XX员工职业发展手册.docx
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XX员工职业发展手册
湖北金环股份有限公司
员工职业发展手册
北京新华信管理顾问有限公司
2003年12月
前言2
第一章职级系统介绍3
岗位分类4
职级分布4
第二章熟悉中成长—入职篇6
新员工入职培训6
试用期管理6
新员工转正定级7
第三章员工职业发展通道—发展篇8
纵向发展8
横向发展11
人才储备与梯队建设13
员工职业发展管理14
第四章做最优秀的实践者—成就篇17
绩效激励制度17
经理人培训计划18
第五章附录20
批准权与修订权20
附件20
前言
欢迎加盟湖北金环股份有限公司！
您将在这里开始全新的职业经历。
公司的发展与员工的努力是分不开的，公司希望能够为员工提供一个良好的平台，与员工共同发展。
无论对员工，还是对公司而言，职业发展管理都至关重要。
个人的职业发展很大部分与员工个人的努力息息相关，员工个人应该承担50%以上的自我职业发展责任，只有员工个人不断进取、努力工作和学习，才能在职业发展道路上不断前进。
同时，公司承担约25%的责任，负责明确职业发展方向，提供发展空间并给予培训支持；员工的直接管理上级承担约25%的责任，辅助员工制订发展计划和培训计划。
公司认为员工是最宝贵的财富，是创新的源泉。
本手册明确了在员工职业发展的道路上公司应承担的责任，致力于表达公司对员工的支持与尊重。
公司除了为员工提供合理的薪酬，更向员工提供大量的培训与发展的机会。
在这里您将能按照多种通道来规划您的职业生涯，并得到相关培训的支持。
在这里您将接受、融入并推广积极、健康的生活理念，在发展事业的同时发展您的人生！
第一章
职级系统介绍
作为员工，您需要首先了解公司的职级体系，进而明确个人的发展方向和发展空间。
公司的职级体系是职业发展规划的重要基础，它根据职务性质的不同，把岗位进行分类并设定对应的发展等级序列，同时针对具体职层设定了等级发展区间。
表1湖北金环股份有限公司职层职级对应表
1.1岗位分类
公司的职级体系将所有岗位分成五个序列：
管理序列、专业序列、销售序列、生产操作序列和勤务序列。
1.管理序列是指公司具有行政管理职责的各级岗位，包括总裁助理、部长、副部长、分部经理、分部副经理和主管，是为希望从事行政管理工作的员工设计的职业发展道路；
2.专业序列是指公司专业技术等级序列的各级岗位，包括特级专员、高级专员、中级专员和初级专员，是为希望从事财务、生产技术等专业技术工作的员工设计的职业发展道路；
3.销售序列是指公司销售业务序列的各级岗位，包括特级销售员、高级销售员、中级销售员和初级销售员，是为希望从事销售业务工作的员工设计的职业发展道路；
4.生产操作序列是指公司生产操作等级序列的各级岗位，包括高级技师、技师、高级工、中级工和初级工，是为希望从事生产操作工作的员工设计的职业发展道路；
5.勤务序列是指公司的勤务人员等级序列职级，是为希望从事勤务工作的员工设计的职业发展道路。
1.2职级分布
每个职务序列都有相应的职级分布，根据具体职务的性质、经验技能要求、职责大小等的不同，每个职层所覆盖的职级不同。
（参见表1湖北金环股份有限公司职层职级对应表）
1.管理序列包括六个职层，涵盖了从20级到1级的20个职级；
（1）总裁助理职级分布为：
5级—1级；
（2）部长职级分布为：
8级—4级；
（3）副部长职级分布为：
11级—7级；
（4）分部经理职级分布为：
14级—10级；
（5）分部副经理职级分布为：
17级—13级；
（6）主管职级分布为：
20级—16级；
2.专业序列包括四个职层，涵盖了从28级到6级的23个职级；
（1）特级专员职级分布为：
11级—6级；
（2）高级专员职级分布为：
17级—12级；
（3）中级专员职级分布为：
22级—18级；
（4）初级专员职级分布为：
28级—23级。
3.销售序列包括四个职层，涵盖了从28级到6级的23个职级；
（1）特级销售员职级分布为：
11级—6级；
（2）高级销售员职级分布为：
17级—12级；
（3）中级销售员职级分布为：
22级—18级；
（4）初级销售员职级分布为：
28级—23级。
4.生产操作序列包括五个职层，涵盖了从28级到13级的16个职级；
（1）高级技师职级分布为：
16级—13级；
（2）技师职级分布为：
19级—16级；
（3）高级工职级分布为：
22级—19级；
（4）中级工职级分布为：
25级—22级；
（5）初级工职级分布为：
28级—25级。
5.勤务序列包括一个职层，涵盖了从30级到19级的12个职级；
（1）勤务人员职级分布为：
30级—19级。
第二章
熟悉中成长—入职篇
从入职的第一天起，您就步入了湖北金环股份有限公司的职业发展通道，您首先将接受新员工入职培训并度过试用期。
2.1新员工入职培训
新员工入职培训在员工到岗后的一周内进行，由人力资源部组织集中进行。
主要内容包括：
1.企业文化培训：
首先，要使员工了解湖北金环股份有限公司的发展愿景、使命、价值观、企业战略、发展历程等，使新员工迅速了解湖北金环股份有限公司的企业精神，尽快融入企业的工作环境；
其次，介绍公司经营状况，包括主要业务活动、项目情况、职业发展情况等，传达公司对新员工的期望和要求，使新员工能尽快找到自己的发展方向和切入点；
第三，介绍公司的组织结构及与规章制度，强调制度不是为了约束员工的自由和创新，而是为了给大家创造一个真正充满活力的有序的工作环境；
第四，介绍湖北金环的企业形象，明确企业每个员工所承担的社会形象责任。
2.工作职责培训：
新员工通过阅读《岗位说明书》、《部门职责》中与本人职务相关的文件，了解公司所处行业背景、发展前景以及本人所承担的任务职责等。
除了阅读相关文件，其直接管理上级在工作中也要进行口头沟通与辅导。
2.2试用期管理
每位新入职员工在成为正式员工之前都要经历三至六个月的试用期，达到公司要求的新员工可予以转正，达不到要求的新员工则不能转正。
试用期为员工与公司提供了相互了解和相互选择的机会，公司希望新员工能利用这一机会，积极进取，调整自身，早日融入到湖北金环这个大集体中来；新员工也可以进一步了解公司文化环境，明晰公司的发展方向与个人追求是否一致，并确定是否与公司共同发展。
公司会采取有效措施帮助新员工成为合格的正式员工。
通过传帮带等方式，帮助其熟悉工作环境及工作职责，尽快消除陌生感。
试用期间人力资源部将向试用员工上级发出《新员工试用通知书》，详细介绍新员工在招聘过程及培训中的具体表现，提醒部门负责人在试用期内对员工重点考察的内容。
试用期间，新员工的上级将对新员工进行严格而细致的考察，在工作能力、态度、业绩、执行指令程度、团队合作、公司文化认同、自身学习提高、遵守工作规则等各方面向新员工提出具体要求，并进行监督检查。
2.3新员工转正定级
在试用期间，新员工的序列职级由人力资源部比照正式员工初步拟定。
根据试用期考核结果，对新员工进行转正、确定序列和职级，需填写《员工转正定级申请表》（见附件）。
第三章
员工职业发展通道—发展篇
尊重员工个人发展需求，帮助员工进行职业规划和发展是湖北金环股份有限公司人力资源开发恪守的理念。
员工职业发展不仅取决于个人的追求和努力，同时也取决于公司的内外部环境。
随着公司组织结构的日趋扁平化，员工的发展将不仅仅体现在传统的行政职务的晋升，而且还体现在职级的上升（伴随薪资的上调）、技术水平的提高、管理技能的提高以及任务多元化等多个方面。
为此，公司为员工设计了纵向发展和横向发展两个职业发展通道（如图所示），努力为员工的职业发展营造一种良好的环境氛围。
员工职业发展示意图
湖北金环股份有限公司的职业发展体系包括五个序列和三十个职级，员工职业发展既包括纵向的职层、职级晋升，也包括横向的跨序列移动、工作内容扩大化和工作轮换。
通过纵向和横向的发展，丰富了员工职业发展的通路，使员工获得了更多的发展机会，鼓励员工积极上进，努力工作，朝自己理想的职业目标发展。
3.1纵向发展
纵向发展包括两方面，职层晋升和职级晋升。
员工可以根据个人发展意向和能力特点，选择不同的职务序列作为个人职业发展方向；公司有责任考虑员工的发展意愿，结合员工本人能力特点和公司对人才的需求状况，帮助员工规划个人发展方向。
3.1.1职层调整
公司鼓励员工努力工作，在上级职务出现职位空缺时，工作勤奋、表现出色、能力出众的员工将获得优先的晋升和发展机会，公司实行竞争上岗、择优录用的制度。
公司员工职层晋升所需的基本条件如下：
1.具备良好的职业道德、责任感和奉献精神，并有很强的成功欲望；
2.有优秀的创新能力、计划组织能力、沟通能力、学习能力与解决问题的能力；
3.个人工作能力突出，工作业绩优异；
4.有良好的团队合作精神，并对他人有影响力；
员工职层晋升应遵循以下程序：
1.本人需首先取得相应职层技能证书或达到公司对相应职层的要求；
2.本人或所在单位向人力资源部推荐申报；
3.人力资源部考察并做出综合平衡后给出初步意见，报总裁办公会审批；
4.总裁办公会审批后执行。
3.1.2同职层内职级调整
根据员工的绩效考核结果，员工的职级（以及对应的薪酬）会做出相应的调整。
根据考核结果的不同（优秀、良好、称职、不称职和极不称职），职级调整如下：
1.年度考核达到优秀的员工在本人所在职业发展序列中晋升两级，并相应调整岗位工资等级；
2.年度考核达到良好的员工在本人所在职业发展序列中晋升一级，并相应调整岗位工资等级；
3.连续两年年度考核达到称职的员工在本人所在职业发展序列中晋升一级，并相应调整岗位工资等级；
4.对年度考核为不称职的员工在本人所在职业发展序列中下降一级，建议培训或换岗；
5.连续两年年度考核为不称职的员工予以末位淘汰，建议待岗、下岗或辞退；
6.对年度考核为极不称职的员工予以末位淘汰，建议待岗、下岗或辞退；
7.其他情况下，员工的职级原则上保持不变；
8.对于职级已经达到本职层最高级别的员工，若不能晋升到更高职层，其职级将不再调整。
注：
有关考核的详细情况，请参阅公司相关制度
3.1.3各职层人数比例
为确保职业发展的有效性和严肃性，应确定严格的职层晋升标准，并原则确定各职务序列中不同职层的人员比例，尤其对各职务序列中的高级职务，应本着宁缺勿滥的原则，严格限制人数。
各职务序列中员工的分布应为金字塔结构：
1.管理序列：
管理序列中不同职层人数的比例根据企业实际的组织结构确定；
2.专业序列：
严格限制专业序列中特级专员和高级专员的人数：
a）财务审计专业员工职层晋升采取控制总额的方法，即原则上限制每年晋升的人数以及公司内拥有高级职务的财务审计人员总数。
初次定级时特级控制在5%以内，高级以上（含高级）15%以内，中级以上（含中级）45%以内，初级55%以上。
每年新增人数特级控制在2%以内，高级以上（含高级）5%以内，中级以上（含中级）10%以内。
b）工程技术专业员工职务晋升采取控制总额的方法，即原则上限制每年晋升的人数以及公司内拥有高级职务的工程技术人员总数。
初次定级时特级控制在5%以内，高级以上（含高级）15%以内，中级以上（含中级）45%以内，初级55%以上。
每年新增人数特级控制在2%以内，高级以上（含高级）5%以内，中级以上（含中级）10%以内。
3.销售序列：
销售序列员工职务晋升采取控制总额的方法，即原则上限制每年晋升的人数以及公司内拥有高级职务的销售人员总数。
初次定级时特级控制在5%以内，高级以上（含高级）15%以内，中级以上（含中级）45%以内，初级55%以上。
每年新增人数特级控制在2%以内，高级以上（含高级）5%以内，中级以上（含中级）10%以内。
4.生产操作序列：
生产操作序列员工职务晋升采取控制总额的方法，即原则上限制每年晋升的人数以及公司内拥有高级职务的生产操作人员总数。
初次定级时高级技师控制在3%以内，技师以上（含技师）8%以内，高级工以上（含高级工）15%以内，中级工（含中级工）40%以内，初级工60%以上。
每年新增人数高级技师级控制在1%以内，技师以上（含技师）3以内，高级工以上（含高级工）5%以内，中级工以上（含中级工）10%以内。
公司将通过建立“庸者让，能者上”的内部淘汰机制对各职务（职级）的人数实现动态管理。
对于在本职务（职级）上出现重大责任事故，或能力不能胜任本职务（职级）工作要求的员工，予以降职（降级）使用。
具体办法参见公司相关制度。
3.2横向发展
由于传统的晋升通道机会有限，以及员工个人职业发展意愿的不同，为了满足更多员工发展的要求，公司为员工设计了横向发展通道。
横向发展通道分为职务序列调整、工作内容扩大化和工作轮换。
绩效符合公司要求并积极要求上进的员工，有机会得到不同职责范围内的工作职务。
职务的调整，往往也伴随着责任的加大、工作任务的丰富化。
3.2.1职务序列调整
湖北金环股份有限公司职业发展体系可以跨序列横向发展，公司鼓励员工针对自己特长提出横向发展要求：
1.管理序列员工可根据个人特长和兴趣向专业序列和销售序列发展；
2.专业序列员工可根据个人特长和兴趣向管理序列和销售序列发展；
3.销售序列员工可根据个人特长和兴趣向管理序列和专业序列发展；
4.生产操作序列员工可根据个人特长和兴趣向管理序列、销售序列、勤务序列和专业序列发展；
5.勤务序列员工原则上只能在本序列内发展，但特殊情况下可根据个人特长和兴趣向管理序列、销售序列、生产操作序列和专业序列发展。
职务序列调整后，应根据员工的特长和岗位要求重新确定该员工的岗位系数和岗位工资。
原则上职务序列调整后的岗位系数应不高于原职务的岗位系数和岗位工资。
3.2.2轮岗和换岗
轮岗和换岗是员工横向职业发展的通道，也是一项重要的人才储备和人才培养制度。
一方面轮岗和换岗为员工提供了更加灵活的发展机会，减少了传统纵向通道的拥堵，有利于员工职业发展的再定位，全面发掘员工的能力特点，扩大和丰富工作内容，从而调动其积极性和主动性；另一方面。
轮岗和换岗可以迅速强制性丰富员工的工作经验，锻炼和培养复合型人才，为员工的纵向发展奠定扎实基础。
部门内轮岗和换岗：
公司鼓励员工在部门内部轮岗和换岗。
轮岗和换岗必须在部门负责人的安排下，经人力资源部批准后实施。
其目的是丰富员工的工作内容，提升员工的综合能力，增加公司的人才储备；
部门间轮岗和换岗：
人力资源部结合个人职业发展和公司人才培养、储备的需要,每年安排部分员工跨部门轮岗,员工也可以申请轮岗,申请时需要填写《员工轮岗申请表》（见附件）。
其目的是培养综合性经营管理人才，增加公司的人才储备。
公司采取内部招聘和个人申请等方式向员工提供换岗的机会，公司所有招聘信息会优先向内部员工发布。
同时，如果员工本人有在其他工作领域发展的兴趣，也可以在任何时候向人力资源部提出申请，申请时需要填写《员工换岗申请表》（见附件）。
公司在结合个人兴趣与公司工作需要的基础上，尽可能向员工提供步入新工作职务的机会。
内部员工应聘成功或员工换岗申请得到批准后，到新职务的内部试用期为一个月至三个月，根据试用期的考核结果，对员工进行转正、确定序列和职级并填写《员工转正定级表》（见附件）；未转正者，则由人力资源部提出处理意见。
轮岗可以使员工充分了解其他部门的实际业务运作，有利于加强员工对公司整体业务的了解从而提高整个公司的内部沟通与整体运作。
每年轮岗员工的比例可以在5-10%之间，轮岗时间根据实际情况安排，一般在六个月左右。
公司安排员工轮岗时，在轮岗期内，职级一般不做变动。
3.3人才储备与梯队建设
公司在人力资源合理配置的基础上，应依据公司人力资源规划和公司业务需求，考虑公司实际的人员结构、能力水平和流动情况制定人才储备和梯队建设计划。
特别应加强公司中、高级管理人员和专业技术人员的储备和梯队建设。
在进行人才储备和梯队建设时，应充分考虑以下事项：
1.储备人才和梯队人才的资格条件：
应针对各岗位的职务特点和能力要求，制定储备人才和梯队人才的资格条件，对候选员工的知识结构、能力组合、绩效情况、任职经历等做出具体规定，并结合员工个人职业发展计划，引导有潜力的员工逐步进入人才梯队和人才储备库。
2.储备人才和梯队人才数量确定：
储备人才和梯队人才的数量应根据公司的规模、发展速度、人力资源现状等实际情况加以确定。
3.对储备人才和梯队人才的日常管理：
各单位负责人有责任寻找和培养自己职务的接班人以及本部门关键岗位的储备人才，并将相关资料报人力资源部备案核查，各单位负责人负责对接班人和储备人才的日常管理、工作指导和工作考察，并按时将考察结果向人力资源部汇报。
同时将此项工作作为对各单位负责人进行绩效考核的指标。
4.人才储备和梯队建设的实现方式：
（1）每类岗位下一职层自动成为上一职层的储备，副职自动成为正职的储备。
（2）通过设立助理机制来储备人才。
部分重要管理岗位可申请设立助理职务，但助理职务并不是专职岗位，助理工作均为兼职。
即所有被任命为助理的人员，本人应有助理职务之外的专职岗位，其主要工作是负责完成所在专职岗位的工作职责，但同时可承担所助理的岗位人员在职权范围内授权的部分行政管理或专业技术工作。
原则上只能在管理序列的主管（工段长）以上级别的岗位设立助理职务，并须事先报公司人力资源部审议，总裁办公会审批。
（3）可在公司内推行中高级管理人员岗位轮换制度，增加管理者知识面、全局工作经验，转换其思维模式和看问题的角度，为其承担更大的责任做准备。
3.4员工职业发展管理
为有效管理员工职业发展，公司将帮助每位员工制定有针对性的职业发展计划，该计划由员工本人和上级共同制订。
3.4.1个人职业发展计划制定
员工是个人职业发展计划的制定和实施主体，员工的职业成功取决于员工本人的勤奋、敬业和积极进取，公司为每位员工提供足够的发展空间和良好的发展环境，引导和促进员工发展，是员工职业生涯的辅导员。
个人职业发展计划包括个人职业定位、职业目标、职业发展道路设计、能力发展等内容。
对于进入人才储备和梯队体系的员工，必须制定个人职业发展计划，由人力资源部存档备案，其他员工可以根据情况逐步进行。
公司制定员工职业发展管理应遵循的原则：
1.一致性原则。
员工职业发展规划必须与公司的人力资源战略密切结合，与公司总体发展战略保持一致；
2.全面兼顾和重点发展相结合原则。
个人职业发展计划首先在公司骨干员工中实施，时机成熟后面向全公司展开；
3.公平客观的原则。
要采用客观公正的标准，充分发扬民主，集体进行决策，保证企业员工均等地享有职业发展机会，并营造一个鼓励优秀人才脱颖而出的环境。
表2员工职业发展计划编制关系图
计划内容
员工
部门负责人
人力资源部
职业定位
个人价值观、人生目标
个人能力特点、专长
个人优势、劣势
绩效考核反馈
能力界定、评价
能力界定、评价
职业目标
研究公司发展战略、经营计划、部门职责、岗位职责，确定个人发展目标、衡量标准
结合公司发展方向、对个人目标选择进行辅导，提供发展机会
提供人事政策咨询
提供职业机会信息
发展路径
研究公司职级关系图
探讨发展路径
提供发展路径指导建议
提供人事政策咨询
能力发展
探讨达到职业目标所需能力
提供指导服务，安排相应培训
组织培训
3.4.2个人职业发展计划实施
员工个人职业发展计划实施的主体是员工本人，员工有责任落实计划并承担计划实施的后果。
另一方面，公司有责任通过辅导、咨询、督促、考核和培训，发展员工能力，创造条件帮助其实现发展计划。
公司中承担员工职业管理的是各部门负责人和人力资源部。
部门负责人应该对自己下属员工的能力、兴趣、抱负有较清晰的认识，结合员工职业发展计划，注意把握企业中存在的机会，及时给员工提供可选择的发展途径，培养并鼓励他们积极进取，并结合员工绩效考核，随时掌握员工职业发展方面的进展。
人力资源管理部门在整个体系中起到组织协调、咨询和管理作用，保证体系的正常运作。
3.4.3培训
培训是职业管理的重要内容，有助于员工职业发展计划的实施，满足员工职业发展的需要，最终促进组织目标的实现。
培训分为知识培训和技能培训，前者专注于员工知识体系的提高和完善，后者专注于员工实际操作能力的提高；前者以员工自我发展为主，后者以公司组织安排为主。
依据个人职业发展计划和绩效考核结果，员工可申请或被指定参加各类相关培训。
主要类别有：
1.通用类培训：
指利用公司内外的培训资源组织开展的全员适用的通用类知识、技能培训，如电脑使用、经营管理知识、沟通技巧、团队建设、专项训练等；
2.技术系列培训：
指利用公司内外的培训资源开展的与业务、技术相关的知识和技能培训；
3.导师培训：
指在实际工作中，利用工作关系开展的一种培训形式。
一般由部门负责人为员工指定业务导师，建立师徒关系，制定培训目标、时间期限和考核标准，实施培训。
4.管理人员轮岗培训：
指公司中层以上管理人员，以及进入公司人才储备和梯队体系的员工，根据职业发展的要求，到相关性岗位任职锻炼的培训方式；
5.管理人员指导培训：
指公司中层以上管理人员，以及进入公司人才储备和梯队体系的员工，根据职业发展的要求，由公司为其指定一名资深管理人员担任其发展顾问，重点指导员工发展战略思考、组织协调、分析解决问题和领导技巧等方面的综合能力，为员工的进一步任用做准备。
第四章
做最优秀的实践者—成就篇
4.1绩效激励制度
每个工作年度终结之前，根据各自的考核标准，部门负责人都应与员工共同回顾总结一年来的工作业绩，明确员工职业发展的短期目标和长期目标，同时考察员工的工作能力和态度，制定达到职业发展目标的计划。
公司将根据员工在下图中的位置提供相应支持。
1.被评价为工作业绩、态度与工作能力“双高”的员工会获得职级与薪酬的晋升；
2.对于工作业绩较高、态度积极而能力有欠缺的员工，公司将安排相应的培训，帮助员工发展业务能力；
3.对于工作业绩较高、工作能力较强但工作态度欠积极的员工，公司将采用加大工作职责，并对其加强管理，帮助员工进一步发挥能力；
4.对于工作业绩差、态度积极而能力有欠缺的员工，公司将安排相应的培训，并对其加强业务指导，帮助员工发展业务能力；
5.对于工作业绩差、工作能力较强但工作态度欠积极的员工，公司将对其加大管理力度，从转变工作态度入手，帮助员工发展业务能力；如员工对公司的文化、制度和管理方式无法认同，应考虑调换岗位或辞退。
6.对于工作业绩、态度与工作能力“双低”的员工，实行末位淘汰，公司每年强制待岗、下岗和流出的比例应不低于员工总数的5%，其中，辞退的比例应不低于员工总数的1%。
4.2经理人培训计划
针对公司中级以上管理人员，以及进入公司人才储备和梯队体系的员工，公司设置经理人培训制度，其核心思想是有针对性地提高湖北金环股份有限公司核心人员的职业管理素质，培养一批德才兼备的管理人才。
培训课程分为两类：
MBA课程培训、短期经理人培训课程，具体如下：
1.第一类是MBA课程培训。
部门部长级员工经申请批准后，由公司保送参加MBA培训项目。
保送前公司与员工签订培训协议，约定员工培训后的最少服务年限。
MBA培训为在职培训项目，员工有责任保证学业不影响本职工作的正常开展。
2.第二类是公司设置的短期经理人培训课程。
本类课程可以涉及以下几部分内容：
（1）公司战略管理：
包括化纤行业竞争态势和竞争对手标杆分析、资源与能力分析、竞争战略及战略的
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