试论企业绩效管理中存在的问题及对策.docx
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试论企业绩效管理中存在的问题及对策
试论企业绩效管理中存在的问题及对策
试论企业绩效管理中存在的问题及对策
摘要：
随着市场经济体制的进一步规范与完善，国外资本的注入，民营企业再也不能像原来那样粗放式经营了，必须要朝着精细化，规模化，集约化的企业经营方向摸索与前进，否则就会被市场所淘汰。
下面是我们珠海某图书公司作为民营企业在面对市场竞争时，积极推进公司内部的绩效管理过程中所碰到的问题与采取改善的措施。
珠海某图书公司创立于1993年，成立之初，凭借着良好的地理位置与公司老板的正确的经营决策，在国家文化市场的逐步开放的情况下，及时把握机会，在1998年至2004年的6年的时间里，取得了长足的发展，成为珠海的第一文化品牌。
但在2004年到现在，我们一直致力于内部的管理改善与整顿，希望通过向外面的先进企业学习，向内部管理要效益，提高组织绩效，通过绩效管理提升自身的核心竞争力。
下面我将从绩效管理的理论基础，某图书公司在推行绩效管理中存在的问题以及改善措施等三个方面进行阐述。
一、绩效管理的理论基础
1、什么叫绩效管理？
绩效管理是为实现组织发展战略和目标，采用科学的方法，通过对员工个人和群体的行为表现、劳动态度和工作业绩，以及综合素质的全面监测、考核、分析和评价，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，不断改善员工和组织的行为，提高员工和组织的素质，挖掘其潜力的活动过程。
主要包括：
准备阶段，实施阶段，考评阶段，总结阶段和应用开发阶段。
其中主要内容包括：
1）准备阶段：
考评的参与者是谁，用什么方法考评，如何衡量和评价绩效以及如何组织实施绩效管理的全过程；
2）实施阶段：
收集绩效考核的信息与资料，绩效沟通与管理方法；
3）考评阶段：
影响绩效考评的准确性的原因，公司员工绩效评审系统和员工申诉功能，绩效反馈等；
4）总结阶段：
绩效诊断的内容和总结阶段的工作程序，方法；
5）应用与开发阶段：
考评者能力开发，被考评者技能开发，考评系统的开发与组织绩效的开发。
2、绩效管理的流程图：
二、我公司在绩效管理中所碰到的问题：
1、初期推行过程中的培训与宣传等不到位，而且对绩效管理系统理解出现偏差。
当时因为看到其他大的企业在做绩效考核，听说效果不错。
公司也决定进行绩效考核，于是就派了几个高层参加了张文老师（现蒙牛集团人力资源总监）的绩效考核的课程，回来后又组织公司所有的中高层看了一遍绩效管理的讲课碟。
然后就立即按照张文老师的模式推行绩效管理。
这里缺少：
A、专业的绩效专家的指导；
B、绩效系统的专业知识培训严重不足；
C、各级人员对绩效管理的理解非常有限；
D、教条主义太严重，几乎是完全照搬张文老师的经验模式。
2、人力资源部与直线经理之间的角色分工混淆，不清晰。
由于当时人力资源部与公司各部门对绩效管理系统都缺乏了解，常常出现人力资源部在听取各部门的工作业绩汇报，而各部门又对人力资源部的绩效管理操作提出各种所谓的“专业意见”。
最后造成绩效管理到底听谁的都搞不清楚。
3、绩效管理流于形式。
每个月大家都是在5号的月计划与总结会上发表自己的没有具体数据指标体现的计划与总结。
真正的KPI指标几乎没有，而且每人的绩效考核工资只占个人总工资的10%，几乎没有什么影响力。
也没有什么绩效面谈与沟通。
4、绩效管理零散，不系统，不专业。
公司的整个绩效管理只有张文老师讲的那张绩效考核表，每个人月初根据自己的职责将表填满，月底给自己打分，这个过程就是绩效管理。
三、改善的方法与措施：
2005年9月我作为人力资源部经理正式加盟珠海某图书公司后，对公司的组织架构，人员结构与配置，薪酬状况，培训与开发，员工的绩效考核，劳资关系等6个方面进行详细的调研，发现绩效管理中存在上述严重的问题。
为解决这些问题，在取得公司老板的支持后，我采取了以下改善措施：
1、根据公司的实际情况，从绩效计划，绩效实施，绩效评估与结果运用等四个方面制订系统完整的绩效考核制度。
结合实际发生的案例，制作成绩效管理的POWERPOINT课件。
分阶段，分层次的对公司基层，中层，高层进行为期1个月的系统的培训，知识与操作要点的考核，并就相关重要性进行宣传。
2、调整薪酬结构，加大对绩效工资在整个工资中的比例，比例大小根据职位高低进行设定。
基本比例如下表：
职位绩效工资占个人总工资的比例备注
基层人员10%
中层人员20%
高层人员30%
3、组织各部门人员成立一个临时的KPI设定小组。
从公司，部门，具体岗位三个层面进行KPI设定。
根据个人业绩，分四个档次设定参数，建立公司KPI库，各部门参照执行，正常情况下，每年修订一次，特殊情况可以提出修改申请，具体KPI表表格格式如下：
部门：
职位：
版本：
类别指标名称权重指标说明与计算方法考核频率考核标准
优秀优良中等有待改进
3、组织公司的高层等成立非常设机构---绩效管理委员会，主要职责：
1）协助总经理评估公司高层人员的工作业绩；
2）最终审核绩效管理制度的修改方案等；
3）处理各部门之间在绩效管理中出现的各种问题；
4）作为绩效考核过程出现各种投诉纠纷的终审机构；
5）监督绩效管理系统的有效进行等；
6）有针对性的抽查各部门可能存在的绩效评估问题。
4、以公司文件的形式，通过行政命令确定人力资源部与直线经理在绩效管理中的职责，具体如下：
1）人力资源部的职责：
A、负责制订绩效考核执行方案；
B、对中高层人员进行绩效考核前的培训,考核中的执行辅导,考核期结束前的评估辅导；
C、负责对各部门考核结果的追踪,对各部门的绩效考核结果进行汇总整理，存档并记录,收集考核意见.
D、参与考核结果的运用。
2）直线部门经理的职责：
A、各部门的经理级以上人员依据“季度绩效设定表”负责对本部门主管级以上人员进行绩效设定，追踪执行，评估.
B、各部门经理级以上人员要利用绩效考核体系,依据“考核前准备工作检查表”与“绩效考核面谈表”对本部门主管级以上人员进行绩效辅导,提升其部门业绩.
C、在绩效管理的过程中，对相应人员进行绩效辅导与沟通；
D、参与绩效结果的运用；
E、将评估结果及时反馈到人力资源部。
5、将绩效设定与评估绩效面谈等以表格的形式固定下来，统一格式，让所有的参与绩效管理的人员按人力资源部规定的格式进行，使复杂的绩效考核变成简单的表格形式，易于操作与理解。
具体相关表格举例两个表格格式如下：
表一：
季度绩效设定表
部门计划人职位时间
序号考核指标权重工作标准或结果要求完成情况评分备注
表二：
考核评估面谈表
部门姓名岗位面谈日期
面谈项目面谈结果记录备注
6、每季度直线经理与下属按绩效管理系统沟通至少3次，并规定沟通重点，分别是：
1）季度初的绩效设定面谈：
针对下属上一季度的实际工作表现，结合本季度的KPI做一重点沟通。
了解下属完成KPI所需要的资源与其他困难，并予以解决与辅导；
2）季度中的绩效追踪指导面谈：
针对下属在具体执行过程中的所碰到的问题与取得的成就进行面谈，强调辅导与鼓励；
3）季度结束时的总结评估面谈：
针对一季度以来，下属的工作成绩与工作行为进行评估与回顾，重点是让下属明白他这一季度以来的表现最终是否达成KPI指标，优秀的地方与需要改进的地方在哪里。
7、经过这一系列的培训，准备，酝酿，公司的绩效系统从2005年11月开始试运行，但结果不纳入月底的薪资计算。
在这个过程中，人力资源部对绩效管理制度进行不停的修正与总结。
于2006年1月1日开始正式运行实施。
结合公司2006年的年度计划，分解各部门的年度计划等一起纳入考核系统。
并且改变过去的一个月评估一次的繁重的行政工作，改为每季度一次。
上一季度的绩效系数，作为下一季度的薪资计算系数。
一年四个季度的考核平均数就作为年终分红系数。
现在已经是2007年了，我们的绩效管理系统经过一年的纠正与执行，目前运作良好，人员士气有很大的提高，很好的激励了员工。
综上所述，目前很多民营企业在绩效管理的过程中都可能曾经存在或现在还在存在像某图书公司这样类似的问题，上面的解决方法是我个人亲自在公司绩效管理改善过程中所用的方法，虽然简单但比较有效，请相关专家不吝赐教。
试论台资企业绩效管理中存在的问题及对策
──以SC公司为例
姓名：
Edmund
单位：
摘要：
绩效管理是人力资源管理中的核心模块之一，同时也是一个难点问题。
成功实施的绩效管理，能够帮助企业提升竞争力，让员工的工作行为及由此产生的结果以公司整体目标为导向，实现公司的可持续发展。
但很多企业在具体实施过程中，存在着各种问题，严重地阻碍和削弱了绩效管理应起的作用。
本文以SC公司为例，分析了台资企业1在绩效管理过程中存在的问题及改善对策，提出了台资企业有效实施绩效管理的方法。
关键词：
台资企业 绩效管理 问题 对策
我国自改革开放以来，台湾同胞投资企业不论规模还是数量，历年来不断增长。
东莞等珠三角主要城市是台商最早进入祖国大陆，也是目前台商投资最密集的地区之一，台资企业的管理思想既有东方儒家思想的伦理观念传承；又有现代西方先进的管理理论和方法。
这种东、西文化的结合使台资企业的人力资源管理形成了自身独特的方式，既博采众长又需要加强融合。
本文以SC公司之绩效考核为例，分析台资企业绩效管理中存在的问题及改善对策。
一. 背景公司介绍
SC公司是一家成立于2004年的台商独资企业，集研发、生产、销售为一体，主要生产电脑机箱，公司人数约1100人，属于中小型企业。
公司成立之初，有千头万绪的工作需要处理，故2004年底未进行年度绩效考核。
2005年底在总经理的要求下，公司组织了第一次的年度绩效考核，但考核结果表明：
大部分员工的自我认知与绩效考核结果并不一致，认为该次绩效考核不公正；而各部门经理则认为绩效考核流程及方法并不规范，实施起来可操作性不强。
基于以上原因，人力资源部通过面谈等方式，详细分析了该公司绩效考核中存在的问题和相关问题产生的原因，并提出了相应的改善对策。
二.该公司绩效管理中存在的问题
（1）绩效管理的操作不够规范
首先，无有效的程序文件或管理办法指导绩效管理活动过程，各部门经理在接受到人力资源部的通知后，依各自的经验作业，面对员工有关绩效考核的疑问时，只能向人力资源部咨询。
而人力资源部疲于应付来自各部门的咨询及疑问。
没有一份有效可靠的文件指导公司绩效管理总流程的准备阶段、实施阶段、考核阶段、总结阶段和应用开发阶段该如何进行。
其次，对于每年度的绩效考核也没有固定时间规定，往往是公司总经理提出需要进行绩效考核时才进行考核，人力资源部排定绩效考核进程后，不能及时得到各职能部门的配合，导致绩效考核周期拖得比较长。
第三，绩效考核的类别也不规范，经常是各部经理想要给某一位员工升职或加薪时，就对该员进行绩效考核，而非根据绩效考核的结果对员工进行升职及加薪作业。
也没有区分新员工试用期满考核、年度工作绩效考核或晋升考核。
最后，在考核表格的设计上也存在一定问题，所有人员的绩效考核全部用同一张考核表进行，不论是新员工试用期满、年度工作绩效考核都用这一张考核表。
（2）没有设定关键业绩指标，考核过于主观化
主要在于没有设定目标，用定性化的标准考核全员所致。
该公司有一张简单的考核表，设定了一些诸如：
工作品质、工作效率、努力程度、服从性、团队合作等一些考核要素，对每一要素划分为五个等级进行评分，然后根据最终评分结果确定绩效考核结果，另外再由考核者写一些诸如：
“工作努力、吃苦耐劳”之类的评语。
这样的一张考核表，考核结果太过定性化，主观因素太多，所以通常考核下来除了考核得分及绩效结果是杰出、优秀、良好、合格或不合格外，就只剩下考评者的评语。
很难深入地了解被考评者真实能力及工作表现，也不利于对不同员工工作表现进行比较。
虽说有些部门也尝试设定了一些目标，但往往是自己设定目标，自己进行考核，球员兼裁判，缺乏公正性。
部分员工根本不清楚主管用什么目标对自己进行考核，另一部分员工则反映考核的目标根本不是自己平时工作中主要工作目标。
每次绩效考核结束后，总会有员工向人力资源部反映考核结果与员工自我期望落差大，考核不能真正衡量员工的工作表现，考核结果不客观。
（3）考评者能力局限，不会考核
首先表现在考评者对于绩效考核方法及技巧掌握不够，导致绩效考核的结果千奇百怪。
有的部门考核出来的结果全部为优秀，而另一个部门可能考核的结果全部为良好。
各部门里面杰出、优秀的都是基层主管，不合格或考核结果较差的都是下面的执行层员工。
另一方面，负责考评的主管也向人力资源部抱怨每年才考核一次，都不记得员工一整年內的工作表现了，所以根本不好考评，当部门经理发现员工绩效较差时，已经浪费了最佳的纠正时机。
（4）缺乏有效的绩效沟通，将绩效考核当作绩效管理
在年初表现在绩效目标的设立阶段，少数部门经理有进行目标管理的想法，并着手进行目标设立的工作。
但目标的设立由经理一言堂说了算，往往是经理设立了目标，到年终考核时就用此绩效目标对员工进行考核，经理与员工对于员工工作岗位的角色定位不一致，容易使员工产生逆反心理。
在年末则表现在绩效考核结果的反馈不够，考核结果就是经理说了算，忽略了向员工反馈绩效考核的结果及理由。
经理认为向考核结果较差之员工反馈考核结果是比较困难的事情，也没有对绩效较差的员工进行培训提升。
（5）绩效考核结果没有应用，绩效管理激励性差
该公司每年都会发放年终奖金，但像大多数台资企业一样，该公司也非常重视员工的年功序列2，希望员工能够在公司长期奉献，年终奖金的额度计算公式为：
某员工年终奖金=该员工二个月薪资额÷12
×该员工当年度在公司实际服务月份数
从以上公式可以看出：
员工的年终奖金是与当年度在公司服务月份数挂钩，而不是与当年度员工绩效考核结果挂钩。
员工干多干少一个样。
绩效考核与年终奖金不挂钩，没有有效地应用考核结果，绩效管理没有做到奖勤罚懒，对员工不具备激励性。
三.改善对策
（1）拟定绩效管理办法，设计不同的绩效考核表格
拟定SC公司之绩效管理办法，并邀请全厂各部门经理及员工代表讨论后呈总经理核准，以取得全公司对此管理办法之支持。
该办法将员工的绩效考核划分为：
试用期满考核及年度绩效考核。
同时规定岗位异动后视同新入职员工进行试用期考核，所采用之考核表参照试用期考核表。
规定了年度绩效考核固定在每年的一月及七月共二次进行。
在绩效考核表的设计上，将公司员工划分为：
管理职系、行政职系、技术职系、操作职系，不同的职系采用不同的考核方式，并针对每个职系各设计一套试用期满考核表及年度绩效考核表。
其中：
管理职系：
以结果导向型的考核方式为主，主要考核工作目标达成状况，通常某单位的目标也是该单位权责主管的绩效目标。
行政职系：
以行为导向型客观考核方式为主，目标管理为辅。
主要是由部门经理对员工的日常表现进行记录，以考核员工日常工作行为来确定不同的绩效结果。
技术职系：
采用结果导向型及行为导向型综合的考核方式
操作职系：
以结果导向型的考核为主，通过计算确定各操作岗位合理之业绩指标，然后以员工之工作达成状况与直接指标相比较的方式进行考核。
为了加强绩效考核的可比性，年终考核结果不再以部门为单位进行横向比较，而是以公司同一职务系列员工进行横向比较，这样就杜绝了每个单位的考核结果杰出、优秀的都是基层主管，不合格或考核结果较差的都是下面执行层的员工，并且规定了考核结果统计必须要呈正态分布，该公司之正态分布规律定义为：
考核结果
杰出
优秀
良好
合格
不合格
所占比例
5%
20%
50%
20%
5%
各部门之考核结果综合在一起以后，事实上很难达到以上正态分布的效果，这时候的解决办法是由各部经理组成绩效考核委员会，召开会议对绩效考核结果进行调整，若会议仍然不能达成一致时，由总经理裁决。
以达到强制正态分布的效果。
（2）针对不同的岗位设立业绩指标，尽量将工作量化
可以设立指标的岗位尽量设定指标以进行考核，指标可以分为以下二种方式：
① 百分率制，每一个指标至少包含以下四部分：
目标、值、
计算公式、检查周期。
例如采购员的绩效考核指标可以定义为：
目标：
交货准时率
值：
≥99%
扑愎剑鹤际苯换跖?
÷应交货批数×100%
检查周期：
每月
目标：
来料不良率
值：
≤5%
計算公式：
交貨不良批數÷總交貨批數×100%
檢查周期：
每月
② 直接指标式，其值一般为数字或日期，与百分率制指标相比，
少了一个计算公式。
例如采购员的绩效考核指标可定义为：
目标：
合格供应商开发数
值：
2家/月
检查周期：
每月
目标：
供应商货款对帐时间
值：
每月5号完成上月对帐
检查周期：
每月
每个岗位一般设立三到五个绩效指标，太少则不足以完全考核该岗位员工之工作表现，太多则不但考核起来耗时费力，而且也失去了考核关键业绩指标的意义。
若某个岗位有多个业绩指标，则应注意区分各个指标在该岗位工作绩效中所占权重系数；不论绩效目标之检查周期为多久，仍然按每年二次年度绩效考核的方式进行，每月检查之绩效目标可汇总作为每半年绩效考核时的依据。
对于确实难以设定绩效指标的岗位，虽然必须用定性的方法考核，但应该尽量缩小考核者的主观因素对考核结果的影响程度。
通过行为锚定等级评价法等方法可以发现“在同一个绩效维度中存在一系列的行为，每种行为分别表示这一维度中的一种特定绩效水平，将绩效按等级量化，可以使考核的结果更有效更公平”3
（3）培训考评者
在每次绩效考核之前，首先对考评者进行培训，宣导公司的绩效管理政策及意义和具体的操作规程；尤其是对该公司绩效考核时常犯的误区如：
宽厚性误差、严厉性误差、趋中趋势等进行针对性的重点培训，使所有参与考核人员都能够很轻易掌握考核方法及规避考核中常犯的错误，确保考核结果之公正性、客观性，让各经理、主管接受并喜欢绩效考核这种管理方法。
另一方面，为了使绩效考核工作推动起来更轻松，人力资源部需要对公司全体员工进行绩效管理全员全面全过程的培训。
取得员工的理解和支持，推动起来自然更轻松。
（4）进行有效的绩效沟通
在年初设定年度绩效目标时就需要与员工进行充分的沟通，员工先以“年度工作计划书”的方式自订目标，经理、主管与员工针对员工自订的目标进行充分的沟通，最终确定出员工最终的年度工作目标，这样订出来的目标，员工在心理上比较容易接受，工作起来也有一个努力的方向。
在年末绩效考核结果出来以后，经理、主管应开诚布公地与员工进行绩效面谈，绩效考核较优秀的员工还比较好沟通，难的是考核结果为不合格之5%这一部分员工，基于公司鼓励员工长期奉献及重视年功序列、重视团队合作这一文化特色，对于考核结果为不合格之5%这一部分员工，公司并未采取降职降薪或末位淘汰等方式，而是由经理、主管填写“绩效辅导表”，分析绩效未达标原因及下一考核期如何提高绩效的计划，请员工签名后，经理、主管、员工一起来推动员工绩效的成长。
经理、主管平时用“员工日常表现记录表”记录员工在考核期内之工作表现状况，并保留相关证据，这样到了正式考核的时候就可以本着以事实为依据、以规定为准绳的原则对员工进行考核，考核出来的结果员工当然容易接受，自然也比较好沟通
这样由员工自订目标，主管记录员工日常工作表现，年底再进行绩效辅导的方式，能够获得员工从内心自发的接受，沟通起来自然更轻松。
（5）合理应用绩效考核结果
绩效考核只是整个绩效管理中的一个环节，但绩效考核并不是公司的最终目标，公司的目标是通过提升员工的绩效最终推动整个公司绩效的成长，以提升公司的竞争力和获利能力。
所以绩效考核结果的应用对员工应具有激励性，才能激励员工持续努力以推动公司业绩成长。
首先，将绩效考核结果与年终奖金挂钩，将员工年终奖金的计算公式修改为：
某员工年终奖金=该员工二个月薪资总额×该员工绩效系数
其中绩效系数与考核结果的关系为：
杰出 1.5
优秀 1.2
良好 1.1
合格 1.0
不合格 0.8
其次，将年度调薪与绩效考核挂钩，董事会每年视营运状况提列各部门加薪总额度，由部门经理、主管在额度范围内进行部门内部员工薪酬调整，人力资源部进行综合把关，考核结果较好之员工其调薪幅度要高于考核结果较差之员工，若公司有更高级别之岗位空缺时，必须从考核结果为杰出或优秀的员工群体中挑选，而考核结果为不合格的员工，则不予进行年度调薪，以激励员工力争上游，最终推动整个公司业绩成长。
综上所述，台资企业的绩效管理非常重视过程的控制，从年初订立目标到跟进实施再到检查改进，类似于PDCA循环4，通过这样周而复始的循环以持续推动公司进步，保持核心竞争力。
注释：
（1）台资企业──台湾同胞在大陆投资的企业
（2）年功序列──台资企业贯常用的级别升迁机制，以员工在公司工作时间（年资）的长短来给
定员工的职务及薪酬等级，通常工作时间越长的员工工资越高。
依据年功序列进行调薪相当于内地的工龄性调薪
（3）安鸿章主编．<<企业人力资源管理人员（下册：
人力资源管理师、高级人力资源管理师工作
要求）>>．中国劳动社会保障出版社．2002年10月第1版．P160
（4）PDCA循环──又叫戴明环，是美国质量管理专家戴明博士首先提出的，它是全面质量管理
所应遵循的科学程序。
PDCA是英语单词Plan（计划）、Do（执行）、Check（检查）、Action（处理）的第一个字母，PDCA循环就是按照这样的顺序进行质量管理，并且循环不止地进行下去的科学程序。
中国管理咨询在线．
参考文献：
（1）安鸿章主编．<<企业人力资源管理人员（下册：
人力资源管理师、高级人力资源管理师工作要求）>>．中国劳动社会保障出版社．2002年10月第1版
（2）张晓彤．<<绩效管理实务>>．北京大学出版社．2003年5月第1版
（3）[美]道格拉斯·马克思、罗伯特·贝克尔．<<世界500强绩效考核标准>>．2005年1月第1版
（4）程爱学主编．<<人事总监>>．北京大学出版社．2005年4月第1版
（5）郑瀛川．<<绩效评估兵法>>．厦门大学出版社．2006年7月第1版
（6）尤红雨．<<突破绩效考核的困局>>．<<才富>>．2005年第4期．P49-P51
（7）卢家轩.<<绩效管理重在指标设定>>.<<人力资源>>.2006年第10期．P45-P49
（8）无名．PDCA循环。
．2007年1月11日
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