企业文化与企业核心竞争力.docx
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企业文化与企业核心竞争力
企业文化与企业核心竞争力
当今世界经济全球化，区域经济一体化，信息技术高速发展，随着我国加入WTO，使得企业的生存和发展面临越来越多的压力，企业为了在激烈的竞争中求生存，求发展，就必须着力打造独具魅力的核心竞争力，以使企业获得良好的生存空间和发展前景，保持自己的长期优势，如何构建企业核心竞争力一直是人们关注的问题。
一、企业核心竞争力与企业文化的概述
（一）企业核心竞争力的概念
企业核心竞争力，是20世纪90年代以来逐渐形成和不断发展的企业战略管理的新理念。
它最初由美国管理学家普拉哈德．哈默于1990年在<<哈佛商业评论>>发表<<企业的核心能力>>一文中提出,经过十多年来管理学界的探索和总结,现已被越来越多的学者和企业家运用到企业的战略管理之中。
许多学者认为，企业的核心竞争力是决定企业生存和发展的主要力量，是现成企业竞争优势的综合能力。
关于核心竞争力的概念，具有代表性的观点有：
普兰哈拉德加里·哈梅尔认为：
核心竞争力是企业开发独特产品、发展独特技术和发明独特营销手段的能力。
麦肯锡咨询公司研究后指出：
核心竞争力是群体或团队中根深蒂固的、互相补充的一系统技能和知识的结合，借助该能力，能够按照世界一流水平实施一到多项核心流程。
吴敬琏说：
核心能力是将技能、资产和运作机制有机融合的企业的组织能力，是企业推行内部管理战略和外部交易战略的结果。
海尔的核心竞争力是什么？
海尔总裁张瑞敏认为：
市场的整合力就是海尔的核心竞争力，它是一种使产品不断升值的能力。
企业的核心竞争力，要通过两种整合来实现，一种是企业体制与市场机制的整合，一种是产品功能与用户需求的整合。
对于什么是企业的核心竞争力，虽然国内外学者说法并不完全一致，但基本点是有共识的，即企业的核心竞争力应具备以下特征：
价值性特征：
核心竞争力的本质是核心价值观，它有助于实现用户所看重的核心价值，为企业创造长期的竞争主动权，是企业利润的最重要的来源。
这种能力能很好地实现顾客所看重的价值，如：
能显著地降低成本，提高产品质量，提高服务效率，增加顾客的效用，从而给企业带来竞争优势。
独特性特征：
核心竞争力在企业发展过程中长期培育、积淀而成，孕育形成企业文化，融合于企业内质之中，难以被其他企业模仿和代替。
在竞争的差异化优势方面，即能使竞争表现出自己的独特之处、独有吸引力，而这个独特优势即“最强点”不能轻易地被竞争对手模仿、替代。
延展性特征：
核心竞争力具有延展性，即能够不断地开拓出新产品，具有旺盛、不衰竭、持久发展的生命力。
使企业能够同时应用多个不同的任务，能在较大范围内满足顾客的需要。
也就是可以从现实事业领域开拓出未来新的事业领域。
可强力支持企业向更有生命力的新事业领域延伸，衍生出系统新产品和新服务以满足顾客需求，保证企业多元化发展战略的成功。
动态性特征：
企业核心竞争力总是与一定时期的企业文化、产业动态、管理模式、企业资源高度相关，也经历着产生、成长、成熟、衰亡等阶段。
没有一成不变的核心竞争力，企业即使有了核心竞争力，也不可能一劳永逸。
发展性特征：
核心竞争力不是凝固不变的。
在如何强化、发展核心专长方面，包括研究、开发新的核心专长。
也包括与另外企业的核心专长搞战略联盟。
为了确保不断发展自己的核心能力，有的企业将非核心业务“外包”出去，而专心搞自己擅长的部分。
还有的就是将自己原有的核心专长运用在新的领域，即在“运用中发展”。
要素性特征：
形成核心竞争力需要这样一些要素：
人力资源（核心竞争力形成的基础）、技术体系（核心竞争力形成的关键）、管理体系（有效组织协调人力和技术资源）、信息系统（核心竞争力形成的重要保障）、价值观（构成核心竞争力的无形因素）。
（二）企业文化的概念
企业文化作为一门学科兴起于20世纪80年代。
二战后针对日本企业对美国经济的挑战，美国一些管理学家研究和总结日本企业管理经验而创建了这一理论，人们注意到了文化差异对企业管理的影响，进而发现了社会文化与组织管理的融合——企业文化。
对于企业文化的概念，各学科的专家有不同的见解:
管理学家认为企业文化是一种新型的管理理论,一种新的管理模式.
哲学家认为企业文化是由管理科学到管理哲学的升华,是企业的经营管理哲学.
社会学家认为企业文化是一种社区文化或组织文化.
伦理学家认为企业文化是企业的行为规范.
著名企业文化理论家贾春峰认为“企业文化=价值理念+行为规范”。
威廉.大内认为“一个公司的文化由其传统和风气所构成，这种公司文化包括一整套象征仪式和神话,他们把公司的价值观和信念传输给雇员们,这些仪式给那些原本就稀少而又抽象的概念添上血肉,赋予它们以生命,对于价值观,他们具体界定为“确定活动、意见和行动模式的价值观”，它集中表现为进取性、守势和灵活性。
”
企业文化实际上是经营理念，将全体员工的价值认同和行为方式整合成统一的价值体系和行为准则。
企业文化不仅代表了企业的精神风貌，而且代表了企业的指导思想和经营哲学，它是企业价值观取向、经营理念、管理制度、行为制度、行为准则、企业精神等方面的概括和升华，是一个企业的“精、气、神”。
优秀的企业文化是一种强大的精神动力，精神支柱，能够有效地激发企业发展的动力，增强企业内部的凝聚力，提高企业对外的适应力，从而产生巨大的力量。
企业文化对企业发展产生的影响比产品、技术、市场等因素更全面、更深刻、更持久.
根据企业文化权威爱得加·沙因的划分，企业文化由内到外分为四层：
核心是精神文化，它包括企业精神、企业经营哲学和企业价值观；其次是制度文化，它包括企业领导体制、企业组织结构和企业管理制度，是企业精神文化的具体体现；再次是行为文化，它包括企业的表象宣传、文化活动、员工的行为规范等等，是企业经营作风、精神风貌、人际关系的动态体现；最外层是物质文化，它是企业文化的物质形态，表现为企业提供的产品和服务及企业创造的生产环境、企业建筑、企业广告、产品包装与设计等等。
企业文化是影响企业适应市场的策略和处理内部矛盾冲突的一系列准则和行为方式,如下图所示。
二、企业文化才是企业的核心竞争力
（一）现代企业唯一不能被模仿和复制的就是企业文化
现代企业的竞争已不单纯是规模与价格的竞争，根本是核心竞争力的竞争，竞争的实质是看谁能赢得持续的领先优势。
有人说，人才、高新技术和先进的企业制度是企业的核心竞争力。
但在科技飞速发展的今天，新技术瞬间就会被更新的技术所取代；在信息化的今天，人才在企业间的流动使先进的管理制度不断地被相互学习。
而唯一不能被模仿和复制的是企业的文化，尤其是企业文化的核心层——企业精神，因为这其中渗透着创业者个人在社会化过程中形成的对人性的基本假设和世界观，也凝结了在创业过程中被所有员工所认同，深植在每位员工的心里。
正是这种独特的企业文化和每位员工对企业文化的身体力行，凝聚成了企业持续发展的动力和竞争优势.
（二）企业文化能把企业的目标与员工积极性结合起来
一个强大的企业不一定有很深厚的文化，只有当企业文化渗透到员工内心，形成企业内部的伦理和大多数员工所共识的观念，员工真正明白企业追求的价值标准，才能自觉维护企业的利益，更加积极地投入到工作中，真正做到自觉、自律、自学、自新。
优秀的公司也像优秀的人一样，有事业的高潮期，也有事来的低谷期。
企业文化的作用，就是把企业的目标和凝聚力与员工的积极性和才干结合起来，把全体员工（包括企业高层）的才智拧成一股绳，形成一种向上的合力，在企业处于顺境时，促进企业的发展，在企业处于困境时，一起共度难关，最终赢得市场的胜利。
（三）消费者在消费过程中更多地强调一种文化
随着市场的日趋繁荣，社会已开始由经济型社会向文化型社会过渡，社会文化正渗透进生活的各个领域。
消费者已不单纯消费产品和服务，而是在消费过程中更多地强调一种文化。
产品已由过去那种没有思想、没有感情的物体上升为一个流满人性化的载体。
我们购买索尼电器感受到的是创新和时尚，海尔电器给予我们的是真诚和服务，“皮尔·卡丹”穿在身上未必就比别的品牌舒适，但它却使人感到高贵和自信。
可口可乐公司老板曾说过，即使一夜间全球可口可乐公司都化为灰烬，他依然能凭借Cocacola品牌从银行获得贷款，重建公司，因为“可口可乐”凝聚的美国精神是别的品牌所无法替代的。
（四）缺乏文化支撑的企业，则不可能形成核心竞争力
企业文化的竞争，将是企业间最根本也是最终的竞争。
事实表明，在产品的物质形态越来越趋同的今天，成功的企业，必定有优秀的企业文化，产品只有给消费者提供文化的想象，产生激情、乐趣，才能有别于同类产品，赢得消费者的青睐和对产品的忠诚度。
而缺乏文化支撑的企业，则不能形成核心竞争力，不可能真正做大做强。
例如：
查帕拉尔钢铁公司是一家美国公司，在美国钢铁行业排名第十。
在过去二十多年里，它多次创造了世界记录。
1990年它生产一吨钢材只有1.5小时，而美国平均是6.3小时，日本是5.6小时，德国是5.7小时。
它还是美国第一家获准使用日本产业标准化认证钢材的公司。
查帕拉尔钢铁公司的核心竞争力是：
把新技术迅速地运用到产品和工艺中的能力。
这种核心竞争能力又是如何构建的呢？
通过研究发现，查帕拉尔钢铁公司的核心能力实质是由四个系统组成：
第一，蕴藏在员工身上的技能和知识系统是构成核心竞争力的最重要的因素。
第二，员工身上的技能和知识随时间的不断完善、整理、编码，逐渐形成了软件、硬件和设备，以及专利、工作程序和工艺流程等，这就是物理技术系统。
第三，管理系统的作用则是引导技能和知识的积累和配置，包括激励、教育和提升系统等。
第四，前三个系统的建立，在很大程度上是依赖于公司的价值观，即建立在公司的文化之上的。
在查帕拉尔公司，有助于创建学习型环境的价值观念有：
尊重员工个人，允许创新失败，对外来的观念持开放的态度。
正是在这种背景下，查帕拉尔公司的员工不断学习，不断地超越司空见惯的东西，向现状挑战，取得了丰硕的成果。
在查帕拉尔钢铁公司的核心竞争力中，无论是员工的技能、知识基础和物理技术系统还是公司管理系统和价值与规范，它们都是相辅相成、不可分割的，是构成公司核心竞争力的一个整体。
如果没有鼓励个人创新，允许失败，对外来新观念持开放的态度，主动去丰富自己的知识，提高操作技能，就不会不怕承担失败的风险。
如果没有积极创新，将新知识、新技术迅速转化为产品和工艺，公司就难以形成快速的产品开发能力。
同样，如果没有员工的技能和知识系统以及在实践中不断转化为生产工艺、流程和操作规范等的物理技术系统，企业也就没有了将新技术迅速转化为产品的能力，也就没有了什么竞争优势可言，核心竞争力也就不复存在了。
由此可以看出，企业核心竞争力是在长期的生产经营实践中，以特定的方式，沿着特定的技术轨道逐步积累起来的，是与公司的企业文化密切相关的。
缺少企业文化支撑的企业是不可能形成真正的核心竞争力.
三、如何使企业文化成为企业的核心竞争力
“文化”是虚拟的、空泛的，就像空气一样可以感觉到，却看不见、摸不着，它必须有一系列载体，才能成为推动力。
（一）只有企业文化核心—企业精神顺应社会的发展，企业文化才能成为企业核心竞争力
早在20世纪50年代，在我国的一些大型国有企业中就有自己独具特色的经营理念，如鞍钢宪法、大庆铁人精神等，当时虽未冠之以企业文化的概念，但实际上发挥着企业文化的价值功能和整合功能。
改革开放后，随着人们对精神激励作用的客观认识和对物质激励手段的运用，这些“企业文化”由于未能适应时代的发展变化而逐渐衰落了，进而影响企业发展的例子比比皆是。
相反，由于不断更新企业文化，顺应社会发展要求，从而保持旺盛生命力的例子也举不胜举。
TCL集团是在完全没有国家资本金投入的情况下，经过十多年的发展，从一个小型地方国有企业跻身于中国最大的十家电子企业行列，其原因在很大程度上得益于TCL人对企业文化的不断更新和发展。
TCL在创业初期提出“廉洁奉公、思想统一、雷厉风行、富有成效”的企业口号。
1993年初又提出了“团结开拓、艰苦拼搏”的企业精神。
近年来，为了求得更大的发展，TCL重新确定了企业的核心价值观，即经营目标：
创中国名牌，建一流企业；经营宗旨：
为顾客创造价值，为员工创造机会，为社会创造效益；企业精神：
敬业，团队，创新。
可见，企业文化必须不断地有所创新，才能获得强有力的生命，成为企业的核心竞争力。
（二）企业文化的形式必须和核心紧密结合，才能成为企业的核心竞争力
20世纪90年代初，企业文化作为一种管理方式被引进国内企业，一时间，全国掀起了大搞企业文化的热潮。
有些企业模仿外资企业管理和企业文化的一些形式，热衷于搞文化活动、统一服装、统一标志；有些企业还直接请广告公司做CI形象设计，认为这样就是塑造企业文化。
固然这些都是塑造企业文化的一般做法，但由于忽略了在这些形式下面的内涵和基础，热闹过后，许多在当时企业文化热中涌现出来的明星便纷纷星辰坠落。
企业文化的实质是通过共同的价值观整合企业的行为，从而形成企业整体的合力，在市场上形成竞争优势，而不是仅仅让别人记住这个企业。
如果只有表层的形式而未表现出内在价值与理念，这样的企业文化是没有意义的，对企业的发展产生不了深远的影响。
（三）企业文化必须与企业具体管理相结合，才能成为企业的核心竞争力
精神因素对企业内部凝聚力、企业生产效率及企业发展固然有着重要的作用，但这种影响不是单独发挥作用的，它是渗透于企业的体制、激励机制、经营策略之中，并协同起作用的。
企业的经营理念与企业的价值观贯穿在企业经营活动和企业管理的每一个环节及整个过程中，企业文化只有与企业全体管理相结合，才能成为企业的核心竞争力。
许多企业都提出“以人为本”的口号，但摩托罗拉公司的人本主义是有一系列具体的制度和措施作保障的，这些制度肯定个人尊严，实施充分掊训，创造无偏见的工作环境，关心个人的成长和个人前途，为每位员工创造事业成功的条件和体验成功的成就感。
甚至员工的生日要赠送礼品这样的小事，都认认真真地写到员工手册中。
正因为有这些具体措施的保障，人本主义才构成摩托罗拉公司鲜明的文化特色，并使摩托罗拉公司在竞争中保持领先的地位。
（四）企业文化必须有鲜明的个性，适应企业的状况，才能成为企业的核心竞争力
随着人们对企业文化的日趋重视，越来越多的企业家开始重视建立自己的企业文化，他们到处请专家学者进行论证，想把自己的企业文化设计得完美无缺，但这种经过专家咨询后新建成的企业文化往往缺乏鲜明的个性特色和独特的风格。
其实，由于每一个企业的构成成分不同，发展历程不同，面对的竞争压力不同，因而对环境作出反应的策略和处理内部冲突的方式也会有所不同。
同样属于日本文化，索尼公司的企业文化强调开拓创新，尼桑公司的企业文化强调顾客至上；同样属于美国，同样生产饮料，可口可乐和百事可乐的企业文化也截然不同。
这说明，企业文化是在某一文化背景下，将企业自身发展阶段、发展目标、经营策略、企业内外环境等多种因素综合考虑而确定的独特的文化管理模式，它的形式可以是标准化的，但其侧重点、价值内涵、基本假设各不相同，其类型和强度有所不同，只有适应企业的状况，才能成为企业的核心竞争力。
四、用企业文化提升企业竞争力
企业文化虽然是企业的核心竞争力，但必须作用于企业，才能真正提升企业的竞争力。
例如：
中国铁路通信信号集团公司的做法就很具有借鉴性。
中国铁路通信信号集团公司是中国轨道交通领域通信信息、自动控制产业中规模最大、系统集成和综合配套能力最强的集团公司，在推进我国的铁路和交通现代化建设中肩负着重要的历史责任和光荣使命。
集团公司认识到：
企业在制定战略时，如果只把主导产品和技术作为核心竞争力是不够的，核心产品和技术是企业核心竞争力的物质表现，需要机制和精神层面来支撑，没有好的精神和机制，人才会流失，技术会老化，资金会耗掉；有了好的精神和机制，才能搭建起人才、技术、资金等要素发挥最大潜能的管理平台。
在正确认识企业核心竞争力的基础上，党委中心组认真分析了公司面临的形势。
入世后，国家有关产业保护政策不再存在，通信产业作为一般性竞争行业。
要承受较大压力；铁路建设市场的开放，使我们面临着更多来自国内外的竞争对手，国家制定了发展具有国际竞争力的大型企业集团的指导意见，将采取措施发展一批主业突出、核心竞争力强的大公司和企业集团。
从国内市场看，国家仍实行积极的财政政策，加大基础设施的投入，交通市场广阔；从国际市场看，发展中国家的铁路和城轨市场呈上升趋势。
通过分析认为：
机遇和挑战并存，发展机遇更大一些。
能否抓住机遇，关键在于能否把通信公司做成“主业突出、核心竞争力强的企业集团”。
我们的主业是什么？
是为轨道交通安全提供技术和服务。
我们的核心技术是什么？
是系统开发和集成。
我们的优势是什么？
是集科研设计、器材制造、施工安装于一体的交通工程服务。
我们目前的市场主要集中在铁路和城市轨道领域，我们正在向相关领域扩展。
要打造企业核心竞争力，必须以好的精神和机制优化主业，创新管理，提升核心技术。
在这一指导思想下，集团公司制定了新的战略方针，即围绕提高核心竞争能力，优化资源配置，调整产品和产业结构，建立现代企业制度，真正发挥国有骨干企业作用，努力提高国际竞争力，在做强的过程中做大。
以效益最大化为目标，优化资源，发挥核心竞争力；以市场为出发点，创新管理，提高核心竞争力；以创新为动力，发挥整体优势，驱动核心竞争力。
在以下工作基础上，公司尤其强调以文化为灵魂，培育认同感，提升企业的核心竞争力。
一是抓“魂”，以先进理念培育职工对企业认同感。
针对集团公司技术密集型的企业特点，党委提出了“更高、更新、更好、更强”的企业精神，分阶段开展了市场教育、改革形势教育、集团经营教育等活动。
近年来，为了配合开展薪酬制度改革，全系统的结合各自实际，开展了有针对性的教育。
比如向职工宣传科学的人才观，从人才流失的教训认清企业发展的严峻形势，加深危机感；教育职工树立“效率优先、兼顾公平”观念，正确认识“等级差别”，使之深入企业文化；宣传国家新的改革措施和分配政策，使职工对企业改革举措从认同到支持。
系统教育活动的展开，使员工观念不断转变，素质逐步提高，对企业的认同感日益增加。
二是抓“本”，重视人力资本的作用。
党委中心组认识到，在人力资本已经登上中国经济舞台并和货币资本处于同一层面的今天，各级领导班子必须树立人力资本观念，重视人力资本，尽快制定各项制度和措施，培养、用好、吸引和留住人力资本，公司抓“本”主要采取以下举措：
在领导干部中开展“加强学习、提高素质、增强本领”活动，提高经营管理者的素质；对中层及以下干部实行竞聘上岗、招聘和轮岗，在实践中选拔人才、锻炼人才；制定和完善培训制度，培养人才；在分配制度改革中体现对人力资本的激励，吸引和留住人才。
这些制度和举措不仅充分肯定了双高人才流动的地位，提高了他们的积极性，也使普通员工的工作积极性、主动性得到增强，同时表明公司已经站在人力资本的高度进行人力资源运作，正在向人力资本运作方向迈进。
三是抓“形”，塑好企业形象。
良好的形象是企业的无形资产，也是增强核心竞争力必不可少的物质基础。
公司的形象工程主要通过导入CIS系统展开。
公司召开了企业文化研讨会，制定了《集团公司视觉识别系统》，统一企业标识；按照设计、制造、施工等不同职业特点，分别设计了《员工手册》，《标准化工地建设内外形象标准和管理办法》等，规范员工行为，建好形象窗口；重视文体活动，营造良好的人文氛围；加大硬件投入，绿化美化企业环境；重视对外宣传，提高企业的知名度。
如今，公司的塑造形象工程已收到成效，特别是公司的重要窗口工程“标准化工地”建设，得到了业主和社会各界的高度赞扬，展示了公司形象，赢得了源源不断的市场份额。
五、结论
综上所述，我们可以看出人才、高新技术、先进的企业制度都不是企业的核心竞争力，只是企业表层的竞争力。
企业核心竞争力是与公司的企业文化密切相关的，只有顺应社会发展、形式与核心紧密结合、与企业具体管理制度相结合并具有鲜明个性的企业文化才是企业真正的核心竞争力，只有将企业文化作用于企业，才能真正提升企业竞争力。
参考文献
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[2]陈清泰、吴敬莲主编:
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[5]朱江文章：
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[6]刘光明主编：
《企业文化》，经济管理出版社2004年版
[7]贾春峰主编:
《贾春峰说企业文化》，中国经济出版社2004年版
[8]庄培章主编:
《现代企业文化新论》，厦门大学出版社2004年版
[9]陈良茂主编：
《现代企业的创新与竞争》，广东人民出版社2004年版
[10]桑百川主编：
《入世与中国企业发展策略》，对外经济贸易大学出版社2003年版
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