伊利经销商设立变更撤销评估管理及考核办法.docx
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伊利经销商设立变更撤销评估管理及考核办法
内蒙古伊利实业公司股份有限公司
伊利公司酸奶事业部
经销商成立、更改、撤掉、经营评估
管理及考察方法
文件编号：
YLSN/BF/XS/10
版号：
[A/0]
编制：
销售部渠道组
审核：
胡格吉呼
审核：
李海
审批：
李勇
日期：
2014年12月30日
内蒙古伊利实业公司股份有限公司
1.目的3
2.合用范围3
3.经销商成立管理及核查原则3
3.1经销商成立3
3.2经销商成立管理核查原则5
4.经销商更改管理及核查原则7
5.经销商撤掉管理及核查原则7
6.经销商试用转正管理及核查评估标准9
7.经销商成立、更改、撤掉申请报送及审批流程说明10
8.经销商经营评估管理标准11
8.1合用范围11
8.2评估规则11
8.3评估项目12
内蒙古伊利实业公司股份有限公司
1.目的
经销商作为公司在终端的延长和履行者，也是实现公司战略目标不行或缺的构成部分。
有效的经销商管理更是帮助事业部实现销售目的重要手段，跟着酸奶市场规模逐渐扩大，规范经销商管理火烧眉毛，为了进一步标准化管理经销商，增强各级人员对经销商成立、更改、撤掉环节的管理职责，同时本着同等、互惠、长
久合作、优势互补的原则，事业部现对经销商管理及核查等平常管理事宜拟定本方法。
2.合用范围：
酸奶事业部销售部、各销售大区、各销售地域。
3.经销商成立管理及核查原则
3.1经销商成立
新增经销商月销售额在100万以上（操作现代及传统渠道），需拥有180万以上自有流动资本，证照齐备；新增经销商月销售额在100万以上（操作传统渠道），需拥有150万以上自有流动资本，证照齐备；新增经销商月销售额在100万以上（操作现代渠道），需拥有200万以上自有流动资本，证照齐备。
拥有品牌意识，乳制品只经营伊利品牌的；经销商原则上需具备一年以上
快消品的操作经验，及完美的快消品营销渠道、销售网络。
月销额50万以下，冷库面积大于10平方米；月销额50-100万，冷库面积大于20平方米；月销额100万以上，冷库面积大于30平方米。
有特地开票人员和库房管理人员。
一定配置一台以上冷藏灵活车辆。
依据市场区分网点数目，每75个网点（大店除外）需配置1辆非灵活车及1名配送人员。
能踊跃配合伊利业务人员达成市场规划和运作。
经销商成立需由所在市场业务人员及其直接上司城市经理、地域经理对进
行经销商评估资本、库房、车辆进行现场评估，特渠经销商成立可依照市场实质
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状况选择客户。
经销商成立需确认资质，所在市场业务人员及其直接上司城市经理、地域
经理的现场照片，与经销商审批资质资料一同上报至销售部渠道组。
各大区、地域对拟新成立的经销商，一定采纳现场面谈、审查的方式进行
评选。
新成立经销商需提交的资料：
经销商基础资料：
市场规划书（市场规划书中需有3个月详细的市场运作规划，包含销量目标、渠道开发等）、有效期内的营业执照（营业范围包含乳制品）、食品流通允许证（营业范围包含乳制品）、税务登记证、法人身份证、车辆行驶证（自有车辆行驶证与营业执照法人名称需一致）、冷库租借合同（自有冷藏库需供给房产证）、车辆和冷藏库的照片。
提交的相关申请资料上需加盖经销商公章，并确认审批表上的客户名称、经销商证件名称、公章三者完整一致，若因信息错误造成的全部损失由经销商自行肩负。
市场成立多个经销商，需依照渠道区分成立经销商，以有益于渠道长久发
展及有效整合公司及经销商资源为原则履行。
特渠经销商成立需销售部特通人员审查、确认。
分销商转为经销商的成立，该分销商需连续经营我品半年以上，不然不予
成立；
经销商成立信息流转到巡逻，巡逻负责对新成立经销商进行抽评估，评估
内容：
市场及交接状况检查；
目标客户背景检查：
经销商法人代表背景；经销商的经营理念、商业道德、诚信度、公共关系与
社会责任检查，经销商能否为一般纳税人；
经销商资源配置
资本实力：
银行存款、现金、股票、债券有价证券等；
仓储条件：
冷库房面积应满足我品使用；经销商自有库房需供给产权证，租
赁库房供给租借合同；
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车辆配置：
专属配置的车辆数目，经销商供我品使用的车辆应为自有车辆，
装备冷藏车，并供给灵活车行驶证；
人员配置：
投入我品的专属人员数目；
办公环境：
办公环境及设备需满足正常经营需求，经销商自有办公室、房屋、
建筑物类财富需供给产权证；
合作意向及经营状况；
经销商朝理产品市场终端运作状况、管理能力及行销理念；
保证金的缴纳方式：
关于保证金：
经销商在经营过程中发生窜货、违反合同规定或违反公司各项
管理制度的行为，我司视状况对保证金做出相应扣除，同时经销商需及时补足保
证金额度；
经销商保证金缴纳标准：
年度销售额
收取额度
200
万元以下
1万元
200
万-500万
1.5万元
500
万-800万
3万元
800
万-5000万
5万元
5000万以上
10万元
保证金严格依照相关规定履行，并与所签署合同标准一致；
为使新成立的经销商赶忙熟习公司制度、流程、产品特色及基础业务知识，
销售地域一定在成立后的十个工作日内指定专人对经销商进行培训及指导，保证
经销商按公司各项标准规范履行；
3.2销商成立管理及核查原则
经销商成立问责制管理核查标准：
为规范经销商审批流程，销售部对经销商成立采纳问责制，依据经销商成即刻间长短进行核查，核查标准以下（单元：
元）
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时间
级别
3个月
3-6个月
6-12个月
省会、重点市场的经销商
5000
4000
3000
地级市场的经销商
4000
3000
2500
县级市场的经销商
3000
2500
2000
经销商问责制核查周期为：
每半年度、年度进行核查，责任人：
城市
经理、地域经理、大区负责人；地域经理、大区负责人连带100%，南北区副总
监连带辖区30%。
如经销商因特别原由未成功成立，地域需上报书面说明，经销售部查
核真实，免去上述人员核查。
新成立经销商如出现以下状况：
经销商连续3个月销量未能达成，终端表现不可以达标的，则对城市经理恩赐1000元负激励/经销商，地域经理连带50%。
新成立经销商一定及时打款、进货，自成立之日起如15天日内未进
货则对城市经理、地域经理履行上述相应标准的负激励。
新成立经销商的销售状况由大区按月追踪并出具通知，并报备至销售
部渠道组，销售部不按期进行抽查，如发现大区未对此项工作进行追踪的，恩赐
大区渠道经理1000元/经销商负激励，大区负责人连带50%，南北区副总监连带
30%。
经销商在成立过程中如出现以下状况：
经销商成立申请所提报资本、车辆、人员等条件与实质状况存在差异
的，或冷库、车辆、人员、资本暂未到位的，一律不予以成立，并予以地域经理1000元/经销商的核查，大区经理100%连带；上报申请资料不齐备或出现错误的，据情节恩赐地域经理500元/经销商的核查，大区经理100%连带，南北区副总监连带30%。
拟成立的经销商未经批复的，不得借用其余经销商之名私自进货、经营我公司产品，一经发现予以重罚，情节严重的撤消其申请成立资格；对知情不报的地域经理处以3000元/经销商以上的核查，大区经理连带100%；南北区副总监连带30%
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经销商成立未按规定进行提报，或对经销商成立相关程序敷衍了事，则对相关大区负责人、地域经理进行1000元/经销商的核查，南北区副总监连带30%，销售部以月度不按期进行抽查。
经销商在交接过程中如出现以下状况：
（包含直营转经销商、经销商转经销
商）
直营转经销商的终端门店时，提早一个月上报大区，大区渠道进行评
估，审查通过后再进行转户；销售不按期进行抽查，如发现未依照规定履行，自
行转户的地域经理恩赐2000元负激励，大区负责人连带100%，南北区副总监连
带30%。
转户过程中要求务必无缝对接，不可以出现断货或缺货现象，如有特别
状况务必在销售部存案；如转户过程中出现断货或缺货现象，并未做到无缝对接的地域负责人恩赐3000元负激励，大区负责人连带100%，南北区总监连带30%；
如转户过程中做到无缝对接的，不停货或不缺货的地域负责人恩赐
2000元正激
励，大区负责人连带100%，南北区副总监连带30%。
4.经销商更改管理及核查原则
4.1经销商公司名称或法人代表更改的，依照经销商更改流程履行，经销商地址、
电话等惯例更改，信息一定正的确时，因提交信息不及时或出现错误造成的全部
损失由经销商自行肩负；
4.2经销商公司名称、法人代表同时发生更改的，需供给更改前后法人关系的说
备，依照经销商成立流程履行，此类经销商成立需供给更改后经销商名称三证以
及税务机关供给的相关凭证；
4.3经销商不得以更改形式转卖经销权给第三方方式获得利益，一经查证，将对
经销商及地域相关责任人进行严格处罚。
5.经销商撤掉管理及核查原则
5.1当出现以下状况时，地域经理可申请撤掉经销商的经营资格：
依据合同规定，连续3个月未达成销售目标，或未达成季度、年度销
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售目标与网点铺市目标；
未恪守公司相关的窜货处罚规定，任意窜货，严重影响市场次序；
合作意向低，不配合履行公司的销售政策；
经销商市场开辟意识差，不可以与公司的经营理念同步发展；
资本流出现严重问题，不可以保证正常的业务运作；
资源配置不可以满足市场需要或公司计划指标配置的经销商；
违反公司规定，经营竞品或其余非清真产品；
不利于市场正常发展的其余状况；
5.2经销商撤掉前恩赐1--3个月的整更限时，并下达书面整顿通知书，整顿通知
书一定由经销商法人、我公司相关管理人员（城市经理、地域经理、大区经理）
署名，且盖由经销商公司公章，大区将经销商整顿通知书抄送销售部渠道组备档；
如整顿无效后，附加整顿通知书、整顿报告，进行撤掉，被撤掉的经销商需在第
一时间进行对账和交接工作。
5.3各销售地域需按月跟进所属地域内经销商进货状况，如经销商10天内未进货
的，需提报未进货原由说明，如经销商无合作意向，需在15个工作日内上报撤
销手续至销售部，防范出现不合作经销商长久未撤掉；
如未按规定履行，予以城市经理1000元/经销商的负激励，地域经理、大区负责
人连带100%负激励，南北区副总监连带30%负激励
5.4市场在拟成立经销商时，需在原经销商市场交接、账务核实、遗留问题办理
所有达成，经两方书面确认并拥有法律依照后，方可履行，在原经销商撤掉后的
个工作日内须将拟成立的经销商申请资料上报至销售部渠道组。
5.5经销商撤掉复核方式：
县级市场经销商撤掉一定由城市经理、地域经理进行现场复核。
地级、省会、重点市场经销商撤掉一定由地域经理、大区渠道经理、
大区经理进行现场复核，销售部方可签批。
5.6经销商撤掉需上报资料：
《经销商市场整顿通知书》《经销商整顿报告》《经销商撤掉复核表》《经销
商撤掉审批表》；
5.7经销商撤掉跟进流程：
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已签批撤掉的经销商，大区、地域在签批后对经销商撤掉后返款、遗留问题等相关问题经销跟进，其第一责任人为城市经理，在撤掉批复后的7个工作日内将余款退款资料上报营销财务，保证经销商撤掉后的返款等相关问题在批复后的
15个工作日内办理达成；如未按要求办理达成的则对第一负责人予以100元/天的负激励，地域经理、大区经理各连带50%。
6.经销商试用转正管理及核查评估标准
6.1经销商自正式成立之日起三个月为试用期，试用期结束15个工作日内，由所
属地域经理、大区经理依照《经销商核查期目标计划表》《经销商成立复核表》
中的各项指标进行评估，并提交《经销商转正申请表》，上报销售部同意后方可
转正；
6.2核查评估内容：
销售目标、市场建设、经销商资源配置、配合度、服务水同等；
各项指标权重及核查方式：
指标
销量达成
市场建设
硬件配置
配合度
服务
权重
40%
30%
15%
5%
10%
数据本源
销售统计供给
推动/地域供给
地域供给
地域检查
地域供给
达成100%及以
铺市率、品项数、
车辆、人
配合度高
人员拜见、车
上得40分，低
终端表现各10
员、流动资
得5分；配
辆配送各5
于85%得0分，
分：
达到成立目标
金各5分：
合度较好
分：
达到公司
核查方式
85-100%之间，
得10分，每差一
达成计划
得2分，配
要求得5分，
每低1个百分
个点扣2分；
各得5分，
合度差得0
不然得0分；
点扣2分；
不然得0
分；
分；
核查方式：
试用时期，得分在85分以下的试用经销商，不予转正，再恩赐
3个
月的试用期，不然取销其经销权；综合得分在
85分（含）以上的，恩赐转正；
6.3新成立经销商试用期结束后，大区需在15个工作日内达成核查评估并上报销
售部，不然对地域经理进行500元以上的核查大区经理连带50%，南北区副总
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监连带20%；
6.4新成立经销商促销花费及了案流程均依照《促销花费了案规定》核查履行；
6.5经销商转正申请上报销售部后，再进行复核，如吻合公司经销商转正规定，
方可签批；
7.经销商成立、更改、撤掉申请报送及审批流程说明
7.1各大区渠道负责经销商管理工作，主要包含：
经销商成立、更改、撤掉申请
表的初审、整理、报送、追踪及反响等工作，以及大区、地域内经销商资料档案
的管理工作；
7.2经销商成立、撤掉、更改报审流程：
城市经销商负责人（倡导）—城市经理（第1天）—地域经理（第2天）—大区
渠道经理（第3天）--大区经理（第4天）—南北区副总监（第5天）—销售部渠道专员（第6天）---事业部巡逻组（第7-11天）---销售部渠道经理（第12天）
---销售部总监（第14天）—事业部助理总经理（第15天）—销售部渠道专员（第
16天）—财务管理部结算保护中心（录入ERP系统）
7.3经销商成立流程各环节责任人需在收到申请后在规定的工作时间内进行处
理，如出现延迟或申请滞留。
对相关责任人按200元/天/经销商予以核查；
7.4大区相关人员在上报经销商成立、更改、撤掉申请时需仔细核对申请中相关
资料的正确性和有效性，并由相应权限的管理人员审查，未经审查的销售部不予
签批；
7.5对经销商成立、更改、撤掉申请，销售部会联合市场及经销商实质状况做出
相应调整，以实质批复为准；
经销商成立、更改、撤掉相关流程，需严格按本规定履行，如发现虚假评估的将
对相关责任人员予以5000—15000元/次/人的处罚，当事人上司管理者50%连带
核查。
出现营私作弊的予以解聘办理，严重者追查其法律责任，当事人上司管理
者予以贬职办理或负激励核查；
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8.经销商经营评估管理标准
为有效规范经销商在平常管理中的各项管理指标，提高合作两方在思想和行
动上的一致性，对经销商经营拟定一致配置及市场作业标准，按期依照经销商经营评估结果，进行整合优化，从而提高两方整体合作质量与效率。
8.1合用范围
本评估方法合用于酸奶事业部营销系统所辖各销售大区的经销商经营评估。
8.2评估规则
各销售大区依照半年度、年度周期，分别在6月、12月尾，对全国经销商进行经营评估（大区也可组织地域参照本《经销商经营评估方法》进行季度评选）；地域针对半年度/年度评估得分低于70分的经销商，需进行整合优化或进入试用、撤掉程序；
地域针对半年度/年度评估得分在70分—80分的经销商拟定3个月的整顿
计划，并按月检查整顿成效，如未达到整顿计划要求的，需进行整合或优化；
关于在经销商半年度/年度评估得分在80分-90分的经销商，由大区依照本评估考察方法，出具通知，并要求经销商对评估中的不足点进行整顿，推动经销
商提高经营一致性；
关于在经销商半年度/年度评估得分在90分以上的经销商，由大区出具通知夸奖，并联合市场实质状况给2000—10000元正激励。
（注：
半年度/年度评估工作结束十天内，大区一定将评估结果、核查通知下发到辖区所有经销商处，并
同时抄送销售部）
半年度/年度评估门店数目要求：
以经销商为单位进行评估，原则上，现代
渠道B类及以上门店，不可以低于实质门店数目的80%；传统渠道C/D类，随机抽
查门店数目不可以低于40家，需涵盖市场所有便利系统，大专类及以上校园网点；
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8.3评估项目
经销商经营评估主要区分为四部分，即销售达成评估、终端建设评估、经销商人
人/车/库配置、经销商经营吻合性，详细以下：
评估指标权重
经销商经营
经销商经营专一
指标
销售达成
终端建设状况
经销商配置
规范性
性
权重（%）30
30
30
5
5
数据本源
销售统计
推动/地域
地域
地域
地域
评估得分制
指标权重（分）
整体分项
销售目标达成
销售
3010品项达成
达成
10销售同比增加率
11
12
135SKU数目
14
15
16陈设标准化
17终端
18新鲜度
5基础30
6建设5铺市率
7
8
9
10导购管理
评分标准
销售目标达成（10分）≥100%，每低1%，扣减1分，扣完为止；每超2%点加0.5分，封顶加3分；
重点品项达成（10分）≥100%，每低1%，扣减0.5分，扣完为止；每超2%点加1分，封顶加3分
销售同比增加率（10分），每低1%，扣减1分，扣完为止；每超2%点加0.5分，封顶加3分；
SKU数目（5分），每少一个品项/系统，扣减1分，扣完为止；
陈设标准化（5分），不达标/店，或陈设输竞品/店，扣
减1分，扣完为止；
新鲜度（10分），新鲜度输竞品/店，减1分，扣完为止；
铺市率（5分）铺市率赢竞品得5分，平得3分，输得0
分；
导购管理（5分），导购数少于竞品/导购不在岗/售卖技
巧差/话术僵硬/绑赠不规范/，一项不达标，扣减
1分，
扣完为止
经销3010人/车/库车辆（5分），配置车辆数不达标（现代渠道4个网点/
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商配
置
人员
库房
合作配合度
经销
商经
5分2终端配送及时性
营规
范性
例会/培训系统
经销
商经经销商经营专一
5分5
营专性
一性
车，传统渠道75个网点/车），少一台，扣减1分；制冷
温度不达标/台，扣减2分，扣完为止；
人员（5分），装备人员数目不达标（同车辆），少一人，
扣减1分；未装备专职销售人员的，得0分；
库房（5分），无冷库/制冷机不可以正常工作的/温度不达
标/密闭性差/面积不可以满足产品周转需求的，出现一项，即得0分；
合作配合度（2分），配合度好，得2分；配合度差，得
分；
终端配送及时性（2分），B类及以上门店，配送周期为
2天/次；C/D类网点，配送周期为≥4天；出现一项不达标，即得0分；
例会/培训系统（2分），成立例会制度/培训制度，少一
项，扣减1分，扣完为止
独自经营伊利酸奶产品得5分；
50%≤伊利酸奶售额/经销商总销售额＜100%，得3分；伊利酸奶销售额/经销商总销售额＜50%，得0分。
详细评核细则
销售达成评估核查：
经销商连续两个月达成率低于90%的在大区范围内进行通知、改进；
连续三个月达成率低于90%，要考虑进入整合优化程序，由地域经理或以上人员与经销商进行面谈沟通，形成整顿计划，并书面确认下一步核查标准（终端表现和销量）及结果办理建议，同时抄报销售部；如未如期达到整顿要求的，将予整合、优化或进入试用、撤掉程序。
各市场的整顿目标需依据市场现状，由地域确认的阶段性目标作为核查
目标。
评估期内销售额增加率低于上一年度同期销售增加在0%-10%之间，由
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大区出具通知，要求改进；比较上一年度同期销售降落15%以上，直接进入核查、
试用、裁减程序；
终端建设评估核查：
市场B类及以上门店SKU数目能否达到本销售大区渠道分销标准；
市场B类及以上门店存在产品售价能否吻合公司规定价钱；
在B类及以上门店履行陈设标准化达标状况；
市场整体新鲜度与竞品比较；
市场整体铺市率与竞品比较；
经销商配置评估核查：
配置车辆数目不可以满足产品配送需求的，恩赐经销商核查
1000
元；未
装备冷藏车的，要求限时装备，并恩赐核查
3000元；车辆制冷温度不达标的，
要求限时整顿，并恩赐核查
2000元；
经销商装备营运我司项目人员数目不达标的，恩赐经销商核查1000元；
关于长久出现资本欠缺、未能及时融资，没法解决资本的经销商，要求
地域及时与其拟定融资计划，并恩赐跟进，如在三个月后经销商资本仍显然贫乏，
且终端表现不好，地域需采纳减小销售地域或区分渠道等有效的措施，以表现客
户资源与市场规模相般配的原则；
经营我品，未配置冷库，限时配置，并恩赐经销商核查5000元；冷库
温度不达标，限时整顿，并恩赐核查2000元；库房制冷设备不可以正常工作的，
限时整顿，并恩赐核查2000元；冷库面积不可以满足产品周转需求的，限时整顿，
并恩赐核查1000元；
经销商办公信息化配置（进销存软件/财务软件/传真机/打印机/电脑）
低于三项的，恩赐核查1000元；
经销商经营规范性评估核查：
经销商装备我方营运人员评估期内流失率达到15%-20%，地域经理需及
时与经销商核实流失原由，商议有效措施，赶忙稳固人员，如人员流失率超出
20%以上，地域需高度关注，考虑将经销商列入裁减名单；
要求经销商实行专业的薪水绩效系统，提高业务人员、导购人员、配送
人员对终端拜见、市场基础建设、品项销售、配送时效等方面的工作踊跃性，推
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动团队整体合作效率，如经销商管理意识淡漠，反抗实行，可以将经销商列入淘
汰名单；
要求经销商针对营运我方项目人员成立培训、例会制度，按期组织导购、
业务人员经行专业培训，每周组织相关营运各环节人员召开沟通会，解决办理
平常工作问题；
城市经理、地域经理按期与经销商沟通说明公司的一致配置要乞降市场
作业标准，是提高合作两方在思想和行动上的一致性，如经销商管理意识淡漠，
合作配合度差，可以将经销商列入裁减名单；
未达到B类及以上门店配送周期要求，经店方反响配送及时性差，并同
时与相关导
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