新的模块并与当前系统的接口实现对接。
上述实施阶段的划分是从企业系统整体实施的角度进行划分的。
在实际操作中，往往ERP实施也有从功能子系统或应用对象子系统开始分步进行，具体情况可以根据实际情况而定。
在我国，许多ERP项目往往在实施到了中期阶段就夭折了。
所以在实施过程中有效的项目管理就显得尤为突出，虽然项目管理不是项目成功的全部，但缺乏管理的项目是很难成功的。
在实施阶段强有力的项目管理是ERP项目质量保证的必要条件。
所以ERP项目实施的过程就是一个项目管理过程[5]。
2.3外贸企业的业务现状和特征
在外贸企业中业务的多样性，多变性和复杂性及其政策条款等一直影响着外贸企业的内部管理，对一些还没有信息化的中型外贸企业来讲，大都存在以下三个方面业务现状：
操作层现状
大量外贸单证、单证流转及统计分析报表等工作均在手工状态下处理，降低了业务人员的工作效率，而且容易出错。
各种订单没有进行信息化管理，无法进行有效的跟踪处理，一般通过Excel报表处理。
业务、财务等部门和管理层之间信息不共享，传统的信息传递方式浪费大量的人力、物力，业务间极易脱节并且经常引发部门间的矛盾。
信息共享方式还处在文件阶段，并且随意改动性很大。
在传统的贸易过程中，频繁多变的报价计算及大量单证，发票作业给财务和客服人员加大了工作量。
管理层现状
外贸业务与财务之间信息数据沟通不畅，企业资金流向及数额总是存在差异。
流程无序、监控无力，管理水平明显滞后，无法满足企业快速发展的要求。
管理审批易于主观随意化，难查询落实，企业运行监控风险大。
决策层现状
业务销量上去了但利润并不见好转，如何预控分析、扭转被动局面。
各种客户、供应商和商品信息繁杂且部门、个人所有，易于相互封闭又相互重叠，难以形成有效的资源。
对公司的业务关键环节无法掌握，信息失真、局面失控，而企业决策层及财务人员对最为关心的客户资信，物品贡献等很难得到正确的评估，难以规避贸易风险。
以上三方面的描述可以看出：
外贸企业信息化将大大扭转企业中信息闭塞，信息不畅等现象，同时还可以减少操作层工作压力，提高管理层的工作质量，使决策层有更多的时间去考虑扩大自己的业务,见图2.1。
图2.1外贸企业信息化
每个行业都具有它自己的特殊性、项目管理人员在实施ERP前必须对该行业的行业性质、特点和可能遇到的难点有一个大致的了解。
所以，ERP在外贸行业实施时要注意以下几个外贸业务特征：
外贸企业进出口贸易类型多种多样，如仓储贸易，代理贸易，还有Indent贸易（佣金贸易）等，要求ERP能区分不同种类的贸易，并提供相应的解决方案。
成本核算方式是企业利润核算之本。
由于外贸企业贸易方式多样性也决定了其不同贸易方式使用不同的成本核算方式。
ERP实施初期应根据企业的业务特点优化其成本核算方式。
供应链管理模式如何很好地与ERP系统衔接。
一些外贸企业的供应链管理模式比较特别，如VMI模式，有些早期的ERP还没有配备相关的支持模块，所以在项目管理中应根据实际情况提供相关的解决方案和接口。
外贸进出口企业中关税问题是不可避免的，所以要注意到关税的核算和分摊，特别要注意贸易方式不同，关税分摊的流程也就不同的情况。
由于外贸行业贸易形式的多样性和业务的多变性，外贸基础数据的整理和归类显得非常重要。
实施初期阶段要通过基础信息表（科目表、客户表和物品表等）实现基础数据标准化的整理，要根据外贸企业的需求按客户、物品、国别、地区和贸易类型等方面进行多方位的数据归类，以确保未来能从不同的角度进行数据挖掘。
ERP在外贸企业实施时，除了以上几个外贸特征要特别考虑以外，还要因地制宜地深入业务，搞好全面地调查和设计工作，并且从企业长远的经营战略角度考虑，只有这样才能打好ERP实施的根基。
第三章外贸企业ERP实施的项目管理
对ERP项目管理来说，它不仅有一般项目管理的内容，如组织管理，进度管理和质量管理等，同时由于ERP系统的集成性，重构性和配置性等特点，其项目管理还有其特殊性。
本章对ERP项目管理的特殊内容进行了详尽的分析。
包括组织管理，数据管理，流程管理，方案管理和技术管理等。
并在前两章综合阐述的基础上，围绕一个外贸ERP在企业实施中的项目管理案例，理论结合实际分析，深入浅出地将这些项目管理贯穿于该项目实施的全过程，着重分析项目管理案例及其方法。
为外贸企业提高ERP项目实施的成功率提供参考。
日本常来贸易产业株式会社成立于1832年，是一家历史悠久的大型跨国集团贸易公司，总部位于日本，子公司遍及北美、欧洲和东南亚等地区，1997年在上海成立了日本常来贸易产业株式会社代表处，并在2000年成立了上海常来贸易有限公司，在中国开展进出口业务。
业务分成四大板块：
化工合成制品、合成树脂制品、电子产品和健康关怀制品。
贸易形式多种多样，如仓储贸易、代理进出口贸易和Indent贸易等。
供应链方式也具有特殊性，如VMI供应链管理模式。
该公司经过4年多的发展，业务量逐年上升。
人员规模也随之扩大。
为了能在激烈的市场竞争中占据优势，提高整个公司的工作效率，该公司决定引入ERP系统。
3.1ERP准备计划阶段
3.1.1业务调查和分析
公司实行总经理负责制。
由总经理直接负责各部门，由经营管理部全权管理下属业务部门的人事、财务、物流和IT等，公司组织结构图如图3.1。
该公司现行管理工作中存在以下几个主要问题：
业务管理工作缺乏规范性，随意性很大，对人的经验和水平有很大依赖性，特别是业务部门和财务部门在进库和出库的数据上总有一些差异，导致各部门相互扯皮。
业务管理职能部门各自为政，数据和资料被职能人员独自使用，缺乏彼此了解，造成具体工作对个别人员的过分依赖，影响业务工作的进展；部门之间信息交流少，信息渠道不畅，工作不易协调；
虽然在进销存系统的帮助之下，但是还有不少的数据处理是通过手工操作完成的，工作量仍然很大，出错率高，特别是对于系统无法处理的单证，在进出口销售类型的统计和库存核算方面尤为突出，经常造成工作中的矛盾。
公司领导对整体公司的生产、经营和销售信息掌握不及时、不准确，影响决策的质量；
企业管理的一些基础工作不够健全，缺乏必要的管理手段，如财务和业务部门的信息交流是通过文件共享的方式，有时得不到及时更新、告知，缺乏有效的信息管理，随意性很大。
目前公司信息化管理的手段是通过进销存系统（和财物系统脱节）。
随着外贸业务的增多和变化，该系统已不能满足当前需要。
总经理
管理部门
化工二部
化工一部
电子部
染料部
财务部
物流及IT人员
人事行政部
图3.1组织结构图
公司领导希望通过建立ERP系统，使企业管理工作规范化、制度化和程序化，促进企业管理的基础工作，避免业务管理的随意性，提高信息处理的速度和准确性，理顺企业信息的流程和流向，及时、准确地把握企业内部、市场和其他外部信息，以提高领导决策的水平。
3.1.2流程梳理
流程梳理作为强化企业管理，提高企业整体水平和竞争能力的一种新的管理概念，它的核心思想就是：
面对激烈的市场竞争，企业要加强过程控制，要不断的对原有的业务流程进行根本性的思考和彻底梳理，从而使成本、质量、服务和速度这些反映企业竞争能力的要素得以明显的改善和提高，适应市场竞争的需求[6]。
在对该贸易公司的业务调查后，发现原有业务流程中有很多不合理之处,所以必须对该公司原有的业务流程进行梳理。
由于篇幅所限，在这里仅对业务流程中两个环节的梳理加以简要分析。
采购电子审核处理流程的梳理
由于在该贸易公司的外贸采购中，涉及的币种多及金额大。
公司领导为了确保对公司每笔采购支出安全性，曾给进销存系统中设置了电子审核采购订单的功能。
但是给原先的流程增加了很多不足之处：
无法实现电子水纹签名。
如果实现，成本上不允许。
由于该审核是在公司局域网内的TerminalServer上进行，导致各部门的经理外出时无法审核。
该流程中还规定如果不做电子审核将无法完成以后的流程环节。
由于没有电子水纹签名，导致在PO单打印后，经理还需再次签字，这无疑增加了工作量。
图3.2电子审核流程
根据以上的情况，是否还要在以后ERP中带有相关的电子审核呢？
经过公司内部讨论认为该流程是并没有真正实现电子审核的功能，在以后的ERP中增加电子水纹签名的成本太高，意义不大。
更新后的流程见图3.3,对于采购支出安全性的保证可以在财务出纳上下功夫。
通过电子单据和实际签名的双重保证下进行。
对于经理外出时无法签字时，可以先将订单FAX/Mail到经理处。
审阅后，通知管理部经理或总经理代为其签字。
采购发票与入库同步的流程梳理
对于月底发生的采购业务常常出现业务员的采购台帐数据和财务采购台帐数据的入账期不一致，财务库存和实际库存不一致、财务部门采购报表和部门的采购报表的数据不一致。
问题在于发票和货物不同步，如果不解决该问题，以后即使上了ERP，也可能由于发票和货物不同步导致无法在系统看到实时库存的情况，如何让该环节的数据流程实现同步呢？
图3.3梳理后的审核流程
经过分析，由于在外贸业务中经常要遇到在途货物，例如采购业务发生在本月月底，但是由于运输途中需要一些时间以及其他原因，会造成发票在本月内到达，而货物在下月到达，或者货物先到达，发票后到情况。
对于财务来讲，总是按发票结账入库，而业务人员总是按货物入库的时间结算业务。
经过公司内部讨论认为该环节的问题还是在协调规范上。
根据以上的分析，对于发生的采购业务，无论发票收到与否总是按其实际入库日作为该业务的入账期，财务以入库单作为结帐凭证。
具体处理流程如下：
业务人员在货物到货后，在系统中输入入库信息及采购发票信息，并打印入库单。
如果采购发票还未到达，必须要求供应商发传真或其他方式获得该采购发票的副本，然后将采购发票或其副本和入库单交至财务处作应付账处理，如图3.4。
在采购发票与入库同步的流程梳理中可以看出，业务流程梳理不能仅关注一个方面，而是要面向企业的整体业务流程。
在这个案例中关键将注意力放在整个物料入库的流程上，其中就涉及到了采购、仓储和财务三个方面。
只有这样，流程梳理才能获得显著的改善。
以上主要分析的是企业自身的业务流程的梳理，对于如何将梳理好的业务流程与ERP系统流程相结合将在下面的章节加以分析。
企业实行流程梳理并不完全是应用ERP的需要，而主要是面对企业自身，为了提高企业整体水平和竞争能力的需要。
此外，企业在流程梳理的过程中还需结合其它先进管理理论和方法的应用才能获得更大的效益。
对大多数企业来讲，尤其是国有企业，应该首先实施流程梳理。
因为大多数国有企业的流程管理和机制不尽规范，企业在上ERP系统时，正可以通过该机会进行企业内部流程的梳理和机制的改革。
图3.4采购发票与入库同步的流程梳理
3.1.3ERP选型策略
企业在实施ERP系统时有两种方式：
定制开发和购买商品化的ERP软件。
下面分析两种方法的优劣。
外贸企业ERP定制开发的优劣势分析
定制开发是指企业决定自主研发信息化系统，一方面出于对企业自身的了解，另外一方面出于对外贸行业的深刻认识，看到企业信息化工程的长远性以及专业性，俗语说“术业有专攻”，企业要实现高速稳定的发展，投入信息化开发建设的资金和人力就必须长久维持，这必然要消耗企业大量的资源和精力。
另外信息化系统要求开发者对信息技术有较高的认识和操作水平，这也限制了企业自主研发的水平，因而这一类的产品就外向型的外贸企业长期发展而言并不适合。
购买商品化ERP管理软件
商品化管理软件分为国外软件和国内软件。
国外软件集中了国外几十年的管理经验，其中蕴含了许多先进的管理思想，为规范我国企业的业务流程，优化管理模式提供了可借鉴的参考模型。
国外软件一般来说具有全面集成，技术稳定，系统开放等诸多优势。
为企业不断地发展与管理的持续改善提供了较大空间。
但国外软件的设计过于复杂，客户化与二次开发的工作量大，资料汉化不彻底，对于企业人员学习与掌握有难度。
国内软件的优势在于与国内企业管理规范和处理惯例方面有较多的考虑。
因而客户化工作量会很少，企业资金投入的压力小，复杂程度低，符合国人的使用习惯。
上海常来贸易有限公司的ERP选型设计工作，关键从以下五方面进行了考虑：
软件功能
要满足企业当前和未来的需求，要特别注意的是“适用”，而不是盲目追求先进和万能。
技术平台
计算机技术的发展的太快了，从Cobol到VB到J2ee等各种新的概念不断涌现。
首先要保证技术的稳定性，新技术有它的优势，但同时也承担了巨大的技术风险。
所以技术平台不是最新最好。
系统的开放性
在ERP实施中二次开发是不可避免的，系统应提供简便的，易于掌握的接口和相关的工具。
公司的管理模式和理念方面
由于上海常来贸易有限公司是一家日资的外贸公司，领导层都是日本人，有些普通员工来自韩国，日本和新加坡。
所以经营模式基本上都是按照国外的模式引进的。
所以考虑国外的软件。
实施公司的服务
有人说过“软件可以拷贝，服务不可以拷贝”,由此可以看出：
服务是ERP选型过程中需要着重考虑的方面。
负责实施的咨询公司的服务质量、技术水平及工程师对问题的理解能力对以后ERP的实施和升级维护有着巨大的影响。
根据以上的几个方面的考虑和结合公司上层领导的意见，层层筛选，最终决定购买美国微软公司的SolomonERP软件（预先仅仅购买了财务和物流模块）。
SolomonERP是美国最为著名的面向中等规模企业（用户数量在500以下）的ERP软件。
其开发商SolomonSoftware二十多年来一直专注于这方面的开发和研究，在会计，电脑两个领域多次获得优胜奖，并以近市场增长三倍的速度持续发展，于2001年度被微软公司收购，当时它已有被150,000多个企业导入的实绩，微软公司此举诣在称霸中规模的ERP市场。
该软件兼具优异的标准机能和卓越的客户化机能，以其合理的价格充分体现了全球化标准，还可以根据公司自身的需求来构筑最适宜自己的系统。
Solomon的技术平台也是采用比较成熟的VC++和VB开发而成。
根据上表来看对于系统配置的要求也比较低。
它的特点也比较符合公司选型的出发点。
但是要特别注意的是：
任何一种成功选型的ERP都不可能100%适合一个企业的全部流程，肯定会有它弊端和不足之处。
如何绕过这些弊端和不足之处，那就要看ERP的项目管理了[7]。
表3.1Solomon系统的特点
系统特点
1扩展性
2集成性
3开放性
4专业的财务分析工具FRx
5功能强大的报表工具SeagateCrystalreport
6简易通用的VisualBasicforApplications二次开发语言
7易于协调的ApplicationServer
系统运行环境
1．SysOS:
win2000server
2．SysDB:
sqlserverenterprise2000
3．Report:
crystalreport9.0
4．WebServer:
IIS5.0（win2000server自带）
5．ClientOs:
win2000professional以上,（含professional）IE6.0
3.1.4ERP的实施人员配备
选型后，就必须建立起客户方的实施委员会和ERP代理商的实施委员会，并且双方必须约定ERP项目会议的时间（建议每周一次）。
对于客户方组成的实施委员会，分别应由具有企业威信且对IT比较了解的管理人员和2名财务、2名精通业务的人员和2名IT组成。
由于管理人员具有公司的决策权和威信，故管理人员应当担任客户方的实施总经理，但是该管理人员必须事先接受ERP方面的IT培训。
对于ERP代理商方组成的实施委员会，分别应由1名项目实施经理和1名财务顾问，1名行业顾问及多名技术开发人员组成,如图3.5。
客户方项目经理
项目经理
财务顾问
行业顾问
二次开发技术小组
财务人员
业务人员
IT人员
其他相关人员
图3.5项目组织结构图
3.2ERP实施阶段
前面说过ERP实施的过程就是一个项目管理的过程，ERP项目一般都是由企业的高层管理者发起的，为企业的长远战略目标服务
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