服装企业供应链分析.docx
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服装企业供应链分析
服装企业供应链管理分析
1.背景
随着全球化经济和国际化市场的形成，以及信息技术的高速发展和广泛应用，企业无边界经营的趋势越来越明显。
市场竞争日益加剧，而企业间的竞争规则也开始被改写。
原有的管理思想已不能完全满足新的竞争形式，以顾客为中心的现代经营理念已逐步取代了以生产和产品为中心的经营理念。
谁能够以敏锐的洞察力发现顾客的需求并在最短的时间内以最低的成本、最满意的服务满足这种需求，谁就会在竞争中获胜。
越来越多的服装企业意识到，独立地进行生产和销售己经不能适应快速发展的市场和不断变化的顾客需求，保持长远竞争优势的关键在于战略伙伴关系的建立，把主要精力放在本企业的关键业务上，将非关键业务转由优秀的其他企业完成。
这样形成一条从供应商到制造商再到分销商和零售商的贯穿所有企业的供应链（SupplyChain），通过优势互补来获得整体竞争优势，从而达到双赢（win--Win）的目的。
因此，20世纪八十年代发展起来的供应链管理这种新的管理思想和管理方法日益成为理论界和实业界关注的热点。
供应链管理体现出了全局性战略管理、快速响应市场需求、高度柔性、低风险等优势。
服装供应链是基于服装行业的供应链运作模式。
它是传统的服装制造企业、面辅料供应商、服装分销商和零售商为了快速响应顾客的不确定性需求，获取最大化利润而结成的一种动态联盟。
在以顾客为中心的供应链运作过程中发现，即使在同一个销售旺季或淡季期内，服装制造企业所获得的关于顾客对某款型服装产品的订单波动也相当大；或者当服装制造企业按照订单在最短的时间内生产出产品发往各分销商处，又会面临着大量的退货、换货。
这样不可避免地增大了服装供应链的生产、供应、库存管理和市场营销风险，甚至导致了生产、供应、营销的混乱。
使企业无法准确地把握市场需求信息，难以准确地制定企业的能力需求计划和生产计划，容易造成生产能力过剩，库存过多或者缺货现象，从而使整个供应链的运作成本居高不下，顾客的满意度低。
2.服装企业供应链分析
Ø2.1我国服装业的三种竞争形态
我国服装业基本上形成了三种竞争形态。
第一种是单纯的生产加工企业。
这一类企业以接受国内外客户的订单并完成加工为主要业务，其目标是，“按正确的质量、以正确的时间、在正确的地点交货。
这一类企业尽管利润微薄，但所面临的竞争程度低、管理技术简单，因此企业能够稳步发展。
第二种是被业界称为“虚拟企业”，这一类企业以建立、提升自身品牌为目标，注重对终端消费者的消费习惯、消费行为、消费需求的研究，并根据这些研究结果展开产品研发。
同时完善自己的配送与销售网络。
比较典型的有温州的“美特斯•邦威”。
他们所面临的竞争十分激烈。
一般来说，如果市场预测准确，企业会赚取高额利润：
如果预测失误，会给企业带来巨大损失。
这类企业以建立优秀的物流系统，满足顾客的需求从而实现企业在市场的竞争优势。
第三种是供、产、销一体化的企业。
这一类企业面临的竞争最为激烈。
从供应链的角度看，这一类企业从事了供应链节点上的主要业务。
既要有具有战略合作关系的上游供应商和下游销售商，又要具备很强的产品研发、生产能力，还要具备很强的品牌管理能力。
因此，如何形成自身的核心竞争力是这一类企业面临的最大问题。
比较典型的企业如“杉杉”、“雅戈尔”。
Ø2.2服装供应链的主要形式
图示纺织与服装供应链环节示意图
2.2.1垂直整合性型供应链
垂直整合式指同一家公司控制产品的生产和销售的不同阶段，从而提高这家公司的市场地位。
有学者认为垂直整合是供应链管理的一种选择，通过所有权来更有效地控制整个生产销售过程。
实际上，垂直整合可以看作是内部化了的供应链管理。
这些服装零售商至少拥有属于自己的服装生产厂，还可能拥有自己的织布厂、纺纱厂、甚至拥有自己的棉花种植基地。
很显然，他们是整条供应链的协调者。
他们必须安排供应链中所有的相关活动，例如物流、库存等，至少是从布料的买进一直到最终产品的售出。
2.2.2传统采购供应链
传统采购型供应链纺织服装指服装零售商从他们的供应商，也就是服装生产商那里采购产品进行销售。
与垂直供应链区别是它有各自独立的组织。
服装零售商拥有自己的品牌，他们将生产外包给服装生产商。
大多数情况，服装零售商有他们自己的设计队伍，他们要求生产商按照他们的设计生产产品。
2.2.3第三方协调型供应链
在第三方协调型纺织服装供应链中，服装贸易公司充当了协调者的角色，他们协调整条供应链，向他们的客户——服装零售商提供最终产品。
这些贸易公司并没有自己的生产工厂，他们帮助零售商选择供应商，并且管理包括质量在内的主人能给个生产过程，优势甚至还包括服装设计。
他们的核心能力就是他们的强大的供应网络和他们良好的协调能力。
可以说，他们实际上是服务提供商，是供应链管理的经理人。
Ø2.3服装供应链的流程分析
供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。
也就是说，在供应链，包含从供应商到最终用户的不同阶段出现的一系列过程和不同的运作流程，所有的运作过程集合起来共同为最终用户。
根据服装企业供应链的特征，通常有环节法和推拉法两种分析方法。
服装供应链的阶段和环节如下：
2.3.1顾客订购环节
顾客订购环节发生在顾客与零售商之间，它包括接受和满足顾客订购所直接涉及的所有过程。
顾客在零售商启动此环节，它主要包括满足顾客需求的过程。
当顾客抵达时，零售商便开始与其接洽，即他们之间的联系开始于顾客订单的送达，结束于顾客订单的完成。
具体环节见右图：
1）顾客抵达：
顾客到达一个便于选择并做出购买决定的特定地点
任何供应链的起始点都是顾客到达。
通常包括：
①顾客进入超市、商场或者专卖店等购物
②顾客打电话给营销中心进行订购
③顾客通过网络或电子联系向邮购公司发出订单
目标：
使顾客更方便地接触到合适的产品
手段：
商品促销可以包括顾客流组织和产品展示；
电话促销中心促销应确保顾客不会等候太久；
网上促销，关键要建立一个拥有个性化查询功能的网络系统；
（2）顾客订单递交:
顾客告知零售商他们想要的产品的过程。
在超市、订单递交意味着顾客将所有想购买的物品放入手提车中在邮购公司的电话销售中心或网上购物点，订单递交是指顾客告知零售商他们所选择产品的种类和数量，零售商按照顾客的订单配送产品，并向顾客约定交货时间。
目标：
确保客户订单的快速与准确抵达。
（3）顾客订单完成：
在顾客订单完成的过程中，顾客的订购需求得到满足，货物被送达顾客。
在邮购公司，这一过程一般包括从库存商品中找出所订产品、打包装、寄给顾客、更新库存订单几个环节。
库存清单的更新会引发补充物流的开始。
一般来讲，顾客订单完成环节始于零售商库存清单。
相反，对于生产——购买的情况来说，订单完成是直接始于制造商的生产线。
目标：
以承诺送货期限和量低成本，向顾客提供正确、全部的订购产品
（4）顾客订货接收
在顾客订货接收过程中，顾客接收所订产品并成为物主，店家更新收据记录，启动现金支付。
商场中的订货接收发生在结账处；直销公司的订货接受发生在产品送达顾客的时候。
2.3.2补充库存环节
对于出口加工型的成衣制造商来说，并不存在补充库存环节。
但对于内销型的成衣制造商而言，补充库存环节发生在服装零售商与分销商之间的界面上，包括补充零售商品库存所涉及的所有过程。
（1）零售订货的发起
当零售商满足顾客需求时，他们清空库存并满足新的货物以满足未来需求。
在这一更新过程中，零售商要做的事情之一就是设计补充货物的策略，以便向上一级代理商（可能是分销商或制造商）订货。
目的:
通过权衡产品供给水平和成本，以实现利润最大化
结果:
补充库存订单产生
（2）零售订单的递交
零售订单递交与顾客在零售商处订货相似，唯一的区别在于零售商现在成为向分销商或者制造商订货的客户。
目标：
准确地递交订单，快速地将订单传递到所有与之相关的供应链环节。
（3）零售订单的完成
零售订单的完成与顾客订单完成的过程非常相似，区别在于这一过程发生在分销商或制造商那里。
此外，还有一个很重要的区别，即两种订单的订货额相差悬殊。
顾客的订单要比零售商的补充库存订单小得多。
目的：
在降低成本的同时使所订货物尽快到达零售商处。
（4）零售订货的接收
一旦补充订货到达，零售商必须接受所订货物，同时更新库存记录，结清应付账目。
目的：
以尽可能低的成本更新库存并迅速准确地将商品上架。
2.3.3成衣生产环节
典型的生产环节发生在服装分销商与制造商（或者零售商与制造商）之间，并包括与更新分销商（或零售商）库存有关的所有过程。
生产环节可以由顾客订单、零售商或分销商补充库存订单引发，也可以由顾客需求预测与厂家产成品仓库中既有产品数量之间的差额启动。
一般来说，制造商会生产多种产品以满足不同顾客群的需求。
生产环节的一端是服装分销商（或零售商），它收集的订单十分相似，以便制造商大批量生产。
生产环节是对顾客需求的反应。
另一端是多种消费品制造商，这些制造商必须通过需求预测从而组织生产。
（1）成衣销售订单到达
在订单到达过程中，分销商依据对未来需求预测与目前库存之间的比较，设计一项库存补充订货机制，然后将订单递交给成衣制造商。
对于中小型或者外向型服装加工企业来讲，顾客或零售商可能直接向制造商订货；
对于大型的服装企业来说，服装制造商可以生产出产品，并将其保存在承平仓库中。
此时，订单启动是在权衡铲平供应水平与未来需求的基础上进行的，类似与补充库存环节中的零售订单的启动过程。
（2）成衣生产安排
在补充库存环节中的订单递交过程中，将库存清单分配给每一张订单。
生产安排过程与此相似，将全部订单列在一份生产计划或者生产进度表中。
在与其产量已定的情况下，成衣制造商必须对生产进度做出精确的安排。
如果有多条成衣生产线，制造商还必须决定那些产品由哪条生产线生产。
目的：
在境地成本的同时，尽可能使按时完成的订单比例量最大化。
（3）成衣生产和运输
在这一过程的生产阶段，成衣制造商依据生产进度表生产符合要求的产品。
在这一过程的运输阶段，产品被送达顾客、零售或成衣仓库。
对于出口型的服装生产企业而言，一定要注意安排好服装的出口运输工作。
因为国际货运设计的环节和程序较多，而且收到很多因素的限制，容易出现不能即使安排出运的情况，所以一定要保留有足够的雨滴，确保按期交货。
目的：
在符合质量要求、降低成本的同时，确保成衣在承诺日前送达。
（4）成衣订货接收
在订货接受过程中，分销商、成品仓库零售商或者顾客接受所订产品，并更新库存记录与货物保存和资金转移相关的其他过程也同时发生。
2.3.4面辅料获取环节
面辅料的获取环节发生在成衣制造与面辅料供应商之间，包括与确保面辅料获取相关的所有过程。
在面辅料的获取环节中，成衣制造从供应商哪里订购面料或者辅料，以补充原有库存。
面辅料订单取决于成衣制造商的生产安排，因此必须尽可能地将面辅料供应商与成衣制造商的生产计划联系起来。
通常的情况下，成衣制造商的生产计划的确定不会提前太多的时间，所以对于面辅料供应商来说，其生产就有可能要依据预测来进行。
而且在世纪的操作过程中，每一级供应商为上一级供应商提供生产原料。
3.目前服装企业供应链管理存在的问题
我国服装业的三种竞争形态，虽然表现形式不一样，但都涉及了整个服装企业供应链上相应的环节。
从20世纪90年代以来，虽然中国已成为世界服装供应链上最重要的制造商。
但是国内的服装品牌的供应链管理还存在着许多问题，主要表现在以下几个方面：
（1）从面辅料供应商、服装品牌经营者、服装制造商、服装零售商到最终消费者之间还没有形成一个整体的网链结构，缺乏供应链的连接，即使有些连接，也相当脆弱。
表现在以下两个方面：
面辅料供应商和品牌经营者之间几乎脱节。
多年来，面辅料供应一直是制约服装品牌发展的“瓶颈”，存在两大问题：
（a）在面料流行趋势、面料设计等方面，面料商很少听从品牌设计师或品牌销售人员的意见，而品牌的设计师们，往往只好先挑选面料，根据面料来设计符合其品牌风格的服装，设计创造力受到很大制约。
（b）面料的起定量与交货期阻碍了服装品牌快速反应。
一些中小品牌常常因面料因素被迫取消已有设计。
服装品牌经营者与零售商（特别是企业外的零售商）之间联系脆弱。
例如：
一些服装品牌经营者与品牌代理商之间，对抗多于合作，品牌经营者往往将自己的成本降低或利润增加建立在损害代理商的利益基础之上，使得品牌代理商对品牌经营者“又爱又恨”。
缺少“双赢”这种紧张的关系，最终导致将成本转嫁到服装消费者头上，削弱了产品的竞争力。
（2）有些服装品牌片面追求“大而全”或者“小而全”，从设计、生产、销售一条龙运作，甚至还有自己的面料厂，战线拉得太长而顾此失彼，发挥不出自身优势。
例如一些原来以外销加工见长的服装企业，在尝试做内销品牌时，由于对服装设计和国内销售不熟悉，导致失败。
这种情况的产生与目前的零售体制有很大的关系。
目前我国的百货公司服装销售部门，普遍采用“引厂进店”（或称为“联销”）的运作模式，百货公司根据品牌在店里的销售业绩提取一定的销售扣率，迫使服装公司不得不向“小而全”的方向发展。
（3）供应链上所有企业之间（例如品牌经营者与面辅料供应商、服装制造商、服装零售商之间）缺乏长期合作的关系。
虽然供应链上所有企业都是相互依存的，但实际上彼此的协作有限，以服装品牌经营者与百货公司之间的关系为例，由于销售业绩好的百货公司相对集中在几家大店内，这些百货公司成了大多数服装公司争相想进人的店铺，成了得罪不起的“菩萨”，即使某些百货公司部分合同条件苛刻。
品牌企业也只能忍受。
而对百货公司来说，供选择的品牌供应商很多，不选这家有那家。
（4）从面辅料供应商、服装品牌经营者、服装制造商、服装零售商到最终消费者之间信息资源缺少共享，信息反馈速度慢。
例如，服装品牌经营者通常很少会将销售信息反馈到面辅料供应商。
从国内服装发展历史来看，中国已成为世界上最重要的服装加工国之一，服装制造业相对发达。
相应地，目前国内服装品牌营销供应链管理中，对“服装品牌经营者一服装外发制造商”这一层面较为关注，主要涉及服装制造商的选择、降低成本、控制质量、保证交货期和供应链的连续性等问题。
但这只是供应链上的一小段，没有考虑从一供应商、服装品牌经营者、服装制造商、服装零售商到最终消费者的完整供应链，更没有考虑供应链管理的战略性问题，因此，可以说目前国内服装品牌营销还没有形成真正意义上的供应链。
4.服装企业实施供应链管理的对策
供应链管理的本质是通过供应链的整合为顾客创造价值，从而实现企业的持续盈利和发展；一家企业的竞争力充分体现在如何合理选择顾客、识别顾客需求、并且有效地提供产品满足这种需求的过程上面；供应链管理模式是有效地计划、执行、控制这个过程的资源组织方式。
供应链管理模式是基于企业面临新的竞争环境，企业为了提高顾客需要的响应能力、降低成本、提高利润，以及传统的管理模式不适应新形势的需要，应运而生的；供应链管理模式带来了企业运营管理模式质的变化，有效地促进企业竞争力的提升。
与目标匹配的供应链管理强调对核心竞争能力的认知，并通过长期不懈的努力加强这个核心竞争能力，以及通过供应链协同来增加业务弹性，同时通过信息化以达到不间断的流程优化，因此，本文提出了针对服装类企业供应链管理的4大要点。
4.1以顾客为中心的供应链管理
供应链运作成功的基本点在于切实地为最终消费者提供优质的、令人满意的消费环境，因为供应链的最终结果应该是将产品送到相关的消费者手中，并获得最高的客户满意度。
最终而且应该是最大限度地惠及消费者，才能真正给相关企业带来收益。
工业化大生产，大规模的零售业态，给消费者带来了琳琅满目的服装产品，提供了越来越多的选择，但消费者用于消费的时间和精力却越来越少，而且消费过程中出现的各种各样的问题往往把人搞得筋疲力尽，不胜其烦。
因此，合理的供应链系统，应该简化顾客的购买和使用过程，做到这一点不仅可以降低成本，而且还能节约双方的时间，从而获得最好的供应链绩效。
以顾客为中心既是营销管理的精髓，也是企业的根基和出发点。
成功的企业离不开成功的营销管理，离不开成功的以顾客为中心的顾客关系管理。
在这个顾客为王的时代，以顾客为中心又是一门识别顾客、满足特定消费群、精准供应品定位进而实现企业利润目标的艺术。
既然供应链管理是一种资源组织方式，通过供应链的整合为顾客创造价值，顾客需求就是决定是否采取供应链管理模式及采取什么形式的供应链管理模式的首要因素。
前面的篇幅已多处提到：
特定的消费群体具有特定的消费需求，需要不同的企业运营管理模式以对应。
正确的目标市场选择和供应品定位能使企业处于有利的、与自己资源能力相匹配的竞争地位，目标市场选择和供应品定位的改变也会改变对企业经营系统的要求，运营管理模式需要做出调整。
随着消费的升级，客户在消费中考虑的主要因素已经不仅仅是服装产品本身或者产品价格，而是为整个产品所提供的一系列配套服务。
看上去再合理的供应链体系，如果不能带给消费者最好的效率和最少的麻烦，则这个供应链体系是不成功的。
4.2在供应链上明确定位并建立核心竞争力
第二个要点是企业在供应链上明确定位，专注于核心业务，建立核心竞争力，而将非核心业务外包给其他专业的企业。
供应链环境下，企业构建核心竞争力的原因有两方面，其一是生存需要，供应链环境下供应链各个环节都是经优胜劣汰的竞争幸存下来的企业，只有建立不可替代的稀缺的资源和能力，才能在供应链环境下生存，构建核心竞争力就是构建不可替代的稀缺的资源和能力；其二是供应链控制的需要，只有具备对最终消费需求及产业供应链其它成员必需的资源和能力，才能控制整个供应链。
服装是一种产品差异化很高的行业，再加上服装产品的消费者偏好又具有明显的个性化和多样性的特点，所以差别化战略就成了服装行业打造名牌精品的具有吸引力的竞争策略。
品牌经营就是差别化战略的重要表现形式。
成功的差别化可以使服装企业提高产品的价格、增加销售量、获得消费者对其品牌的忠诚。
正如被誉为“定位之父”的杰克•特劳特所言：
“战略就是让你的企业和产品与众不同，形成核心竞争力。
对受众而言，即是鲜明地建立品牌。
”
在服装行业国际化、同质化竞争的大背景下，服装产品的质量与创新已不是获取持续竞争优势的关键因素，战略性品牌的塑造与管理才是建立顾客忠诚、赢得市场竞争地位的核心问题。
我国服装企业国际经营经验严重欠缺，世界知名品牌极少，这与我国世界服装大国的身份极不相称。
当今，我国的服装产业已全面进入了以品牌竞争为核心的新时代，培育国际化知名品牌是我国服装品牌发展的必然趋势。
我国服装企业在充分发挥自己以往优势的同时，必须看清形势，居安思危；调整状态，改变落后观念；革新机制，积极拓展思路，学习和引入西方先进的管理与品牌操作经验，争取在国际服装市场上赢得长久的竞争优势。
当然，品牌的培育是一个系统工程，名牌的诞生更是需要时间来进行印证。
所谓“培养一名贵族需要三代，培养一名绅士需要二代”。
作为产业发展高级阶段的“品牌”，它是消费者的“宗教”，没有时间的积淀和内容的负载，就成就不了真正的品牌。
世界服装品牌的成长已经有100多年。
世界十大服装品牌，也几乎都产生在上世纪50年代以前。
而我国的服装品牌发展至今才二十多年。
所以，我国的服装企业千万不能操之过急，不能急功近利；要专心致志，首先在自己领先和在行的细分市场之内耐心寻找、挖掘商机；要有长期打算和长期战略规划；要从内功练起，借鉴西方国家已经成形的先进的品牌运作模式，最终打造出我国本土的强势原创品牌。
同时，我们还要避免走入一种误区，那就是不具体情况具体分析，一轰而上。
什么企业都做品牌，人们见面言必称品牌。
后配额时代，我国服装业要两条腿走路，既要利用机遇全力发展贴牌生产，也要面对挑战积极自创品牌。
作为具备条件的优势企业，要想突破同质化迷局，走国际化道路，必然要打造自主品牌。
而许多不具备条件的加工型和非强势企业，硬着头皮做品牌，结果只会造成成本剧增。
非但没见着品牌，反而丢掉不少市场，变成“四不象”。
加工企业的核心竞争力是控制成本；非强势企业则应该着眼于渠道。
只有这样三管齐下，三头并进，才能确保我国在继续保持服装大国优势的同时，开始向服装强国方向有力地进军。
国际一流服装品牌都是内在因素（与某种产品/服务相联系、与竞争产品/服务区别、保证不同时间、不同地点产品或服务一致性），与外在因素（商标、标识、联想、产品/服务体验）以及深层次的文化内涵（生活方式、自我价值/被重视、精神满足、群体归属感），这三者的结合体。
当耐克的勾形商标，与优质的、品种多样的、包含卓越技术的运动鞋相结合时，耐克运动鞋就是杰出的、优秀的、运动型的、精力充沛、自我表现、时尚、兴奋的、创新的、积极的象征。
4.3供应链协同
企业在供应链上明确定位，专注于核心业务，建立核心竞争力，在核心竞争力构建的基础上，将非核心业务外包给其他专业的企业，能更有效地集中利用资源，强化主业，并通过企业间的合作，增加业务的弹性。
供应链协同强调供应链内成员改变经营观念，紧密合作，共担风险，共享利益。
供应链管理一般可分为基础建设、职能集成、内部供应链集成、外部供应链集成、供应链动态联盟5个阶段，在这个过程中供应链的协同、集成程度不断得以增强。
企业最早完成采购、物料控制、生产、销售、分销等职能部门的基础建设，职能化的分工在早期阶段增进了企业的专业效率，促进了企业生产力的提高，我国大部分企业已经完成了这一阶段；但是过细的职能分工阻碍了信息的流畅沟通，所以企业有意识地将部门集成到相同功能的集成块，使物料管理、制造管理和分销的功能得以进一步加强；但是部门的本位主义并没有得以削弱，一些企业为了进一步提高效率，寻求组织变革，企业组织变得扁平化，企业强调物料管理、制造管理和分销管理的协同作战，以充分满足消费需求和应对竞争；接下来的竞争环境迫使企业认识到靠一己之力不足以应对顾客需求的快速变化，企业开始与上下游的企业在某些环节上联合起来，分享信息，共同应对问题；到了供应链管理的成熟阶段，企业与企业之间的竞争让位于供应链与供应链之间的竞争，企业的边界越渐模糊，供应链联盟的效率决定了供应链企业的竞争力。
通过供应链联盟的协同，能达到缩短供应链总周期时间、降低不确定性、节省成本、合作开发产品及流程、改进沟通、分享风险及报酬、增强矛盾冲突的解决能力、减少外在因素的影响及其造成的风险的效果。
表3-1概括了供应链协同前后的不同点的诸方面。
表3-1供应链协同效应
比较项目
传统
供应链协同
存货管理方式
独自努力
共同消除供应链的存货
整体成本方式
企业成本最小化
供应链的成本效率
时间水平
短期
长期
信息分享与监视程度
限制于目前交易
要求于规划与监视流程
通路阶层间的协调程度
通路间交易的单一接触
同层级与不同层级间的多重接触
共同规划
以交易为基础
持续进行
公司哲学的兼容度
不相关
至少在关键关系上兼容
供货商数目
多，增加竞争与分散风险
少，增加协调
通路领导
不需要
需要，具协调功用
分享风险与报酬的程度
独自享有
长期的风险与报酬分享
作业、信息与存货流动的速度
仓库导向（储存、安全存量）
发货中心导向（存货速度），跨供应链的快速响应
4.4信息技术推动供应链流程优化
与核心竞争力构造、供应链协同相伴随的是各种流程。
供应链管理的要点之四是：
运用信息系统优化供应链的运作，不断改进供应链的各个流程，将工作流程、实物流程、资金流程、信息流程进行整体优化，迅速降低采购、库存、运输等环节的成本，以适应外部环境的需要。
这个要点包含3层主要含义：
为了适应环境的需要，必须不断改进、整体优化各个流程；重在降低采购、库存、运输等环节的成本；强调信息系统的运用。
企业流程优化离不开
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