董事会规划拉卡拉董事长孙陶然创业条军规及个人经典语录分享.docx
《董事会规划拉卡拉董事长孙陶然创业条军规及个人经典语录分享.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《董事会规划拉卡拉董事长孙陶然创业条军规及个人经典语录分享.docx（61页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。
董事会规划拉卡拉董事长孙陶然创业条军规及个人经典语录分享
（董事会管理）拉卡拉董事长孙陶然创业条军规及个人经典语录分享
拉卡拉董事长孙陶然创业36条军规及个人经典语录分享
第1条：
创业者，人生之大事也，不可轻启。
创业是带着一群未知的人去一个未知的地方干一件未知的事儿，九死一生，如果没有做好破釜沉舟的决心，最好不要启程。
第2条：
只有20%的人适合创业，适合创业的人之中只有5%的人适合当总经理。
敢于创业并且敢于让比自己更适合的人当总经理的创业者成功机会更大。
作为创业团队的成员，周恩来与毛泽东作用同样伟大。
第3条：
创业的机会成本非常大。
大凡想创业的的人，都是同辈中的佼佼者，把创业的热情和心思用在好好打工上，很可能会飞速升官发财，选择创业，进入的是一条前途朦胧的路，精神压力也骤然加大。
开设创业之前，要权衡权衡你的创业机会成本。
第4条：
创始人必须一直承受非人待遇。
你需要给所有人交待，投资人，合伙人，下属、员工、帮企业的朋友。
你永远无人可求助，你永远得撑着最后一片天，帐上没有一分钱时也得做出腰缠万贯的样子，打落牙齿和血吞，这就是创始人的生活。
第5条：
只有创新才能创始。
虽然有人推崇copy，但是没有一个伟大的公司是依靠copy成功的，要想创出业，要想创始事，必须创新。
只有创新才能打造出企业的战斗力。
产品创新很重要，但好的产品未必是市场上成功的产品。
企业的股东构成、治理结构、渠道政策、推广方式皆可皆需创新。
第6条：
想当创始人，首先要树立远大的革命理想和必胜的革命信念。
90%以上的创业失败是因为放弃，90%以上的放弃是因为失去了信心。
只有你自己知道去哪里才能带领团队去那里，如果你自己都不相信自己追求的方向能成功，你的团队不可能有斗志，你的用户不可能接受你。
第7条：
时时思考，事事复盘，不要在同一类地方跌倒两次。
大多数的不知道该怎么办是因为没有深入思考过，大多数的错误是重复性错误，思考可以让你比团队更加胸有成竹，和团队一起复盘，重新回忆和分析当初是如何思考如何决策如何一步步成功或者失败的，这是最好的学习方式。
第8条：
要有坚强的神经和摧不跨的心理素质。
要做野地里贱养放养的小红鼠，不能做温室里圈养的小白鼠。
刮骨疗毒、壮士断腕，创始人必须有股子对自己的狠劲儿，有坚强的神经和不可能被摧垮的心理素质，才能应对创业路上的千沟万壑。
第9条：
先学会赚钱，再研究发展。
不用担心企业很赚钱但是模式不性感，价值有限之类的说法，不要沉湎于有了1000万用户后如何如何之类的梦想。
我相信，也许有不赚钱但有价值的企业，但是一定没有赚钱但无价值的企业，先让企业赚钱，这是创业的头等大事。
第10条：
相信直觉，敢于拍板。
成功的企业都有性格和灵魂，这是由其创始人注入的。
创业路上，团队对于模式方向战略有争议是正常的，作为创始人，要尊重自己的直觉，敢于相信自己的直觉，敢于坚持自己的直觉，敢于拍板。
即便是拍板得有些偏差，也强于大家叽叽喳喳或群龙无首。
第11条：
创业没有剧本，学会拥抱变化。
作战计划再周详，枪声一响预案基本就没用了，所以军事上有一个词叫指挥官意图。
创业路上，在坚持方向的同时，要学会理解和贯彻指挥官意图，提交给投资人或者董事会的商业计划是一回事，实际经营应该主动根据市场反馈及时调整，适应变化。
第12条：
早5分钟行动，留3分力在手，随时准备自救。
五分钟就能决定战斗的胜负，想好了马上就动手，未雨绸缪是最有效的武器。
牌再好也不要孤注一掷，不要寄希望于好运气，永远留有预备队是拿破仑百战百胜的绝招。
不要指望投资人、朋友或者员工能够救你，随时准备自救方能长命百岁。
第13条：
为谋生进行的创业大都是没有价值的。
创业路上，日新月异自然好，关门大吉也不坏，最坏的情况是陷入死胡同了却不断投入资源苦苦维持。
如果发现事情不可为，一定要敢于收手转型。
转型不是失败，为了维持的维持才是最大的失败。
今天我们看到的很多伟大企业都是转型而来。
第14条：
广阔天地才能大有作为。
很多创始人选择自己会做的事去创业，这是自然的。
但未必对，首先必须研究清楚你会做的是不是市场需要的，需求到底有多大。
如果只是少数人在少数时候才会需要的，趁早别做，那叫概念不叫商品。
如果是大多数人在大多数情况下非需要不可的，那是创业机会。
第15条：
不仅要想清楚怎么赚钱还要想清楚怎么赚大钱。
企业的核心是赚钱的方式，即商业模式。
企业要成功必须找到赚钱的模式，而且是简单、可复制的模式。
模式要简单是因为只有简单的方法才能够被各级下属所执行，要可复制是要求模式的投入产出必须算得过帐，投入必须能够创造利润。
第16条：
创业的关只能一关一关过。
企业从创立、研发出产品、试用、做样板市场、复制市场、增值经营、上市、业务延展，每个阶段都是一关，每一关都得扎扎实实地突破，不要祈望有捷径可走，不要祈望跨越式发展，经营企业，其实就是做对的事情，把每件对的事情都做了，就成长了。
第17条：
融资不是结婚。
资本不是企业的婚姻，投资人不是陪伴你走一辈子的人，更像保姆，帮你照顾孩子，你得按月付工钱。
资本投进来就是为了将来退出，而退出的时候你必须给予足够的回报。
这关系不能搞错，用对待老婆的方式去对待保姆，犯错误不说，最后搞得家庭破碎都不知道怎么收场。
第18条：
先想明白准备怎么花钱再去要钱。
很多创始人总认为企业发展不起来是因为没有钱，其实不然。
很多时候目前企业发展的瓶颈根本不是钱，解决了真正的瓶颈没有融资一样能够前进。
反之，如果自己没有想清楚要钱做什么，怎么花，在见多识广眼光独到的投资人那里也是融不来资的。
第19条：
一轮一轮地去融资。
运气好一次性融到企业一辈子的钱固然好，但是代价也是不为人知的大的。
应该根据企业研发、打样、复制、拉升、Pre-IPO等阶段，一轮一轮融资，每一轮只要需要的钱，目的只是做下一阶段的事儿，再打个30%-50%富余，这样融资比较清晰，对股权的稀释也比较小。
第20条：
为公司找钱和找人是创始人的事儿。
不要指望找个人替自己干这两件事儿。
基金同样在寻找好项目，了解基金的存续周期、投资阶段、投资领域和投资规模等属性，了解基金选择项目的原则，了解合伙人个人的风格，知己知彼，利人利己。
第21条：
时间早点、价格低点、规模小点。
这是融资的窍门，虽然创始人总是认为自己的企业很值钱，但是资本投资你就是为了挣钱，价格低点规模小点就意味着投资者的风险低点，加上早点展开沟通，融资成功的机会自然会大些，虽然资本市场流传着很多五分钟融资的故事，但那对你可遇不可求。
第22条：
美元和日元都是人民的币。
在你没有钱的时候，谁的钱的价值都是一样的。
在你有的选的时候，你可以比较钱的背景、资源、代管人等各个因素，但是为此浪费太多的时间或者左顾右盼斤斤计较就没有必要了，本质上，钱的作用就是钱，钱对公司的期望和要求并无本质差别。
第23条：
投资人帮你是情份，帮不到你是本份，帮得到你是福份。
很多投资人会告诉你除了钱还会带给你很多资源云云，这可以期待，但是不要期望太高。
介绍关系一定能够做到，能否解决实质问题还要看是否符合市场规律以及缘分。
你得知道，虽然投资人是你的全部，你只是投资人的几十分之一。
第24条：
不要对赌。
一般来讲，对赌的结果多半是创始人赢，但是我依然不赞成对赌条款，原因很简单，对赌会让管理层动作变形，会去做很多正常经营不会做的动作，这些动作带给企业的危害会远远大于对赌条款带给投资人的所谓安全感。
事实上，当投资人对赌赢了的时候投资已经失败了。
第25条：
不放弃公司的控制权，不要让投资人替你决策。
融资之后按照惯例必须接受一些优先股条款，但事关股东会、董事会投票权等的条款绝对不能掉以轻心;不要认为自己没有经验就把想当然地听从投资人的意见来决策，实际上，真正了解公司的只有你自己，所以，大的决策你必须自己去判断。
第26条：
公司做起来后不需要钱也要融资。
引入投资人可以改善公司的股东结构，强化董事会作用以及逼迫公司按照现代企业去经营，提升公司的竞争力。
而且，原则上企业的资源都是稀缺的，引入更多的资金能够让企业发展得更快，在飞机大炮遍地的战场上，靠小米加步枪去打仗，打胜亦是偶然。
第27条：
上市只是企业的成人礼。
企业发展到一定阶段一定要上市，就如成人一样，只有过了上市关才意味着企业的经营规范了，发展可持续了。
但是千万不要认为企业的目的就是上市，不要为了上市而上市，创始人的眼睛还是要紧盯用户和市场，如果只是围着上市转，即便上市了也会得不偿失的。
第28条：
分清企业周边的三种人。
企业发展离不开股东、朋友和员工，这三种人不能搞混。
该是朋友的人如果成了股东或者员工，很可能不但无法再帮到企业，还会带来各种扯不清的矛盾;该是员工的成了股东，董事会必然会混乱起来，该是股东的成了朋友对企业的事儿很可能慢慢就袖手旁观了。
第29条：
选股东是结婚，必须志同道合优势互补，婚前协议很重要。
宁缺毋滥，一旦有错误的股东在，企业就像先天不足的婴儿，发展起来会步履维艰。
办企业，有一个模板式的章程是远远不够的，股东之间事先必须签署股东协议，对于企业方向、制度、股东权利义务以及退出机制做出明确规定。
第30条：
铁打的营盘流水的兵，能用一次分配激励的员工不要用二次分配激励。
不要指望你的员工风雨无阻地跟着你前进，也不要怕员工的流动。
对员工必须文化塑造、制度约束和激励三管齐下。
就激励而言，能够用奖金方式激励的员工一定不要用期权激励，能够用期权激励的一定不要用股权激励。
第31条：
构建54321的股东结构。
股东结构如同孩子的出身，某种程度上决定企业的最终成就。
原则上5个股东为佳，必须有大股东，大股东持股以40%左右为佳，二股东不应超过30%，至少有2个股东应该不在经营层，股东同意未来一起拿出10%来作为期权激励高管和接班人，这是比较稳定和可持续的。
第32条：
人对了，事就对了，企业价值观必须一开始就建立。
事为重人为先，一个有战斗力的团队必须有共同的价值观，所谓人对了就是价值观一致，人不对出问题是早晚的。
企业价值观的提炼与宣贯越早期越好，一定要天天讲月月讲，而且应该进入到企业的考评体系，考评权重至少应该占到30%。
第33条：
管理上原则问题必须第一时间明确表态。
和稀泥以及结论不明确是管理上的大忌，由其是对于初创企业而言。
何谓企业的价值观?
无外乎是是非标准以及价值取向而已，如果创始人对于原则问题都没有明确态度，企业的价值观从何而来?
即时的表态，和表态本身一样重要。
第34条：
管理三要素，战略最重要。
搭班子定战略带队伍，战略对于企业最为关键。
战略是企业的方向和前进路线，经营企业如同驾驶一艘大船在海上航行，不知道要去向那个方向，不知道自己的航线，不能保证自己一直在航线上那是非常可怕的，不但达不到目的地，而且随时有触礁沉没的危险。
第35条：
抓好四个环节来领导团队-对表、切磋、算帐和复盘。
对表：
给自己和下属设定明确可执行的目标;切磋：
经常和下属以及下属的下属一起头脑风暴如何达成目标;算帐：
期末考核并兑现奖惩;复盘：
抛开对错回顾得失总结经验。
对表和算帐是管理，切磋和复盘是指导，创始人必须都兼顾。
第36条：
学先进、傍大款、走正道。
冯仑兄的理论是至理名言，36条军规归根到底就是这一条。
所谓学先进：
不论是管理还是技术还是产品，别人好的地方我们坚决地学习;所谓傍大款：
不论股东还是融资或者是合作，去黏比自己强的;所谓走正道：
做对人类有益的生意，按照法律和道德底线做事。
孙陶然经典语录
每种需求背后都是一个新的创业机会。
创业其实是一种做事，是去做一件自己很想做的事。
创业的三个步骤就是建班子、定战略、带队伍。
创业就是带着一群不认识的人，到一个未知的地方去。
所以创业最重要的是核心团队。
创业公司一定要有老大，创业性公司是不能搞民主的。
从创业理论上来讲，我认为应该先去工作一段时间再创业会比较好。
项目融资前应该考虑三条原则：
首先，要把自己能够投的钱都投完后再融资;其次，融资前要明确自己的商业模式;最后，要找好融资对象。
创业期一定要大公司小做。
大公司是说你可以追求是一个大公司，可以一上来就是40人的团队，但是你一定按照一个小公司去做。
一个人可能身兼三个岗，一个人可能做几摊事。
创业最可怕的是挣扎，就是说处在一个半死不活的境地，这时候要果断作出判断，是坚持还是放弃。
上市是企业的成人礼，它绝对不是企业的最终目的，甚至对于企业来说，上市是严酷考验的开始。
创业期的公司就是首先应该发现用户的一个需求，然后你的战略就是集中所有的资源，所有的力量，把这个需求满足。
创业最大的问题就是不知道怎么管理，对管理没有任何概念。
团队在开始创业前就应该制定一个创业规章，在以后存在分歧时，能够有章可循。
一件事情你如果觉得它有60%的成功的可能的时候，你就应该去干。
因为当你等到这件事情有90%的成功可能的时候，那肯定不归你干了。
小公司初创的时候就是招不到人。
人家凭什么来你这?
他不会来的，你也不要去指望谁来。
那就是能找到什么人就用什么人。
早五分钟行动，留两分力在手。
因为你永远要知道，你不能够把全部力量使出去，永远要留有一点余力在手。
要保护好你的现金流，因为最后现金流一断再好的事情也完蛋。
我做事的三个原则：
别人做的事我一定不做;我不喜欢做我已经会做的事;我喜欢做有点跨界的事，或者把它叫创新的事。
创业前三年的战略就是找到一个突破点，然后突破这个突破点。
创业初期要先以赚钱为主，保证能活下来，当公司安稳了，已经衣食无忧的时候，才开始考虑未来的愿景和战略。
作为一个公司的领头人，最不应该做的事就是凡事亲力亲为，而是要想清楚应该做什么。
不要为了谋生去创业，创业最开始肯定是为了自己想创业，创业是一种生活方式，就是你想过这种生活。
什么是商业模式?
就是明确你赚的是谁的钱、赚的他的什么钱。
企业的生命应该是超过个人的职业生命。
就是说你死了这个企业还在，这个企业品牌还能继续成长，这个才是一个好企业。
一个没有文化的企业肯定是留不住的人的。
所以企业战斗力最终在文化上。
资源不是整合来的，而是吸引来的。
所以与其去整合资源，不如把自己做强。
项目投资不是拿你的项目去满足投资人的需求的问题，应该是选择满足你需求的投资人。
融资不是结婚，因为结婚是一辈子的事。
投资人是陪你走一段路的伙伴。
第1條：
創業者，人生之大事也，不可輕啟。
創業是帶著一群未知的人去一個未知的地方幹一件未知的事兒，九死一生，如果沒有做好破釜沉舟的決心，最好不要啟程。
第2條：
隻有20%的人適合創業，適合創業的人之中隻有5%的人適合當總經理。
敢於創業並且敢於讓比自己更適合的人當總經理的創業者成功機會更大。
作為創業團隊的成員，周恩來與毛澤東作用同樣偉大。
第3條：
創業的機會成本非常大。
大凡想創業的的人，都是同輩中的佼佼者，把創業的熱情和心思用在好好打工上，很可能會飛速升官發財，選擇創業，進入的是一條前途朦朧的路，精神壓力也驟然加大。
開設創業之前，要權衡權衡你的創業機會成本。
第4條：
創始人必須一直承受非人待遇。
你需要給所有人交待，投資人，合夥人，下屬、員工、幫企業的朋友。
你永遠無人可求助，你永遠得撐著最後一片天，帳上沒有一分錢時也得做出腰纏萬貫的樣子，打落牙齒和血吞，這就是創始人的生活。
第5條：
隻有創新才能創始。
雖然有人推崇copy，但是沒有一個偉大的公司是依靠copy成功的，要想創出業，要想創始事，必須創新。
隻有創新才能打造出企業的戰鬥力。
產品創新很重要，但好的產品未必是市場上成功的產品。
企業的股東構成、治理結構、渠道政策、推廣方式皆可皆需創新。
第6條：
想當創始人，首先要樹立遠大的革命理想和必勝的革命信念。
90%以上的創業失敗是因為放棄，90%以上的放棄是因為失去瞭信心。
隻有你自己知道去哪裡才能帶領團隊去那裡，如果你自己都不相信自己追求的方向能成功，你的團隊不可能有鬥志，你的用戶不可能接受你。
第7條：
時時思考，事事復盤，不要在同一類地方跌倒兩次。
大多數的不知道該怎麼辦是因為沒有深入思考過，大多數的錯誤是重復性錯誤，思考可以讓你比團隊更加胸有成竹，和團隊一起復盤，重新回憶和分析當初是如何思考如何決策如何一步步成功或者失敗的，這是最好的學習方式。
第8條：
要有堅強的神經和摧不跨的心理素質。
要做野地裡賤養放養的小紅鼠，不能做溫室裡圈養的小白鼠。
刮骨療毒、壯士斷腕，創始人必須有股子對自己的狠勁兒，有堅強的神經和不可能被摧垮的心理素質，才能應對創業路上的千溝萬壑。
第9條：
先學會賺錢，再研究發展。
不用擔心企業很賺錢但是模式不性感，價值有限之類的說法，不要沉湎於有瞭1000萬用戶後如何如何之類的夢想。
我相信，也許有不賺錢但有價值的企業，但是一定沒有賺錢但無價值的企業，先讓企業賺錢，這是創業的頭等大事。
第10條：
相信直覺，敢於拍板。
成功的企業都有性格和靈魂，這是由其創始人註入的。
創業路上，團隊對於模式方向戰略有爭議是正常的，作為創始人，要尊重自己的直覺，敢於相信自己的直覺，敢於堅持自己的直覺，敢於拍板。
即便是拍板得有些偏差，也強於大傢嘰嘰喳喳或群龍無首。
第11條：
創業沒有劇本，學會擁抱變化。
作戰計劃再周詳，槍聲一響預案基本就沒用瞭，所以軍事上有一個詞叫指揮官意圖。
創業路上，在堅持方向的同時，要學會理解和貫徹指揮官意圖，提交給投資人或者董事會的商業計劃是一回事，實際經營應該主動根據市場反饋及時調整，適應變化。
第12條：
早5分鐘行動，留3分力在手，隨時準備自救。
五分鐘就能決定戰鬥的勝負，想好瞭馬上就動手，未雨綢繆是最有效的武器。
牌再好也不要孤註一擲，不要寄希望於好運氣，永遠留有預備隊是拿破侖百戰百勝的絕招。
不要指望投資人、朋友或者員工能夠救你，隨時準備自救方能長命百歲。
第13條：
為謀生進行的創業大都是沒有價值的。
創業路上，日新月異自然好，關門大吉也不壞，最壞的情況是陷入死胡同瞭卻不斷投入資源苦苦維持。
如果發現事情不可為，一定要敢於收手轉型。
轉型不是失敗，為瞭維持的維持才是最大的失敗。
今天我們看到的很多偉大企業都是轉型而來。
第14條：
廣闊天地才能大有作為。
很多創始人選擇自己會做的事去創業，這是自然的。
但未必對，首先必須研究清楚你會做的是不是市場需要的，需求到底有多大。
如果隻是少數人在少數時候才會需要的，趁早別做，那叫概念不叫商品。
如果是大多數人在大多數情況下非需要不可的，那是創業機會。
第15條：
不僅要想清楚怎麼賺錢還要想清楚怎麼賺大錢。
企業的核心是賺錢的方式，即商業模式。
企業要成功必須找到賺錢的模式，而且是簡單、可復制的模式。
模式要簡單是因為隻有簡單的方法才能夠被各級下屬所執行，要可復制是要求模式的投入產出必須算得過帳，投入必須能夠創造利潤。
第16條：
創業的關隻能一關一關過。
企業從創立、研發出產品、試用、做樣板市場、復制市場、增值經營、上市、業務延展，每個階段都是一關，每一關都得紮紮實實地突破，不要祈望有捷徑可走，不要祈望跨越式發展，經營企業，其實就是做對的事情，把每件對的事情都做瞭，就成長瞭。
第17條：
融資不是結婚。
資本不是企業的婚姻，投資人不是陪伴你走一輩子的人，更像保姆，幫你照顧孩子，你得按月付工錢。
資本投進來就是為瞭將來退出，而退出的時候你必須給予足夠的回報。
這關系不能搞錯，用對待老婆的方式去對待保姆，犯錯誤不說，最後搞得傢庭破碎都不知道怎麼收場。
第18條：
先想明白準備怎麼花錢再去要錢。
很多創始人總認為企業發展不起來是因為沒有錢，其實不然。
很多時候目前企業發展的瓶頸根本不是錢，解決瞭真正的瓶頸沒有融資一樣能夠前進。
反之，如果自己沒有想清楚要錢做什麼，怎麼花，在見多識廣眼光獨到的投資人那裡也是融不來資的。
第19條：
一輪一輪地去融資。
運氣好一次性融到企業一輩子的錢固然好，但是代價也是不為人知的大的。
應該根據企業研發、打樣、復制、拉升、Pre-IPO等階段，一輪一輪融資，每一輪隻要需要的錢，目的隻是做下一階段的事兒，再打個30%-50%富餘，這樣融資比較清晰，對股權的稀釋也比較小。
第20條：
為公司找錢和找人是創始人的事兒。
不要指望找個人替自己幹這兩件事兒。
基金同樣在尋找好項目，瞭解基金的存續周期、投資階段、投資領域和投資規模等屬性，瞭解基金選擇項目的原則，瞭解合夥人個人的風格，知己知彼，利人利己。
第21條：
時間早點、價格低點、規模小點。
這是融資的竅門，雖然創始人總是認為自己的企業很值錢，但是資本投資你就是為瞭掙錢，價格低點規模小點就意味著投資者的風險低點，加上早點展開溝通，融資成功的機會自然會大些，雖然資本市場流傳著很多五分鐘融資的故事，但那對你可遇不可求。
第22條：
美元和日元都是人民的幣。
在你沒有錢的時候，誰的錢的價值都是一樣的。
在你有的選的時候，你可以比較錢的背景、資源、代管人等各個因素，但是為此浪費太多的時間或者左顧右盼斤斤計較就沒有必要瞭，本質上，錢的作用就是錢，錢對公司的期望和要求並無本質差別。
第23條：
投資人幫你是情份，幫不到你是本份，幫得到你是福份。
很多投資人會告訴你除瞭錢還會帶給你很多資源雲雲，這可以期待，但是不要期望太高。
介紹關系一定能夠做到，能否解決實質問題還要看是否符合市場規律以及緣分。
你得知道，雖然投資人是你的全部，你隻是投資人的幾十分之一。
第24條：
不要對賭。
一般來講，對賭的結果多半是創始人贏，但是我依然不贊成對賭條款，原因很簡單，對賭會讓管理層動作變形，會去做很多正常經營不會做的動作，這些動作帶給企業的危害會遠遠大於對賭條款帶給投資人的所謂安全感。
事實上，當投資人對賭贏瞭的時候投資已經失敗瞭。
第25條：
不放棄公司的控制權，不要讓投資人替你決策。
融資之後按照慣例必須接受一些優先股條款，但事關股東會、董事會投票權等的條款絕對不能掉以輕心;不要認為自己沒有經驗就把想當然地聽從投資人的意見來決策，實際上，真正瞭解公司的隻有你自己，所以，大的決策你必須自己去判斷。
第26條：
公司做起來後不需要錢也要融資。
引入投資人可以改善公司的股東結構，強化董事會作用以及逼迫公司按照現代企業去經營，提升公司的競爭力。
而且，原則上企業的資源都是稀缺的，引入更多的資金能夠讓企業發展得更快，在飛機大炮遍地的戰場上，靠小米加步槍去打仗，打勝亦是偶然。
第27條：
上市隻是企業的成人禮。
企業發展到一定階段一定要上市，就如成人一樣，隻有過瞭上市關才意味著企業的經營規范瞭，發展可持續瞭。
但是千萬不要認為企業的目的就是上市，不要為瞭上市而上市，創始人的眼睛還是要緊盯用戶和市場，如果隻是圍著上市轉，即便上市瞭也會得不償失的。
第28條：
分清企業周邊的三種人。
企業發展離不開股東、朋友和員工，這三種人不能搞混。
該是朋友的人如果成瞭股東或者員工，很可能不但無法再幫到企業，還會帶來各種扯不清的矛盾;該是員工的成瞭股東，董事會必然會混亂起來，該是股東的成瞭朋友對企業的事兒很可能慢慢就袖手旁觀瞭。
第29條：
選股東是結婚，必須志同道合優勢互補，婚前協議很重要。
寧缺毋濫，一旦有錯誤的股東在，企業就像先天不足的嬰兒，發展起來會步履維艱。
辦企業，有一個模板式的章程是遠遠不夠的，股東之間事先必須簽署股東協議，對於企業方向、制度、股東權利義務以及退出機制做出明確規定。
第30條：
鐵打的營盤流水的兵，能用一次分配激勵的員工不要用二次分配激勵。
不要指望你的員工風雨無阻地跟著你前進，也不要怕員工的流動。
對員工必須文化塑造、制度約束和激勵三管齊下。
就激勵而言，能夠用獎金方式激勵的員工一定不要用期權激勵，能夠用期權激勵的一定不要用股權激勵。
第31條：
構建54321的股東結構。
股東結構如同孩子的出身，某種程度上決定企業的最終成就。
原則上5個股東為佳，必須有大股東，大股東持股以40%左右為佳，二股東不應超過30%，至少有2個股東應該不在經營層，股東同意未來一起拿出10%來作為期權激勵高管和接班人，這是比較穩定和可持續的。
第32條：
人對瞭，事就對瞭，企業價值觀必須一開始就建立。
事為重人為先，一個有戰鬥力的團隊必須有共同的價值觀，所謂人對瞭就是價值觀一致，人不對出問題是早晚的。
企業價值觀的提煉與宣貫越早期越好，一定要天天講月月講，而且應該進入到企業的考評體系，考評權重至少應該占到30%。
第33條：
管理上原則問題必須第一時間明確表態。
和稀泥以
升级会员 