TPM推进手册-什么是TPM(1-2).docx

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TPM推进手册-什么是ＴＰＭ 

（1）

第一章什么是ＴＰＭ　

１．ＴＰＭ即Total　Productive　Maintenance　→　Total　Productive　Management

ＴＰＭ意为“全员参加的生产保全”（Total・Productive・Maintenance），其目的是彻底排除生产现场中出现的损耗和浪费，通过追求生产系统中的最高效率来促使企业的业绩提高、形成有价值的企业。

　最近，ＴＰＭ中Ｍ的含义逐步倾向于management（经营管理），从以往以设备管理为中心的做法改变为加入其他管理方式的做法，使企业在综合活动中发展成为有活力、有竞争力的团体。

２．向ＴＰＭ进化的过程

　日本保全活动的发展阶段通常被称为「ＰＭ进化的４个阶段」，其发展过程如下图所示。

第2阶段「预防保全时代」（ＰＭ：

Preventive　Maintenance）

第3阶段「生产保全时代」（ＰＭ：

Productive　Maintenance）

（在维持高信赖性、保全性的同时还要争取更多的利润）

第4阶段「ＴＰＭ时代」（ＴＰＭ：

TotalProductive　Maintenance）

详细说明

（１）预防保全（ＰＭ：

Preventive　Maintenance）……即设备的健康管理，也可以说是设备的预防医学。

预防医学的发达使人类的疾病得到了有效预防，延长了寿命。

同样，预防保全也是以通过预防设备可能出现的故障（疾病）而最终达到延长其使用寿命的活动。

（２）改良保全（ＣＭ：

Corrective　Maintenance）……对于机器故障防患于未然的想法得到进一步的发展，改良保全就是以不发生故障（提高信赖性）或易于保全（提高保全性）为目的，对设备进行改良的做法。

（３）保全予防（ＭＰ：

Maintenance　Prevention）……新设备在计划阶段即采取不需要保全（maintenancefree）的设计方法。

使设备最初的状态就达到“不需要保全的设计”，要接近和实现这个目标还需要我们付出更多的努力。

在整个设备的使用过程中所进行的保全预防（ＭＰ）－预防保全（ＰＭ）－改良保全（ＣＭ）等提高设备生产率的活动被总称为生产保全（ＰＭ）。

３．ＴＰＭ活动在马自达的开展

马自达的ＴＰＭ活动始于1991年防府中关工厂（第2驱动系制造部）。

之后依次在三次工厂（第1发动机制造部第2发动机课）、第2发动机制造部等ＰＴ系领域顺次展开。

2001年第1车辆制造部和第3车辆制造部等车辆系部门也开始了ＴＰＭ活动。

　随着ＴＰＭ这种以制造为中心的独特改善的积累，生产现场也发生了很大变化，并达到了制造成本减半，故障降低到原来的１／10等显著成果。

近来ＴＰＭ的活动不仅限于部门内的活动、还发展到部门之间的合作以及为实现按计划顺序生产而同相关企业携手合作发展。

[参考]日本plantmaintenance协会主办的「ＴＰＭ优秀奖」每年颁发一次。

在通过审查评比后，在ＴＰＭ活动中成果显著的企业将被授予表彰。

根据ＴＰＭ活动开展程度的不同，协会还分别设置了「优秀奖」「继续奖」「特别奖」「advanced特别奖」「world奖」等。

级别逐步提高，鼓励各个企业争相得到更高的奖项。

・Kick-Off～优秀奖（PARTⅠ）

以生产现场的体制强化为目的，把设备和人作为活动的对象。

・优秀奖～特别奖（PARTⅡ）

为实现整个生产过程的最适度化而把生产的构造（含产品和信息）也加入为活动对象的范围内。

・特别奖～worldclass奖（PARTⅢ）

为实现整个商业过程的最适度化而把新产品的开发、引进、经营也加为活动对象。

４．ＴＰＭ的必要性　――现在为什么要使用ＴＰＭ

５．ＴＰＭ的定义

ＴＰＭ的定义如下：

（１）把追求生产系统效率的最大化（综合效率化）作为建立企业体制的目标。

生产系统即工程本身。

连接单一工位的生产线是其上一级的生产系统，因此作为生产线集合体的车间也是其上级的生产系统。

要想切实的追求上述的系统效率，最重要的就是要改变人的想法和看法。

即「人材的培育决定企业的体制改善」。

（２）以整个生产系统的Life-cycle为对象的“灾害为零・不良为零・故障为零”等所有防止浪费产生的计划都是基于『构筑于现场现物，防患于未然』的基础上制订的。

降低浪费到零是ＴＰＭ的哲学理念，也是它的特色。

（３）要追求生产系统效率的最大化，TPM活动仅仅在生产部门内展开是不够的，还有在开发、营业、管理等企业内各个部门展开的必要性。

（４）从最高领导到第一线员工全员参加，成员的思考方式、行动的改变，设备的回到其应有状态的改变以及企业素质的改变是TPM的目标。

企业内各阶层全体成员的参加是TPM的绝对条件。

（５）通过重复小集团的活动达到损失、浪费（Loss）为零

ＴＰＭ的职务分担活动在各阶层的小集团活动中展开，通过各阶层的相应机能的确实发挥，实现“Loss・Zero”的目标。

这一活动的开展使上级制定的方针、目标等逐层转化为各下级小集团的方针、目标，一直渗透至生产第一线。

同时第一线的意见、提案等也会逐层上传，直至最高层，便于上下级的沟通。

６．ＴＰＭ的目标

　ＴＰＭ的目标可以说是“通过人和设备的体制改善来实现企业的体制改善”。

人的体制改善是指以下人员必须具备的能力。

（1）Operator：

自主保全能力微小的缺陷也能发现的能力

　　（机器操作者）

（2）保全人员：

高度専业保全能力

　（3）生产技术者：

不需要保全的设备计划能力

通过人的体制改善来进行设备的体制改善。

设备的体制改善有以下两点：

（1）通过现行使用中设备的体制改善来实现综合效率化

（2）新设备的LCC设计及其垂直启动

这样通过改善人和设备的素质来改善企业的素质是ＴＰＭ的目标。

TPM推进手册-什么是ＴＰＭ 

（2）

７．生产活动中Input和Output的关系

前面讲过ＴＰＭ的目标就是改善企业素质，建立能够盈利的企业机制。

这就是指用尽可能少的Input（费用）来创造出尽可能好的Output（效果）来，即力求费用对效果的最完善化。

要削减资金A就要通过采取提高设备的效率化（提高设备综合效率）、人的效率化，降低原材料等原单位（模具、夹具、工具等的浪费为零）的管理手法来彻底排除生产活动中出现的16大浪费。

８．生产活动中产生的浪费的构造

在生产活动中为实现效率化就要努力使浪费接近于「0」极限。

但浪费指的是什么呢，这里首先要明确浪费的概念。

①由设备引起的浪费

②由操纵设备的人引起的浪费

③为制造产品而向设备内投入的原材料、辅助材料能源等原单位的浪费

上述三大浪费因素错综在一起阻碍了生产率，所以在ＴＰＭ中被称为「１６大浪费」，具体如下：

８.1　设备的8大浪费

　设备的最高效率运作就是指使设备发挥其最高的机能和性能。

如能彻底消除阻碍设备效率化的浪费，就会提高设备的效率。

阻碍设备效率化的原因主要有以下8个、被称为“8大浪费”。

（1）故障浪费　　　　　　（4）启动浪费　　　（７）不良现象・人工修理浪费

（2）工序・调整浪费　　（5）暂停・空转浪费　　（8）SD浪费

（3）刀具更换浪费　　（6）速度低下浪费

要提高企业的业绩，追求设备的最高效率，彻底清除8大浪费是必不可少的。

（1）故障浪费

阻碍效率化最大的因素就是故障浪费。

故障可分为机能停止型故障和机能低下型故障两种。

机能停止型故障是指机能全部停止的故障。

机能低下型故障是指由于部分机能低下导致损失（速度低下、不良现象等）产生的故障。

（2）工序・调整浪费（工序变换浪费）

这一浪费是指工序变换时停线造成的浪费。

工序变换时间是指从停止上一产品的生产到能够进入到下一新产品生产之间所花费的准备时间。

其中最花费时间的就是「调整」。

（3）刀具更换浪费

刀具更换浪费就是指砥石、刀具、刀头（bit）等报废或破损时，更换而引起的停滞浪费。

（4）启动浪费

启动浪费指生产开始时设备的启动、运转等直到加工条件稳定之间所产生的浪费。

并且停止运作（事后处理、清扫等）也包含在内。

（5）暂停・空转浪费

暂停指由于一时的故障使设备停止运行而出现的空转状态。

例如部件被滑槽卡住而进行空转，或是由于质量不良而引起传感器反应导致的机器一时停止运作等等。

解决的办法就是排除堵住的部件以及通过再启动使设备正常运作。

这种故障和设备本身的故障是有本质区别的。

但是这种暂停对于运作的影响一般在大型的运作中是不容忽视的。

（6）速度低下浪费

速度低下浪费是指设备的设计周期和实际的周期不同而产生的浪费。

例如、按设计周期运作时，由于质量问题，机器发生故障等原因下意识的降低了运作速度，或是不知不觉间放慢了节拍等。

这种由于降低速度而造成的浪费被称为速度浪费。

（7）不良品・人工修理浪费

指不良品・人工修理时产生的浪费。

不良品一般被认为是废却不良（工废），而人工修理品（补修品）要修正也要浪费很多工时，所以人工修理品也要作为不良品来考虑。

（8）ＳD浪费（阻碍设备负荷时间的浪费）

指shutdown浪费（SD浪费）、由于需要定期点检维修、施工作业、生产调整等在生产计划阶段计划性的停止设备而产生的浪费。

另外，ＳD浪费以外的7个浪费因素还被称为是阻碍设备综合效率的7大浪费。

8.2人的5大浪费

以上只介绍了设备的８大浪费（排除ＳＤ浪费则被称为7大浪费），而人在工作过程中也存在着浪费。

这种浪费有的是由于设备的故障或设计不良（lay-out）引起的，也有的是由于个人技术水平的差异、作业方法的不得当等引起的。

阻碍人的效率化的浪费有以下五点，被称作人的５大浪费。

（1）管理浪费　

（2）动作浪费　（3）编组浪费（4）物流浪费（5）测定调整浪费

（1）管理浪费

管理浪费指因等待材料、台车、工具等而在管理上出现的空等，浪费工时的情况。

（2）动作浪费

动作浪费指安装、拆卸、调整作业等作业过程中违反动作经济的原则而浪费的工时。

由个人技术水平的差异造成的浪费也包含在内。

（3）编组浪费

由于人的作业编组的浪费，一人对应过多的工位或机器，人的节奏跟不上机器的节奏，造成空等的浪费。

（4）物流浪费

材料、制品、台车的搬运等与物流相关的浪费。

（5）测定调整浪费

为防止不良品的产生与流出而进行频繁的测定、调整时所浪费的工时。

8．3　原单位的3大浪费

　阻碍原单位效率化的浪费有以下3条，被称为原单位的3大浪费。

原单位：

生产一个单位的产品所需要的生产要素（原材料、工时、电力、辅助材料等）消费量的表示尺度。

（1）能源浪费

能源浪费即对于投入能源（电气・Gas・Air・燃料油等）进行加工时没有被有效利用的那一部分能源。

例如直到温度达到稳定为止的启动浪费、加工中的放热浪费、空转浪费等。

（2）模具、夹具、工具的浪费

模具、夹具、工具的浪费主要是指由于模具的报废、破损或由于夹具、工具的破损发生时所需的费用及再研磨、再生等时所需费用，也包括其它辅助材料（切削冷却液、车间用品等）。

（3）成品浪费

指投入材料（重量）与良品（重量）的差，包括不良造成的浪费或是剪切浪费、启动浪费等。

以上把原单位浪费大体分成了3类。

在马自达的费用分类体系中一般被直接称为『○○浪费』，简单易懂。

例如：

○能源浪费　〔动力费〕……电力、airー、蒸汽、天然气、重油、工业用水等

○直材浪费　〔直材费〕……铁板、涂料、engine・missionoil、Al・ingot、防水胶等

○辅助材料浪费　〔辅助材料费〕……润滑油、冷却剂等油脂类、砂、添加料、工厂用品等

○刀工检具浪费　〔消耗刀工检具费〕……附属于刀具、夹具、工具、检查具、焊接、电极帽、

air-tool、模具的附属消耗品等

这些费用根据生产台数的不同而产生变化（变动费）、因而被置换成一台成本（日元／台）为单位进行管理和改善。

９．设备综合效率

对设备的运作情况进行评价时，客观共通的尺度是必要的。

因此ＴＰＭ给『设备综合效率』做了定义并将其作为改善活动的指标。

以下是设备浪费的计算方法以及７大浪费与设备综合效率的关系。

（1）时间作业率

时间作业率指负荷时间（设备运作所必需的时间）与实际运作时间的比率，公式如下：

这里的负荷时间是指从１天（或一个月）的作业时间中，除去生产计划中的停止时间、计划保全的停止时间、日常管理中的晨会等时间后剩余的时间。

　停止时间指因故障、工序、调整、刀具交换等而停线的时间。

假设一天的负荷时间为460分，一天的停止浪费时间分别为故障停止20分、工序20分、调整作业20分时，设备这一天的运作时间为400分，公式如下：

、

时间效率＝400／460×１００＝87[％]

（2）性能效率

性能效率由来于速度效率和实际效率。

速度效率指速度的差，设备本来具有的能力（标准周期）与实际速度的比率。

即可检测出设备在实际运作中有没有符合规定的速度（标准周期），如速度偏低，会造成多大程度的浪费。

公式如下：

由下面的公式可算出性能效率

标准周期得来于下列数值中的一个：

　①设计速度

　②同类设备的最高速度

　③生产线上的最高速度

　④模型设备中提高速度的实验值

　⑤依据理论得出的最高速度

　⑥以往的最高速度

　⑦按每天的生产量算出的速度

（3）良品率

良品率指加工或投入数量（原料・材料等）与实际生产出的良品数量的比例。

不良数量中不仅包括废却不良，还包括人工修理品。

备综合效率改善事例・研究

P公司是一个拥有近1500名员工的企业。

主要生产汽车、家电配件等。

在其拥有的三个工厂中M工厂是主力，M工厂主要是进行汽车部件的滚轧（roll）成形、焊接、组装等。

M工厂约有员工800名，以往订货量增加的时候一向是靠加班和假日出勤的方式来解决的，但为了降低成本，社长作了新规定，要求必须在规定时间内按计划完成任务。

M工厂的青木工厂长采取了导入ＴＰＭ的对策，通过现有设备的效率化来实现无加班、无假日出勤，在正常的工作时间内完成生产任务从而达到降低成本的目的。

M工厂的有关人员就这一问题分别阐述了以下意见：

◇青木工場長　

「本工厂的问题工程是进行滚轧成形的生产线。

管状钢材的切断、滚轧成形、焊接等连续运作，。

3条生产线为了尽可能满足老客户多品种少量化以及just・in・time的需求，昼夜两个班，以加班加点和假日出勤的方式来努力按时交货。

工作时间是一个班8小时，减去吃饭和休息的1个小时，实际工作时间为7个小时。

实际工作时间中还要除去上班和下班时的例会、点检清扫等20分钟，也就是说生产线实际运作的负荷时间只有400分钟。

从这条滚轧成形线的材料加工时间计算，每个产品的标准周期为0.3分钟，如不加班的话，理论上400分钟除以0.3，可以算出一条生产线一个班可以生产1,333个部件的，但实际上每条生产线在正常工作时间内的平均生产实绩只有640个，连一半都没达到。

即使要完全达到理论上的生产量是不可能的，但如果一条线的一个班能够生产出1000个以上的话，也同样能实现无加班无假日出勤而达成降低成本的目的。

我认为导入ＴＰＭ系统，总会起到一定的作用吧。

◇加藤生产技术课长　

「我们车间主要是担任生产设备的保全工作。

一直以来，我们虽然在预防保全方面下了很大的功夫，但还是无法完全预防突发故障的产生。

本工厂在现场对设备的非运行时间做了纪录，按规定由故障引起的设备停止时间如一件超过了10分钟就要进行记录。

从过去的实绩来看，一条线一个班在正常工作时间内由滚轧成形线的突发故障引起的停止时间平均为30分钟。

其它还有因调整安排而停线的时候，详细的情况可以问制造课长。

每个制品的标准周期象刚才工厂长说的是0.3分钟，但从现场的测量结果看其实际的周期为0.4分钟。

如能充分利用400分钟负荷时间的话，一条线每个班也应该能生产出1000个部件,即使假设故障或安排调整等停线100分钟的话，生产750个也该是没问题的。

为什么生产实绩一直达不到这个水平呢？

我们通过现场的实际调查发现，线上用于搬运的滑槽刮住材料，或是材料从滑槽中逸出等不良现象就是暂停（小停止）发生的原因。

暂停的次数每条线每班平均要发生20次。

◇佐佐木制造课长　

「滚轧成形线最大的问题可以说是因变换工序而长时间停线。

多品种少量化使每条生产线每月大概会有15个品种在线上，而且各个品种形状都比较相似，不易识别。

我们也希望让同一个品种在线上持续生产，但那样就会造成库存增加，无论如何调整工序的次数还是会增多。

尽管我们努力在使每次的工序调整时间简单化，但目前的情况是每条线每个班在正常工作时间内的平均工序调整时间还是要花50分钟。

◇田村品质保证课长　

「滚轧成形线在理论上一条线每个班应该可以生产1000个以上部件的说法是工厂长一贯的主张。

但无论怎样提高生产量，如果做出来的是不是好产品的话，也是徒劳无功的。

幸好到目前为止，我们产品的质量还算不错。

滚轧成形线的生产实绩为一条线每个班640个部件，其中不良品为13个，约占2％左右。

课题

（1）这个工厂滚轧成形线的设备综合效率是多少？

（2）讨论一下工厂长所期待的正常时间内每条线每个班生产1,000个以上部件的可能性。

＜worksheet＞

（1）

A：

1个班的实际工作时间＝

B：

1个班的计划休止时间＝

C：

1个班的负荷时间＝A－B＝

D：

1个班的停止浪费时间＝

E：

1个班的运作时间＝C－D＝

G：

1个班的加工数量＝

H：

良品率＝

Ｉ：

标准周期＝

J：

实际周期＝

综上可得出：

F：

实际加工时间＝J×G＝

T＝时间效率＝Ｅ÷Ｃ＝

M＝速度效率＝Ｉ÷Ｊ＝

Ｎ＝实际运作效率＝Ｆ÷Ｅ＝

Ｌ＝性能效率＝Ｍ×Ｎ＝

设备综合效率＝Ｔ×Ｌ×Ｈ＝

１０．ＴＰＭ活动的展开

　ＴＰＭ活动描述了『应有的姿态』（理想状态），为了具体实现它而设定了目标，推进活动的展开。

『ＴＰＭ的8个支柱』作为达成目标的手段，展开了各种企画活动。