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第一章概论
绩效是一个过程的概念，它与评价的过程相联系。
研究绩效问题必须考虑时间因素。
绩效反映在行为、方式和结果三个方面。
绩效的性质：
1.多因性——指一个员工绩效的优劣并不収决于氓一因素，而是受制于主、客观的多种因素。
2.多维性——指的是需要从多个维度或方血去分析与评价绩效。
在进行绩效评价吋应综合考虑员工的工作能力、工作态度和工作业绩三个方而。
3.动态性绩效会随着时间的变化而发生变化。
在评价一个人的绩效表现时充分注意绩效的动态性，而不能用一成不变的思维來对待有关绩效的问题。
影响绩效的主要因素：
1.技能——指员工的工作技巧与能力水平。
2.激励。
3.环境。
4.机会。
（机会是一种偶然性的因素，但这种偶然性是相对的）
绩效管理是综合管理组织和雇员绩效的系统。
绩效管理指的是管理者用來确保员工的工作活动和工作产出与组织的目标保持一致的手段及过程。
绩效管理的特征：
1.绩效管理是防止员工绩效不佳和提高工作绩效的有力工具。
（是最核心的口的）
2.绩效管理还特别强调沟通辅导及员工能力的提高。
3.绩效管理是一个过程，是一个包括若干个环节的系统。
（不仅强调绩效的结果，而且注重达成绩效目标的过程）
绩效管理的目的：
1.战略目的。
2.管理目的。
（绩效管理的管理「I的在于对员工的绩效表现给予评价，并给予相应的奖惩以激励员工）
3.开发廿的。
绩效评价就是评价和估价员工个人工作绩效的过程和方法。
是人力资源管理小最具争议的环节。
绩效管理系统模型
系统指的是为了实现-•个共同的目标而存在的，由若干要索组成的相互联系而乂相互制约的有机整体。
企业管理控制系统包括以下三个系统：
决策系统、决策支持系统和组织实施系统。
这三个系统紧密联系在一起，它们共同作用，实现企业的战略目标。
其中，决策系统的主要功能是制定企业的发展目标、计划和纽织各方资源实现企业的战略；决策支持系统向决策系统提供有关市场、牛产、人员和财务方面的各类信息；组织实施系统的实施结果则是绩效管理的依据。
绩效管理的过稈是一个、两个其至两个以上构件同时发挥作用的，并随着时间不断变化的一个动态的过程。
一个有效的绩效管理系统必须具备以下四个构件：
1.计划绩效——在新的绩效周期开始时，各级管理者和员工就员工在该绩效周期内要做什么、盂做到什么程度、为什么做、何时应做完、员工的决策权限等问题进行讨论，促进相互理解并达成协议。
绩效计划是绩效管理过程的起点。
计划绩效需要人力资源管理人员、员工的直接上级以及员工本人三方血共同承担。
直线经理是整个计划绩效工作的最终责任人。
员工参与是提高计划绩效有效性的重要方式。
2.监控绩效
A）从监控绩效的手段看，管理者与员工之I'可进行的双向沟通是实现绩效监控口的的-个非常重要的手段。
B）从监控绩效的目的来看，也有学者将监控绩效的过程称为绩效诊断和辅导。
绩效诊断就是分析引起各种绩效问题的原因，通过沟通寻求支持与了解的过程。
3.评价绩效——特指在绩效期间结束时，由管理者和员工使用既定的合理的评价方法与衡量技术，对员工的工作绩效进行评价的过程。
4.反馈绩效——是指绩效期间结束时，在管理者和员工Z间进行的绩效评价血谈，使员工充分了解和接受绩效评价的结果，并由管理者指导员工如何改进绩效的过程。
绩效反馈贯穿于整个绩效管理的周期，在绩效期间结束时进行的绩效反馈是一个止式的绩效沟通过程。
绩效筲理系统的评价标准
在评价绩效管理系统时应注意以卜五方而的评价标准:
1.战略一致性——指绩效管理系统与企业发展战略、企业目标和企业文化的一致性程
度。
绩效评价系统在遵循战略一致性吋也就根据战略的调整情况随Z进行调整，以适应新的组织战略。
2.明确性——指绩效管理系统在多大程度上能为员工提供一种明确的指导，告诉他们组织对他们的期望是什么，并使他们了解如何才能实现这些期望和要求。
3.可接受性——是运用绩效管理系统的人接受该系统的程度。
能够被人们所感知的公平有以下三种类型：
A）程序公平
B）人际公平
C）结果公平
4.效度——少测量H的有关的变异（效度=有效变异/实测值变异），也就是指测量的正确性，即一个测量能测出要测的东西的程度。
效度包括内容效度、构想效度和效标效度。
最常见的效度指标是内容效度。
一个绩效评价系统效度钱低对能有两种情况：
一种被称为有缺失；另一种被称为被污染。
如果一种绩效评价系统不能衡量工作绩效的所有方面，那么这种系统就是有欠缺的。
被污染的绩效衡量系统则会对与工作绩效无关的方而进行评价。
5.信度一一是一组测量分数的真实变异数与实测变异数的比率（信度二真实变异/实测值变异），也就是指测量结果的一•致性程度，即回答测量工具是否稳定的一个指标。
信度有：
再测信度（稳定性系数）、副本信度（等值性系数）、分半信度（内部一致性系数）、同质性信度（同质性系数）、评分者佶度（肯徳尔和谐系数）
-•般从以卜两方而考察绩效管理系统的信度：
A）评价者信度一一指不同的绩效评价主体对相同客体作出的评价结果是否具有一致性。
B）评价方法的信度。
通过比较在两个时间点的评价分数得出的信度指标，就是再测信度。
在衡量绩效评价方法的信度时，再测信度最常用，也是一•种最直观的衡量评价方法信度的指标。
信度是效度的必要条件，一个不具有再测信度的评价系统无法具有足够的评价效度。
绩效管理发展中的儿种常见的做法：
目标管理、三百六十度绩效反馈计划、以人员开发为目的的绩效管理制度、便视软体型"绩效管理制度
目标管理:
1954年，美国管理学家彼得？
徳鲁克首先提出“日标管理”的概念。
其最大的优点在丁•：
以廿标给人带來的口我控制力取代來口于他人的支配式的管理控制方式，从而激发人的最大潜力，把事情办好。
三乔六十度绩效反馈计划：
向各类人征求个人绩效的意见，作为评价主体的人对能会是管理者、同事、组织内部和外部的客户及其他人，这种在绩效管理中进行“全面''的信息反馈的做法被称为三市六十度绩效反馈计划。
所谓三市六十度绩效反馈计划是指帮助一个组织的成员（主要是管理人员）从与自己发主工作关系的所有主体那里获得关于本人绩效信息反馈的过程。
绩效反馈信息的來源包括：
1.來口上级监督者的口上而下的反馈；
2.来自下属的自下而上的反馈；
3.来自本人的反馈；
4.來自平级同事的反馈；
5.來自企业外部的客八和供应商的反馈。
三Tf六十度绩效反馈计划的优点：
1.三白六十度反馈强调组织关心人们付出的行动甚于他们达到的结杲。
2.如果三白六十度反馈出自于对被评价人有帮助的人，那么这种方式就能向被评价者提供全面而有价值的信息，从而起到枳极的作用。
更有可能发现问题或员工的优点。
3.三白六十度绩效反馈计划有•利于提高员工对绩效反馈信息的认同程度。
以人员开发为目的的绩效管理制度：
1.强调“平衡”的“综合计分F'。
（真止的“平衡”建立在科学的评价标准的基础上）
2.双向沟通式的绩效管理过程。
双向沟通主要表现在：
A）绩效管理制度制定过程中的双向沟通。
B）自我评价的引入。
C）绩效反馈面谈的实施。
“重视软体型”绩效管理制度：
1.制度中的过程规定、评价标准、评价表格等体现为有形文件的内容；（驶体）
2.评价方法、技巧，评价者对绩效管理制度的认识等无形方血的内容。
（软休）
“重视软体型"绩效管理制度瑕重要的特征就是対评价者培训的重视。
第二章绩效计划
绩效计划——是由管理者与员工根据既定的绩效标准共同制定并修正绩效H标以及实现H标的步骤的过程。
绩效标准一实际上是针对特定的职务工作而言的，是耍求员工在•丁作中应达到的各种基本耍求。
绩效目标与绩效标准不同：
标准是针对工作制定的，而hl标则是针对个人设定的。
绩效计划是实现高水平工作绩效的必耍条件。
绩效计包含两个方而的内容：
做什么和如何做。
做什么——实际上就是一份绩效H标。
如何做——对于不同的员工则可能包含不同的内容。
谁來做绩效计划：
由于计划绩效是绩效管理系统的一个构件，是通过实现个人的绩效期望促进组织目标实现的一个手段，因此计划绩效需要人力资源管理专业人员、员工的直接上级以及员工本人三方面共同承担。
人力资源管理专业人员的责任就是帮助和关人员确保计划绩效工作围绕如何更好地实现组织的tl标顺利进行；员工的直接上级（直线管理者）是整个计划绩效丁作的最终责任人；员工参与是提高计划绩效有效性的重要方式。
制定和修订绩效计划的前提，或者说是首耍的步骤就是确定毎个岗位的绩效标准。
职务一指组织所规定的应承担的工作。
（职务强调的做什么工作，强调工作的难易程度。
）
职位—是具冇某个确定位置的职务。
职位中的“位”指组织系统运作过程中的一个环节，以及这个环节在整个纽织系统动作过程中的“位置”。
职务标准一一将职务中所包含的各项工作规定卞來，从而确泄承担该职务的人应该做什么和怎么做。
职务进行分类形成了职务类型和职务等级。
职务类型的划分依据是职务工作的内容，职务等级的划分依据则是职务工作的难易程度。
绩效标准是一种客观存在的标准，与承担职务工作的人的情况无关，绩效标准分为两部分：
一个是职务标准；另一个是与职务标准相对应的职能标准。
职务标准规定了职务工作木身包含的内容，而职能标准则对承担特定职务工作所需达到的能力标准进行了规定。
职能标准包括两个方面的内容：
一是经验性能力，二是知识性能力。
绩效标准
职务标准
职能标准
经验性能力
知识性能力
职务标准与职能标准Z间有共同点又有区别，共同点即规定了对该职务的从工作内容到任职者索质等方面的要求，也就是我们所说的绩效标准。
见体说职务标准是由管理者与下属员工相互磋商确定的，对应的绩效评价内容为：
工作业绩评价、工作态度评价和工作能力评价。
职能标准是直接确定的,对应的绩效评价内容是工作能力评价和工作潜力评价。
确定方式磋商直接确定
绩效标准的内容职务标准职能标准
对应的绩效评价内容工作业绩评价工作态度评价工作能力评价工作潜力评价
制定绩效标准的i般步骤：
1.确定各部门工作一览表。
2.确定部门各工作所需要的知识、技能、经验、资格（文凭、资格证书Z类），尽可能写得具体,并划分出相应的等级，形成一份职能标准等级表。
3.根据所整理的工作一•览表确定每个人的分工，包括确定个人的工作量、主要工作事项等等。
4.根据每位员工的工作内容，确定相应的职务标准。
5.参照职能标准等级表，确定每位员工的职能标准。
6.上司与部下就所确定的职务标准（冇时也可能包括职能标准）进行沟通和磋商，并对Z进行修正，最终达成共识。
另外，国家标准和行业标准也可以作为制定标准的基准或参考。
工作耍项一一通过工作分析，我们能够对职务工作中所包含的重要工作职责进行逐条的陈述，在这里我们将这种陈述称为工作要项。
确定职务标准的首要步骤就量确定出每个职务的工作要项。
工作说明书包括工作的内容与职责，是制圧工作耍项的一个很好的基础。
工作说明书制定的操作步骤:
1.将有关职位的职责悉数列出。
2.在明确了工作职责的基础上，管理者与员工通过商讨共同确定哪些工作作为工作耍项。
具体方式主要有三种：
A）管理者与下属员工代表共同确定一个初稿，然后召集所有有关的下属员工一起讨论至意见一致为止。
B）管理者先暂拟一个初稿，下属员工在详细阅读初稿的基础上捉出改进意见，管理者再根据下属的意见作一定的修正，直至双方都接受为止。
C）下属员工先暂拟一个初稿，管理者在详细阅读初稿的基础上提出改进意见，下属再根据管理者的意见作一定的修正，直至双方都接受为止。
不论采用什么方式，都应该强调下属员工的参与。
制定职务标准的下一步骤就是耍针对每个工作耍项建立对应的绩效标准。
绩效评价的标准即绩效标准应该是不人的能力等因素为转移的客观标准，体现出绩效评价的公止性。
在制定绩效标准时应注意十个特征：
1.绩效标准是基丁•工作木身而非工作的人制泄的。
2.绩效标准体现的是工作执行情况可以接受的绩效水平，而不是工作执行情况良好的绩效水平。
3.标准是一般员工可以达成的。
4.绩效标准应为众人所知，并且是十分明确的。
5.绩效标准应尽讨能地经过管理者和员工双方的沟通协调并取得认同后再制定出來。
6.绩效标准应尽可能具体，并且是可以衡量的。
7.绩效标准要有时间的限制。
8.绩效标准是可以改变的。
9.绩效标准的数量应根据实际需要而定，并没冇固仃的标准。
10.绩效标准以文字的形式表达出來。
员工参与制泄绩效标准主耍有以下三种途径：
1.管理者在考虑所有因素的情况下先拟出一个绩效标准，然后再与对应的下属员工进行沟通、讨论，进而达成协议。
2.先rh下属员工暂订一•个绩效标准，然后管理者据此进行修订和调整。
3.管理者与员工分头拟订绩效标准的草案，然后和互比较、共同讨论，放终形成共识。
第一种方式的效果往往最差，但却是最方便的；第二种方式能够激发员工的工作积极性，使他们愿意达成甚至超越绩效标准的要求；第三种方式是最麻烦的，但同时也是最好的。
还有一种方式：
让第三方（如专业顾问）或本公司人力资源管理人员召集一个会议，管理者与员工在第三方在场的情况下共同建立绩效标准。
第三方的作用就是使讨论保持客观的方向，从而制企出令人满意的绩效标准，并使管理者与员工之间维持互信互赖的关系。
绩效计划的具体形式并没有什么统一的形式。
绩效计划至少应该能够冋答以下四个问题：
1.该完成什么工作？
2.按照什么样的程序完成工作？
3.何时完成工作？
4.花费多少？
使用哪些资源？
制圧绩效日标是绩效计划的第一步，制定绩效目标时应遵循以卞五条原则，通常简称为SMART原则：
1.明确具体的（specific）一一指绩效目标应该在绩效标准的基础上更加地明细化、具体化。
2.可衡量的（measurable）——指可以将员工实际的绩效表现与绩效目标相比较。
3.有行为导向的（action-oricntcd）。
4.切实可行的（realistic）——指并不仅仅强调不应该制定过高的不切实际的目标，还强调应该根据员工的工作潜力制定出具有一定挑战性，但是的确对以实现的忖标。
指在这两者之间寻找到一个最好的平衡点，找到一个员工通过努力可以达到的可行的绩效水平。
5.受时间和资源限制的（timeandresourceconstrained）。
制定绩效计划最重要的内容就是制定绩效H标。
一方面是如何促使H标是切实可行的，另一方面则是使预期的目标尽可能地量化，以便进行评价和反馈。
一个暈化的口标述能够帮助员工更好地了解自己的工作情况进行自我反馈。
管理者在制定绩效目标时应注意以下三点：
1.不耍混淆需耍达到的目标和切实可行的日标。
2.必须使员工能够冇机会参与到确定绩效H标的过程中。
3.H标应该是动态的。
第三章绩效沟通
绩效管理循环是从绩效计划开始，以绩效评价和反馈结束。
1916年，法约尔把管理的核心功能定义为计划、组织、协调、指挥和控制。
20世纪60年代末，亨利？
明茨伯格提出管理者角色理论，管理活动中有十种不同的而相关的角色:
头面人物、领导者、联络者、监督者、发言人、传播者、企业家、混乱处理者、资源分配者、谈判者等。
进-步归纳为：
愿景设计者、激励者和推动者。
弗雷德？
卢森和他的助手发现，管理者都从事以下四种活动：
1.传统管理：
决策、计划和控制。
2.沟通：
交流信息、处理各类书面文件等。
3.人力资源管理：
激励、惩戒、协调冲突、人员配备和培训。
4.网络联系：
社交活动、政治活动和外界交往。
有效的管理者花费了最多的时间用丁•沟通。
绩效沟通一指管理者与员工在共同工作的过程中分享各类与绩效有关的信息的过程。
绩效沟通是连接绩效计划和绩效评价的中间环节，是实现绩效改进和实现绩效口标的重耍手段，其最终目的是提高员工的工作绩效。
绩效沟通可以分：
1.正式的绩效沟通——是由企业管理制度规定下來的各种定期进行的沟通。
正式绩效沟通的方式：
A）正式的书而报告。
优点：
简单易行，而且能够提供文字记录，避免进行额外的文字工作。
B）管理者与员工之间的定期会而。
1）管理者与员工Z间一对一的会面。
最常见的形式，应将问题集中在调整员工的工作计划，解决员工个人遇到的问题上。
在面谈中，管理者还应注意记录一些重要的信息。
不论书而报告还是一对一的双方会谈，都有一个共同的缺陷，只涉及信息在两个人Z间的共享。
2）有管理者参加的员工团队会谈。
群策群力是故好的解决问题的方式，但涉及个人绩效方面的严竄问题不应轻易成为团队会谈的谈话话题，强调时间限制也十分帝耍，同时也应该做好帖而会议记录。
2.非止式的绩效沟通_一是员工与管理者在工作过程中的信息交流过程。
优点：
及时性。
非正式的绩效沟通的形式可以是书面的（企业内部的局域网），也可以是员工与管理者之间面对面的交流。
面谈是管理者与员工之间最主要的沟通方式。
沟通更車要的盘义在于传递想法而非传递信息本身。
信息的编码、沟通媒介（渠道）的选择和信息的解码是沟通収得成功的关键环节。
冇效的沟通过程包括七个方面的基木要素：
1.沟通的日的：
就是整个沟通过程所要解决的最终问题。
是沟通过程的灵魂。
2.信息源（发出者）：
就是指发出沟通行为，将信息向外传达的人。
3.信息木身：
有多少信息，有什么方面的信息需要传达取决于沟通的目的和信息源的意志。
4.媒介：
其存在方式包括书面语言、口头语言、肢体语言等。
5.接收者：
就是通常所说的听者。
6.反馈：
从沟通的过程模型中可以看出，接收者的瓜是沟通过程的一个耍件。
7.环境：
沟通的环境因素影响着发出者编码与接收者解码的方式。
包括沟通的物理环境、企业文化和管理者的管理风格等。
绩效沟通应该是一种建设性的沟通一一这种沟通是一种建立在不损害、其至改善和巩固人际关系的前提形式下进行的，具冇解决特定问题的作用的，具冇建设性意义的沟通。
建设性沟通是实现组织绩效管理目标的关键，沟通是一个双向的过程，敲本质的目的是想法的传递。
管理者真正学握建设性沟逋技巧的关键之处在于是否能够做换位思考。
建设性沟通强调的原则：
1.完全性原则一指的是沟通信息的发出者应在沟通中注意：
沟通中是否提供了全部的必要信息；是否根据听者的反馈回答了全部问题；是否为了实现沟通的目的提供了必耍的额外信息。
2.对称性原则——指的是提供的信息对沟通双方来说应该是准确对称的。
如果说全面性原则耍求信息源提供全部的必耍信息，那么对称性原则就是要求信息源提供粘确的信息。
实现对称性原则的要求，应注意两点：
1.信息來源对于沟通双方來说都应该是准确和可靠的。
是基本要求。
2.沟通者采川沟通双方都能接受的表达方式。
采川双方都能理解的媒介手段（会谈、书面报告、电子公告栏等）；采用恰当的语言表达方式（恰当的词汇和恰当的语言风格）。
沟通的语言可以分为正式语言、非正式语言和非规范语言三个层次。
建设性沟通中的三个合理定位原则（是规范沟通行为的关钮原则）：
1.对事不对人的定位原则——要求沟通双方应针对问题本身提出看法，充分维护他人的白尊，不要轻易对人下结论，从解决问题的目的出发进行沟通。
2.责任导向的定位原则——杲在沟通小引导对方承担责任的沟通模式。
相关的沟通方式:
A）自我显性的沟通，使用第一人称的表达方式。
B）自我隐性的沟通，使用第三人称或第一人称复数（有人说、我们都认为）。
3.事实导向的定位原则——是在沟通中表现为以描述事实为主要内容的沟通方式。
描述性沟通的三个步骤：
A）管理者应描述需要修止的悄况；
B）对这种行为可能产生的后果作一定的描述；
C）管理者对以捉出一个具体的解决方式或引导员工主动寻找町行的解决方案。
积极倾听的技巧是每一名管理者必须具备的管理技能之一，分为以下五种：
1.解释一倾听者耍学会用口己的语言解释讲话者所讲的内容，从而检查口己的理解。
2•向对方表达认同——当有人表达某种情感或感觉很情绪化时，对対方的感受表示认同能够帮助对方进一步表达他的想法。
3.简耍概括对方表达的内容——将对方所说的内容进行简耍的概括，表明确实了解了对方所耍表达的内容，并促使对方进一步说明他的观点，将谈话推向更进一步的话题。
4.综合対方表达的内容得出一个结论——听者不仅总结概括对方的观点，还可以形成一个结论的观点，以使话题能够得到进-步的展开。
5.站在对方的角度进行大胆的设想。
积极倾听的八点建议：
1•为听做好准备。
2.培养自己的兴趣。
3.倾听主要的观点。
4.以批判的态度听。
5.集中注意力，避免分心。
人的注意力具有波动性和选择性的特点。
6.善于作笔记。
7.帮助说者。
8•克制自己。
绩效反馈一一使员工了解自身绩效水平的各种绩效管理手段，是绩效沟通域主要的形式，同时，绩效反馈般重要的实现手段就是管理者与员工之间的有效沟通。
缺乏具体与频繁的反馈是绩效不佳的最普遍的原因z—。
绩效反馈分为：
1.正面反馈
2.负而反馈
3.中立反馈
中立反馈和负而反馈都是针对错谋的行为进行的反馈；而止面反馈是针对正确行为进行的反馈。
针对错谋行为进行的反馈就是批评，批评也可以是积极的和建设性的。
美国心理学家亨利？
文辛格发现七个要索能够有效地促成建设性的批评：
1.建设性的批评是战略性的。
战略性的批评要求我们应该有计划地对错误的行为进行反馈，在绩效管理中，我们对员工错误的行为进行反馈的口的是为了让员工了解自身的错谋，从1佃找到改进绩效的方法。
是反馈的战略性目的的所在。
2.建设性的批评是维护对方自尊的。
最简单的方法是在批评前进行简单的换位思考。
3.建设性的批评发牛在恰当的环境中。
管理者在迹行批评之前应充分考虑时间、地点和环境几个因素，寻找这些因索的垃佳组合，以确定员工接受批语的垃佳时机。
单独与犯错谋的员T进行交流的方式是放大限度地维护员丁的自尊。
在团队管理屮常见的方式是I才I队成员集屮起來，使用“头脑风泰法"给出现问题的员工出点子。
4.建设性的批评是以进步为导向的。
5•建设性的批评是互动式的。
建设性的批评主张使员工参与到整个绩效反馈的过程屮，这就是所谓的互动的绩效反馈。
6.建设性的批评是灵活的。
灵活性要求管理者在批评时应当针对不同的对彖和不同的情况采用不同的方式，并批评过程屮根据对方的反应进行方式上的调整。
7.建设性的批评能够传递柄助信息。
管理者在批评的时候应该强调改进而不是单纯地指出错误；应该明确地授权表明他对员工的信心;应该提供明确的、具体的建议以表明白己帮助他们的愿望。
弗雷徳里克？
赫茨伯格所提出的双因索理论（对正确的行为进行的反馈，最好的肯定方式就是对员工的行为的直接的认同和赞扬）：
1.激励因素——使职工感到满意的都是加于工作本身或工作内容方面的，是能满足个人自我实现需耍的因素，包括：
成就感、得到肯泄、工作本身、责任、进步等。
2.保健因索——使职工感到不满意的都是属于•丁作环境或T作关系方面的，包括公司政策、管理措施、监督、人际关系、物质工作条件、工资、福利等。
管理者在进行正面反馈时就遵循的四点原则：
1.用正而的肯定来认同员工的进步。
2.耍明确地指出受称赞的行为。
3.当员工的行为有所进步时应给予及时的反馈。
4.正而的反馈中应包含着这类行为可能对团队、部门乃至整个组织的绩效造成的影响。
白我反馈一一是一种特殊的绩效反馈方式，指的是建立在一套严格的、明确的绩效标准的基础上使员工白觉地将的行为与标准相对照的机制，是管理者进行绩
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