企业对企业B2B意外回流.docx

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企业对企业B2B意外回流

B2B意外回流

曾對開放式B2B交易平台望之怯步的供應商，可能會發現新興的企業私用交易平台更為理想

BillHoffman,JenniferKeedy,KarlRoberts

本文譯自TheunexpectedreturnofB2B

麥肯錫季刊,2002年第3季

作者為麥肯錫芝加哥分公司顧問BillHoffman與JenniferKeedy，以及西雅圖分公司顧問KarlRoberts。

企業對企業（business-to-business，簡稱B2B）交易平台又回來了－－儘管並非人人皆拍手叫好。

許多供應商一方面被定價和其它讓步要求壓得喘不過氣來，一方面又希望能獲得保證的數量與流動性，於是只要一談起投資電子市集，個個無不屏氣凝神，小心謹慎。

不過這次情況不一樣了，供應商也許真的能以各種不同方式從電子市集當中獲益。

造成這種改變的原因是企業私用交易平台（privateexchanges）的興起：

這是一種限於邀請對象使用的網路架構，可使某一企業與其顧客、供應商，或兩者相互連結。

企業私用交易平台的功能超越其前身的開放式架構：

透過安全、一對一的溝通，私用平台能強化共享的供應鏈流程，諸如庫存管理、生產計畫和訂單履約。

有些供應商參與非自身擁有之交易平台，利用其流程改善功能，而與顧客建立更緊密的關係。

有些更進一步推動屬於自己的交易架構。

到目前為止，《財星雜誌》二千大企業中，有百分之十五的公司已設置本身的私用平台，另外有百分之二十八計畫於2003年底前完成建構，而更多企業則表示願意起而效尤。

研究人員預測未來三年內，企業私用交易平台將占新興電子市集基礎設施高達百分之九十的投資額。

麥肯錫的研究則顯示，只要大型公司了解這類網路的作用何在，亦明白企業本身的需求，便能從企業私用交易平台中獲得競爭優勢。

當然，大多數公司皆同時具有商品採購者與銷售者的身份。

不過，就本研究而言，我們對「供應商」的定義是：

公司本身的商品或服務主要係銷售予相對上較小的一群顧客（例如汽車原廠設備製造商）；而將「買方」定義為把成品銷售至較大市場的公司，所謂的較大市場，一般即指最終使用者。

交易平台的功能

企業私用交易平台類似電子資料交換（EDI）系統－－EDI系統是大型企業長期以來使用的主機式應用程式，以電子方式交換訂單、庫存報表與其它資料。

企業私用交易平台和EDI網路類似，能減少溝通的時間與成本，但是亦能使合作廠商以標準格式，即時分享文件、圖表、試算表與產品設計，因而使彼此間達成更緊密的聯繫，功能更勝EDI。

企業私用交易平台因而能將網際網路平台的功能與EDI系統的安全性兩相結合。

和開放式B2B市集（由第三方策劃）和企業聯盟（由買方、供應商或兩者共同擁有）不同，企業私用交易平台能讓積極參與者掌控大權－－這樣的安排能使企業將活動焦點置於流程而非價格上頭。

由於私用交易架構中的供應商僅包括受邀訪客和網站站主，因此等於買方已選擇做生意的對象，甚至可能已於網路外完成商談。

其實，企業私用交易平台主要是一種資訊交流管道：

雖然買方能在其它地方以更理想的價格進行採購，但是我們發現買方卻很少願意這麼做。

舉例來說，如果供應商必須監督顧客的銷售與庫存狀況、預測產品需求，保證向顧客遞交所須之商品與服務，那麼以信賴為基礎（並以協議來背書）的顧客關係便會成為至關重要的一環。

以道氏化學（DowChemical）加以說明。

道氏化學於1999年開始本身的私用交易平台，稱為MyAccountDow。

原本這是一項試驗計畫，為二百位主要分佈於拉丁美洲的顧客提供服務，現在於網路上登錄的使用人已超過八千，分佈於三十五個國家，占該公司拉丁美洲總銷售額的百分之四十，（截至2001年底）據稱每月收益約為一億美元。

該交易架構讓顧客能夠檢視其帳戶紀錄，檢查產品訂購狀況，管理訂單運送時程。

而供應商有了這種能力後，即可清楚知悉顧客的庫存狀況與採購模式，因而得以更有效的方式管理存貨，對於顧客所下的訂單，供貨必定萬無一失。

這種交易架構與道氏化學內部的系統連結，能透過電話、傳真或電腦追蹤所有與顧客的互動狀態，將公司每一筆的交易成本從五十美元至一百美元間降低到一美元左右。

整體而言，道氏化學宣稱透過其自助式服務機制，每年在生產力提昇方面硬是省下超過三千萬美元。

若僅憑彈性較差的EDI網路或控制緊密程度較低的開放式電子平台，這些流程到現在仍然不可能走上自動化。

並非每一家供應商均有能力建立專屬的交易平台—在某些情況下，顧客就是不願意上網登錄。

這類公司最可能獲邀參與顧客所推出的交易平台。

參與這類交易平台能加深與買方之間的關係，而且合約的期間也會因此延長百分之十五，又能對公司增量收益的成長有實質助益。

雖然參與顧客平台與直接擁有平台兩相比較，策略與物流方面較不佔優勢，但是成本較低，而且仍有其它顯著的優點：

例如透過與買方直接聯繫，供應商能更快速地回應顧客需求，更有效地管理供應鏈與內部流程，一般而言，能享有接觸重要顧客的優勢通路。

決定是否參與

談了這麼多關於參與企業私用交易平台的潛在優點後，在設置或加入這樣的架構之前，供應商必須思索兩個重要的問題：

需要多少成本？

是否值得投資？

網際網路科技已然標準化，但是每一位客戶的用語、料號和訊息需求互不相同，如果供應商必須加入許多這類平台，可能會因此感到十分困擾，支出亦會增加。

的確，如果供應商加入顧客擁有的交易架構，針對每一位服務的顧客，每年所需的整合與系統管理成本大約介於五萬至十萬美元之間。

建立本身的網路成本更高。

如果公司的規模與《財星雜誌》五百大公司相仿，則應準備花費六千萬至八千萬美元投資建立交易架構，而且每年的操作支出大約為設立網路成本的百分之二十。

相對地，這項投資可使公司選擇交易架構的技術協定與資訊格式，並以公司的系統為核心建置交易架構，所以每一位新的交易對象都能以較低的增量成本與公司連結。

而像道氏工業這樣透過網路服務數百家顧客的大規模企業，每年的交易次數達數百萬之多－－在如此龐大的規模下，公司非得控制本身的交易平台，否則難以進行管理。

不僅如此，本身擁有交易架構的公司能夠依照本身的競爭優勢，決定應將重點置於何處（例如存貨管理或產品設計）。

直截了當分析投資報酬率即可了解此項投資是否值得。

分析中應考量顧客業務的價值與參與交易架構的間接長期優點兩項因素。

在麥肯錫研究的企業中，有些本身擁有交易架構，有些則參與其它公司的架構，這些企業透過需求預測、生產規劃、決策支援與其它合作式工具，平均能減少五到十五個百分點的產品周期時間，以及平均五個百分點的存貨水準，其優點係透過供應鏈累積而成。

隨著交易的頻率與範圍漸增，大多數供應商據聞已與重要顧客簽訂長期合約，並能從這些客戶獲得更多的生意。

其它優點則比較不是那麼可憑直觀經驗來推論。

一家營業額二十億美元的供應商希望運用系統的即時開立發票與付款功能，掌握之前在顧客端損失的浮帳，因而預計每年至少能增加二千萬美元的淨利。

如果有這些潛在利益，大多數供應商都能因為加入交易架構而獲益。

對百分之五十九的參與企業（包括交易架構業主與其交易對象等）而言，平均回收期不超過十八個月。

決定如何參與

一旦供應商決定參與企業私用交易平台，即須決定究竟應加入顧客擁有的網路，還是建構本身的系統。

在做成決定前，公司必須考慮兩項重要因素：

線上互動能力與供應鏈內部的力量。

供應商的線上互動能力主要取決於系統與技術的效能，道氏工業的成功即是優異的系統與支援的結果。

最麻煩、成本也最高的技術挑戰即是管理目錄內容－－公佈、協調、經常更新各種產品規格、價格和存量的交易內容與格式。

若不具有靈巧複雜的資料管理系統，登錄這類內容往往會變成單調無聊的人力負擔。

此外，若供應商無法讓這些數據在公司內部各部門、子公司和工作地點相互交流，恐怕也很難與顧客分享這些資料，因而難以滿足顧客的期望。

建構功能完善的企業系統須花費三年時間和一億美元的投資，如果公司無法擁有如此的系統，很難獲得私用交易架構的完整利益。

但是有些公司已經擁有（或考慮投資）這類系統，那麼參與企業私用交易平台即可協助公司掌握附加價值，付出的成本亦能得到回收。

科技能力並非良好線上互動的唯一要素。

我們也發現具有透過網路提供顧客服務經驗的企業，比較容易克服文化與政治（也包括技術）的障礙，建立一個企業私用交易平台，其成功執行有賴於前線人員與高級主管的支援。

至於第二項因素－－供應商透過供應鏈發揮的強大能力－－則取決於供應商佔顧客產品與服務價值的比例、顧客能否經由其它來源獲得供應商提供的產品或服務、脫離供應鏈的成本，以及其它因素。

如果顧客必須找尋其它的供應商，其生產時程將中斷十分鐘還是十天呢？

顯然，必須中斷的時間愈長，供應商的力量也就愈大。

一旦公司就上述兩項因素完成評估，即可運用簡單的架構歸納出最理想的執行方向。

供應商因而擁有選擇私用交易平台策略的彈性，一方面能夠平衡市場需求，另一方面亦能平衡本身的力量與能力。

建立私用交易平台

無論在每一種行業，都會有一些供應商擁有價值鏈力量和互動能力，能將顧客吸引至本身的交易系統中。

康明斯（Cummins）、奇異（GE）和漢威（Honeywell）這幾家企業分別透過這種方式將優勢加以整合。

康明斯於1999年架設網路，邀集包括Kenworth和Peterbilt等在內的重要買方一同參與網路的發展。

康明斯在北美只有兩家主要的競爭廠商，在顧客的供應鏈中已占有優勢地位。

公司也有整合程度極高的資訊科技系統和資料管理技能。

康明斯發現顧客需要更有效率的引擎設計能力，於是建構一個線上提供設計工具的交易平台，成為既有顧客增加業務往來的關鍵動力，也協助公司深耕顧客關係─例如使顧客與公司往來更容易。

這套網路能使銷售量增加，讓公司搶佔主要競爭廠商的市場占有率，也替公司與顧客節省交易與研開發成本。

不僅如此，康明斯在供應鏈上享有的優勢，也讓顧客能相當經濟實惠地使用交易平台。

參與顧客的交易平台

有些供應商擁有良好的互動能力，但在顧客的供應鏈中並無優勢地位，這類廠商即可自加入顧客建立的交易平台而獲益。

比方說有家農產品供應商，利用顧客的交易平台，做為發揮其產品資料管理技能優勢的場域，因而改善與該重要零售顧客的關係。

這家供應商在預測、規劃與補貨等不同能力的整合之下，能比競爭對手更迅速為該顧客補貨上架，訂單因而成長達一倍之多，有些訂單甚至來自外地的店舖。

現在這位顧客的某些農產品，全都向這家供應商下單。

如此一來，所產生的利益不僅是每年省下近十萬美元的線上服務成本而已。

能夠如此運用科技知識技能的供應商，便能透過企業私用交易平台超越競爭對手，增加公司的市場力量。

最後甚至能夠累積起足夠的力量，建立屬於自己的交易平台。

推動企業入口網站

許多供應商都能夠滿足顧客的要求，提供特殊專長，或者在網路以外的實際世界中以其它方式建立供應鏈能力，但是如果這些廠商缺乏卓越的資訊科技能力，卻想推動本身的私用交易平台，很難會有突出的表現。

如果公司擁有相當不錯的供應鏈力量，但缺乏必要的交易能力，可以另覓它法，推動企業入口網站—─例如供員工使用的企業內部網路（intranet）和透過密碼保護的企業外部網路（extranet），不僅能使顧客獲得訂單記錄和計畫書等資料，公司本身的花費也不像建立私用交易平台那麼龐大。

不僅如此，入口網站能讓公司建立本身的品牌名稱，在網路世界中占有一席之地，而且僅須管理單一網路，毋須同時兼顧與多家買方的交易聯結。

有家大型電子服務供應商——其屬於麥肯錫研究的典型企業－－正在研發這種企業入口網站。

最初的花費大約為六十萬美元，而公司預期每年的營業支出大約為十八萬美元－－如果該公司擁有系統可建立私用交易平台，則這筆金額大約每年僅足以為三位顧客提供服務。

但是入口網站的缺點是大多無法支援直接銷售的交易，或者合作廠商無法即時同步工作（例如一同參與預測、規劃和補貨活動）。

如果公司與顧客關係十分良好，則可吸引顧客至入口網站，但是現階段應回絕加入顧客交易平台之邀請，先等公司累積足夠的線上經驗，改進內部流程後再談。

借重中介廠商

若供應商幾乎沒有任何供應鏈力量（例如商品製造商），而且也缺乏在線上互動的技能，這類公司的處境維艱：

如果不參與交易架構，便無法節省流程成本，會犧牲顧客忠誠度，但是如果真的加入，又得面臨提升技能與系統的龐大成本支出。

解決這類公司困境的最佳之道便是透過中介廠商來管理其線上關係。

由ECOutlook、IronsideTechnologies和TrigoTechnologies等第三方經營的訂單內容情報中心，能將供應商納入其顧客交易平台，亦能接單、確認訂單，與顧客聯繫，並且確認條款－－所有動作都在第三方網路上完成。

這些中介廠商在商品銷售方面成績不錯，使用這樣的服務，平均每年服務每位顧客的成本只要二千美元。

例如歐洲殼牌石油產品（ShellOilProductsEurope）便透過「Airba供應商網路」提供服務。

歐洲殼牌將產品資訊輸入Ariba（產品價格變動顯著），而Ariba則提供接觸顧客的介面。

在中介商的協助下，歐洲殼牌對既有顧客的銷售額增加，也將產品觸角延伸至新的區域市場，與其它非網路的方式相較（電話推銷、市場研究和廣告等），獲得新顧客的成本節省百分之八十之多。

公司若無能力直接參與顧客的交易架構，則應該運用中介廠商建立線上交易關係，累積網路經驗，向資深管理階層證明只要參與私用交易平台，長遠來看是會得到回饋的。

但是雖然這類安排對商品銷售的效果尤其理想，不過對複雜的單次產品（例如發電廠的渦輪機）或其它型式的合作方式而言，就不大適合了。

管理流程

將商業活動轉移到企業私用交易平台中，至少需要三個部門的配合：

資訊科技－－通常須執行與操作交易架構；採購部門－－必須確保商品與服務準時送達，實踐對顧客的承諾；業務部門－－具有強烈誘因控制此一通路（如果業績上揚，便會受到表揚）。

要讓如此複雜的組合獲得所需之訓練、激勵、監督和策略觀，最理想的方法便是授權給專為此一目的設立的電子商務小組或電子營運單位。

這個小組必須得到企業管理層的鼎力支援，且有權力設訂目標、分配資源。

小組成員方得採取行動，整合各部門力量，協助外部合作廠商實踐計劃，亦有助於了解顧客需求，明白指出系統能力何在。

簡言之，此一小組能夠將業務與資訊部門兩相結合－－讓了解顧客的一群人和了解如何服務顧客的另一群人密切合作。

但是當供應商投資企業私用交易平台時，不僅是買進一種新的銷售通路而已，同時會影響其與最重要顧客的業務流程。

這種交易平台是利用長年來組織內各單位人員所建立的人際關係，因此參與網路是一種策略，不僅限於營運的層次。

供應商在投資強大的企業系統，並成為領導業者後，即可推動本身的交易平台，將優勢向外延伸。

若供應商擁有強大的科技能力，則可運用顧客的私用平台，強化其供應鏈力量。

但是，有些供應商也許會因為無法透過網上營運獲利，而被迫放棄某些業務，除非能設法改善系統與科技能力。

對這類企業而言，最佳對策是將建置私用平台的能力，做為衡量可否採用其他替代方案的標準，例如：

模擬私用平台的各種功能特色。

儘管轉用企業私用交易平台的趨勢才剛興起，即使如此，供應商仍有機會藉此取得接觸顧客的優勢通路。