TWI生产一线主管管理技能提升训练培育部属的能力7doc.docx
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TWI生产一线主管管理技能提升训练培育部属的能力7doc
TWI生产一线主管管理技能提升训练--培育部属的能力7
TWI生产一线主管管理技能提升训练--培育部属的能力
【本讲重点】
如何做好教育训练
如何进行工作教导
如何培养新进人员
如何培训基层干部
身为领班，假如你能使你的班员都成为与你一样能力强、责任感强的人，那么你一定是超级领班，明天的课长可能就是你。
训练与指导技能是一名优秀的管理者不可欠缺的。
主管最重要的任务就是通过部属达成工作目标。
而如何提升部属的工作能力，就要靠主管的训练与指导技巧了。
如何做好教育训练
世界上每一个成功的企业都把教育员工作为企业成长的推动力及有序经营的基础。
我们通常用绩效考核来衡量一个部门的工作状况。
但是对于未来是否是一个有发展潜力的部门，衡量的方法就是教育训练投入了多少。
如何做好训练，通常的做法是：
1.制订训练计划
做好训练的第一步就是制订训练计划，公司每个部门都要按照管理人员、操作人员以及新进人员的不同情况安排常年性的训练计划。
2.训练课程安排的原则
课程安排的原则就是要你的学员参与，触动并启发他们。
让每一个学习者都能够提出问题，甚至把他身边的一些案例带来共同研讨。
在安排课程的过程中，你可以设计一些有意义的商战游戏来提高学员的学习兴趣。
3.训练讲师注意事项
训练讲师准备的好坏直接影响到整个训练的效果，因此训练讲师要准备充分的课程内容，要了解学习者的背景，要提高学员的注意力，最后就是检讨改进。
实际上，任何一个优秀企业均有一个共同的做法，就是当他选择适当的人以后，懂得如何把他们快速地培训成为更有用的人。
优秀的企业通常都有一套完整的员工训练计划作为执行的依据。
如何进行工作教导
世界上大部分人都是平凡的，平凡的人不可能一点就通，你不能期望给你的部属只讲一遍，你的部属就会马上记住，你必须要多次教导他，他才能够做得更好。
如果身为主管的你能够了解这一点，你就是一位杰出的主管。
常用的工作教导法：
（1）制定训练预定表：
内容包括产品的变动和人员的调动。
（2）做好训练计划：
包括训练哪些人、何种工作、起止时间。
（3）准备与教导有关的物品。
（4）工作教导步骤：
口授、示范、实际操作、追踪指导。
如何培养新进人员
新员工进入公司，难免会有陌生和恐惧的心理。
这时候，有关人员应该设法以亲切的态度消除其恐惧感，而这里所指的有关人员就是我们的每一位主管。
新进人员刚到公司，主管首先要表示欢迎，让他们有一种大家庭的感觉，让新进员工能够尽快融入到企业文化中。
当新进人员分配到部门以后，主管应该介绍部门状况，介绍工作内容，甚至还要介绍相关的领导。
作为主管，要做有计划的工作教导。
同时，安全问题要特别重视，因为生产单位有很多机器设备和易燃品。
新进人员正式编制之前，要进行上岗前的实习，等到新进人员熟练以后才能把他们正式安排到生产线上。
企业都希望能够选到能力强、责任感重、品格好的人。
新员工报道之后，要进行职前训练，然后再投入工作。
因此一般的企业里都会设立新进人员试用制度，一旦发现选人错误，可以及时处理。
人力资源部将新进人员试用表交到用人部门以后，由用人部门考核并决定是否正式聘用，之后再将试用表反馈给人力资源部。
如何培养基层干部
基层干部是企业最基层的骨干。
基层干部下面就是基层员工，绝大部分的生产工作都是由基层人员来执行的，因此基层干部的强弱，直接影响到企业的作战能力。
生产主管在选拔基层干部时，需要考虑以下几个因素：
1.物色对象的基本素质
_学历应订一个基准：
高中或以上为宜，可塑性强。
_专业技术强。
_人际关系好，活动力强。
_认真负责，自动积极，对未来的工作充满信心。
_身体健康。
_资历较深。
将你本部门的员工，依据以上几项标准加以评分，再依总分顺位排列，物色储备人选就已产生（一位或两位）。
2.多与储备人选接近以增进彼此感情
_请假或不在时，试着由他代任主管。
_让他协助对新进员工的指导。
_有机会让他了解干部日常工作。
_开会时尽量让他有发言机会。
_工作上要对他更加严格要求。
3.要使部属有责任感
_给他明确而不啰嗦的工作指示。
_给他适当的压力，并经常检查。
_只要一经委任，不要过多干涉。
_协助他拟订工作目标，并协助达成。
_适当地鼓励或惩罚。
4.OJT训练
OJT（OntheJobTraining）的意思就是栽植训练，是训练下属最常用且最有效的方法。
以“计划性”、“持续性”来培育下属的OJT有五项个基本原则：
_从基础开始做起
要让新进员工一下子记住所有琐碎的事情是强人所难，因此好的主管要按照轻重缓急的顺序，先让新进员工做好基础性的准备工作，然后再阶段性地执行教育指导工作。
_学会简单的工作后再开始学习复杂的工作
教导他们从简单的开始做起，进入状态之后再教复杂的工作内容。
在教育的同时，要让所有的员工产生学习兴趣，让新人不断地积累工作经验，再将复杂困难的工作项目作为挑战的目标。
_让新人实际操作
操作是一件非常重要的事。
如果只是让新人用耳朵去听，用眼睛去看，很难让他们进入工作状态。
最快速的方法就是放手让新人实际操作。
只有累积经验才可能不断地进步。
_让新人勇于发问
经常听取新人的内心感受，让你的下属积极地发问。
因为只有让他们提出问题，才能帮助他们解决问题。
_不要吝啬你的关心
其实员工心里感觉不安的程度，远远超过你的想象。
因此随时随地表现出主管对他们的关心可以建立较深的工作感情。
比如上班时间适时地打招呼，工作上不要吝啬给予鼓励的声音，在员工有事找你商量时你的态度要亲切，这些多少都会减轻新进人员的一些不安。
【自检】
你是怎样培育下属的？
把你的经验写下来，然后对照OJT训练法，看看你还有哪些方面需要改进。
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5.指导培育下属成长的四项重点
_以教育为主
_以见习为主
_以体验为主
_以动机为主
栽培你的下属，要有计划性、持续性，重点培养下属的能力。
以教育为主的指导培训法是最基本的培训方法。
其次是以见习的方式来指导培训。
再次是让下属实际操作，以体验的方式培育。
只有当下属亲自去操作、亲自去体验，他才会知道有什么样的经验。
最后就是要以动机为主的指导方法，成长的原动力都来自于自我学习的强烈意愿，因此来自于外界的教导，远不如下属自愿学习的动机。
让下属产生自发学习的欲望才是自我成长的最佳捷径。
【本讲总结】
世界上每一个成功的企业都把教育员工作为企业成长的推动力及有序经营的基础。
由此可见教育员工对于一个企业是多么重要。
既然教育员工如此重要，那么我们应该怎么做呢？
教育员工的方法因对象而异，如对新进员工的培训、对基层干部的培养、每个部门常年性的训练等等。
希望本讲的知识有助于你领悟员工培训的重要性，并能对公司的员工培训提出建设性的意见。
TWI生产一线主管管理技能提升训练--问题分析与改善管理的能力7
TWI生产一线主管管理技能提升训练--问题分析与改善管理的能力
【本讲重点】
问题的处理方法
问题的分析手法
生产作业中的作业改善
管理就是要改善，有了改善才能谈管理。
管理学中有一种科学的工作方法叫做PDCA，就是计划、执行、检查、行动的循环管理。
PDCA对我们的启示就是不停地改善，永无休止地追求完美。
科学管理不再停留于口号，而是能利用近代科学管理的改善技巧来进行实际的改善工作。
问题的处理方法
敢于凸现问题
每个企业都有自己的难处，在管理上也是如此。
因此生产线上的管理人员应该运用企业的资金或者其他资源达成生产上的交期、品质、效率、成本的预定目标。
一个企业或者一个部门最怕的就是把问题隐瞒。
隐瞒问题而不凸现问题，是生产管理中最危险的一件事。
因为问题未能提出就没有解决的机会。
问题的处理方法
生产主管的思维一定要缜密，思考问题一定要抓住问题的核心。
出现问题时需要判断是人为因素还是非人为因素，是机器的原因还是方法的原因，是技术的原因还是材料的原因。
要做到判断准确，就需要掌握一些处理问题的方法。
1.抓住事实
发现问题以后，首先要建立数据，做好统计分析，接着就要研究判断问题产生的原因：
是机器的原因、方法的原因、材料的原因，还是人员的原因。
2.解决方案
找到问题产生的原因，就要想办法解决问题。
主管应该马上与有关人员会商，是机器的问题马上请技术单位修理机器，是材料的问题应该找相关人员来处理。
同时要分析解决方案的利弊，怎么做会对生产有利，怎么做会更有效率。
3.问题处置
确定了解决方案，就要组织相关人员采取处置措施，处置的原则是：
怎么做会更好，怎么做会降低成本，怎么做会增加效益。
4.检讨结果
要对拟定的解决方案及处置措施加以追踪考察。
【案例】
在日本，最有名的管理方式就是丰田式的生产管理。
丰田式的生产管理就是对问题追根究底。
问题的解决一定要从根源上着手，虽然消耗的时间可能会很长，但是效果却是一劳永逸。
善于借助他人经验
解决问题是一件非常消耗时间又消耗体力的事，但避开问题却极为简单。
避开问题的方法就是找理由、找借口，或者说“办不到，不可能”。
解决问题就是要找方法。
除了以上方法外，还要借助他人的经验。
借助他人经验有两种：
_请教专家。
因为专家可以从客观的立场引导你找出解决的方案。
_请教有经验的人。
比如资深的主管、资深的职业经理人和资深的员工。
经常解决困难的问题，你就会积累丰富的管理经验，你的管理能力就会越来越强，你就越有能力承担更大的责任。
问题的分析手法
常用的问题分析手法有四种：
层别法
层别法是生产管理中最基础的知识，也是最基本的概念。
层别法就是按照不同的需要把多种多样的资料分成不同的类别加以统计，使之方便以后的分析。
【案例】
某公司某个月员工请假率偏高，达到10%，应用层别法统计:
这家公司的营业科50人，缺勤4人，缺勤率8%；财务科25人，缺勤2人，缺勤率8%；总务科25人，缺勤2人，缺勤率8%；技术科40人，缺勤5人，缺勤率12.5%；品管科50人，缺勤6人，缺勤率12%；生产科200人，缺勤20人，缺勤率10%。
每一个科室都有人缺勤：
营业科缺勤4人，财务科缺勤２人，总务科2人，技术科5人，品管科6人，生产科20人，也就是说该月份整个公司有39人缺勤。
公司的总人数是390人，所以总缺勤率是10%，这是由第一个层别法算出来的。
在第二个层别上，营业科总人数50人，有４人缺勤，缺勤率8%，但在整个公司里面占的比例是10%，财务科占5%，总务科也占5%，技术科13%，品管科16%，生产科51%，加起来就是100%。
由上可以得出
（1）这家公司缺勤率为10%。
（2）每个部门的缺勤率。
（3）每个部门缺勤人数在整个公司里所占的比例。
表4-1层别法统计表
柏拉图法
按照缺勤人数所占的比例顺位，生产科第一位，品管科第二位，技术科第三位，营业科第四，第五是财务科和总务科。
用柏拉图法可以计算出哪个部门出现的问题比例值最大。
表4-2柏拉图法统计表
5W2H法
分析问题不只让你跳出日常管理的漩涡，还可以让你的工作更具挑战性，可以累积更多的经验。
5Ｗ２Ｈ法是一种通用的分析手法，它的具体内容是：
_WHY，为何。
为何有必要？
可以省吗？
为何如此做？
可以简化吗？
有其他的方法代替吗？
这些都是原因的问题。
_WHAT，何事。
做些什么？
要准备什么？
什么事会造成障碍？
这些都是对象的问题。
_WHERE，何处。
在何处进行最好？
配合的工作在何处最好？
这些都是地点的问题。
_WHEN，何时。
何时开始？
何时完成？
这些都是时间的问题。
_WHO，何人。
由谁去做，一个人做或是一个团体？
由谁来配合？
由谁来控制？
这些都是人员的问题。
_HOW，如何。
如何做，如何准备工作。
这是方法的问题。
_HOWMUCH，多少成本。
这是成本的问题。
鱼骨图法
鱼骨图，又称为要因分析图，就是将造成某项结果的众多原因以系统的方式图解，因其图形像鱼骨，所以称为鱼骨图。
首先提出这个概念的是日本著名的品管权威石川西博士，所以鱼骨图又称为石川图。
鱼骨图可以用在管理及工程改善的各个阶段，特别是在处理问题的初期，这种图形在近代管理及工程上应用很广，效果也很好，是一种既简单又实用的管理工具。
编制鱼骨图有如下四个程序：
图4-1鱼骨图的第一程序示意图
_第一程序：
确定要探讨的特性
_第二程序：
找出大方向的原因
在下面的鱼骨图上可以看出，中轴线以上分出两个叉，中轴线以下分出两个叉，就好象鱼骨头。
从这些分叉里可以找出大方向的原因，大方向的原因通常用四个Ｍ表示：
①第一个原因叫做Material，材料。
②第二个原因叫做Machine，机器。
③第三个原因叫做Man，人员。
④第四个原因叫做Method，方法。
图4-2鱼骨图的第二程序示意图
_第三程序：
找出大原因形成的小原因
前面提到大原因有材料、机器、人、方法。
如果是材料问题，那么是主件的问题还是配件的问题？
如果是机器问题，那么是组装机的问题还是分装机的问题？
是机器主件的问题还是机器零附件的问题？
如果是人的问题，是因为人身体不好？
还是因为他是新进员工？
或是从别的部门刚刚调进来？
最后就是方法的问题，如是新手可能就是因为方法不当，所以才会产生不良的结果。
这些都是运用鱼骨图法来分析小原因。
图4-3鱼骨图的第三程序示意图
_第四程序：
逐步过滤圈出原因
鱼骨图集科学方法及专业经验于一体，使用这种方法需要配合相关的专业人员，才能达到目的。
如果是机械问题，就必须找专业的技术人员来解决，是人的问题就是主管的教导问题、培训问题。
用鱼骨图法进行分析，问题就可以迎刃而解。
生产作业中的作业改善
作为现代的管理者，需要具备科学的改善技巧，才能够成为一个愉快的生产管理者。
当然，改善工作仅仅依靠经验是无法跟上时代的，必须运用先进的改善方法。
上述的改善技法不仅仅用于生产业，很多先进国家的服务业、金融业也在用这些方法进行改善，均获得了良好的效果。
一个优秀的生产主管，首先要树立改善的意识，现有的作业改善方法绝对不是最好的，也就是说每件工作均有它的改善空间。
针对特定的项目进行专案改善，应该留存完整的记录，制成作业改善报告书。
【自检】
以前你是如何分析部门面临的问题？
从现在开始，你又会怎样分析部门面临的问题？
我从前的做法：
现在我将这样做：
【本讲总结】
对于企业来说，一味地隐瞒问题而不凸现问题将是一件非常危险的事情。
一个企业要想保持旺盛的生命力，必须敢于凸现问题，进而设法解决问题。
如何解决问题也是一件棘手的事情。
如果解决问题的方法不当，则会适得其反；如果解决问题的方法得当，则会事半功倍。
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