计划制定与管控t.docx
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计划制定与管控t
第一讲 计划的制定（上）
一、目标的重要性
作为普通员工，可以不做计划，因为领导会安排工作。
对于管理层来说，必须学会做计划。
也就是说，作为管理者，一定要有前瞻性，如果没有章法，企业就会乱成一团。
1.明白目的地在哪里
计划的制定，必须要明白目的地在哪里。
【案例】
“数一数二”法则
GE连续多年位居世界500强企业的前10位。
这是一家多元化企业，按照习惯做法，搞多元化是很危险的，GE产业很多，在全球大概有二三十万员工，但是它没有得大企业病，这与当初杰克·韦尔奇提出来的“数一数二”法则有很大关系。
杰克·韦尔奇上任后提出了“数一数二”法则，他不反对在GE这样庞大的家族里面，产品很多、项目很多、工厂很多，他反对的是工厂、公司在同行业里面不能做到前两名。
他明确提出，每个公司、产品、项目，都要争取在世界上做到数一数二，也就是第一、第二这样的位置，如果做不到，就“干掉”。
例如GE原来生产电视机等小家电，后来就专心做医疗器械、飞机发动机。
亚洲首富孙正义的人生梦想
“如果没有目标，你永远也不可能发现你究竟完成了什么工作和没有完成什么工作。
”这是孙正义的一句名言。
孙正义是日本软银的老板——现在的亚洲首富。
他本是韩国人，二十多岁时开始在日本创业，创业之初，公司只有3个人，一间小屋子，办公室非常简陋。
但是他很有个性，刚创业时，经常开员工大会。
开会的主题是：
我30岁时要有几千万美金，40岁时要有多少亿美金，50岁时要怎样，说的都是天文数字。
两个员工都觉得他的想法太天真。
但几十年后，他真的实现了自己的人生梦想，成了亚洲首富。
由案例可见，GE能进入世界前10强，孙正义能成为亚洲首富，都是因为有目标，人不能没有目标，没有目标就没有方向。
作为管理者，要确定企业的终点在哪里，或者说目的地在哪里。
2.目标决定计划
目标是一切管理活动的中心和总方向。
它决定了计划时的最终目的、执行时的行为导向、考核时的具体标准，只要有效把握住目标，管理活动就将是有效或高效的。
有了目标后就要制定计划，并实现它。
目标是需要通过努力来实现的未来的成果，只要一步一步去做就可能实现。
【案例】
将革命进行到底
毛泽东在井冈山打游击时，以林彪为首的几个人提出红旗还能打多久的疑惑，毛泽东在极为艰苦的情况下写了一篇著名的文章——《星星之火，可以燎原》，这篇文章实际上解决了目标和计划的问题——目标是要建立自己的政权，穷人要翻身，农民要有自己的土地。
星星之火可以燎原，就这样打游击，慢慢发展根据地。
抗战时期，很多人宣扬亡国论，说弱小的中国不可能打败日本，毛泽东写了《论持久战》的文章，其中谈到“得道者多助，失道者寡助”，围绕这个目标和计划慢慢去做，打败日本鬼子还是可以实现的。
解放战争时期，有人建议以长江为界，分江而治，蒋介石领导的国民党管理长江以南，共产党管理长江以北。
这时候毛泽东写了《将革命进行到底》的文章，要求解放军一直打到海南岛，这就是当时的目标和计划。
由案例可见，正是中国共产党始终坚定“将革命进行到底”的目标，才最终领导全国人民走向胜利。
二、掌握目标管理
1.两种目标管理流程
宏观意义的企业目标管理流程
如果企业没有目标、计划，就不会做大、做强、做久。
宏观意义的企业目标管理流程，如图1所示。
图1 宏观意义的企业目标管理流程
从宏观意义上来说，企业的最高管理层，首先要制定具体的目标，例如销售额、市场占有率、利润等，然后围绕这些主要目标向下分解，分解到各个分公司、部门。
围绕目标进行分解，不是简单的数字分解，而是把目标分解下去以后，再实施、控制，然后从上到下不断检查实施结果。
平时就要分阶段检查，即确定每个月、每个季度的阶段性目标，然后检查实施结果，再把信息向高层反馈，反馈到高层以后，不断对目标进行再调整，这就是宏观意义上的目标管理流程。
目标是指企业的大目标，包括在什么行业做，在行业内做到什么样的位置，在行业内产品要达到什么样的市场占有率，利润、财务指标要达到什么样的高度，客户满意度要达到什么程度，这指的都是大的目标。
各个部门在具体操作过程中，要实现的是大目标分解下来的小目标。
微观意义的部门目标管理流程
微观意义的企业目标管理流程，就是各部门经理怎样在自己的部门里进行目标管理，怎样落实计划，如图2所示。
图2 微观意义的企业目标管理流程
部门经理首先要制定目标，包括本部门这个月的工作内容、工作程度，如何衡量、如何布置。
布置下去以后，经理还要不断检查、督促、辅导，以帮助员工实现目标。
经理要做“教练式”的经理，不要做“警察式”的经理，通过辅导帮助员工实现目标。
2.目标制定：
从实际出发
作为管理者，目标制定好以后就要制定计划，制定计划时，要着重考虑以下几点：
目标制定要合理
上级给下级制定的目标，一定要让下级往上跳就能够得着。
如果跳一跳还够不着，那么这个计划是不现实的。
目标要有可操作性
【案例】
目标要有可操作性
一群老鼠在开会，开会的中心议题是：
猫来时，用什么办法能让老鼠知道，以免被猫捉到。
一个老鼠提出一个方案，就是在猫的脖子上挂一只铃铛，这样猫走到哪儿都会“叮当、叮当”响。
这样，老鼠在偷粮食时，如果猫来了，可以赶快撤退。
老鼠们一听，都鼓掌叫好。
但是方案有了、计划有了、目标有了，接下来就是这个方案怎么实施，派谁去挂铃铛。
谁也不举手，谁都不敢去挂铃铛。
由此可见，这不是一个好计划，也不是一个好目标，因为这个目标没有可操作性。
第二讲 计划的制定（下）
3.目标分解：
将目标管理运用于全体员工
分解总目标
要将目标管理运用于全体员工，就要将企业的总目标分解到各部门、各员工身上，通过每个员工的努力实现企业的总目标。
例如，企业的销售目标是2亿，一定要把这个目标分解到各个部门，因为这不只是销售部门的事情，销售产品来自于生产部门，还要靠后勤的保障，因此这2亿的目标需要靠全体员工一起实现。
实现总目标
企业目标的实现要靠所有员工的努力，销售人员对完成销售目标负有义不容辞的责任，但也要依靠生产、市场、研发等各部门的共同推动才能实现。
4.目标考核
有了目标，定了计划，分配了任务，管理者接下来的工作就是进行考核。
各企业的经营范围不同、生产规模不同，考核方式也有所不同。
考核没有固定模式，但可以从中找出一些规律，即在制定计划或对员工进行目标管理时，要在关键处确定目标，考核关键地方，让员工清楚地知道考核什么，在什么地方考核。
考核内容要抓住重点
明确工作重心，抓住主要矛盾。
对于规模比较小的企业，做好销售工作应该是当务之急，因此首先要管好销售部门。
对销售人员来说，完不成指标就要扣考核分数，拿不到奖金；对财务部门、人力资源部门、生产部门的考核指标也应该同销售指标建立关联。
因为销售指标是公司的共同指标，所有员工的工资奖金、某些考核要素，都应该和整体目标有关联，让每个后方员工都知道他们的工作和前方的工作是紧密结合的，是为前方工作提供支持、配合的，只有通过所有员工的努力，才能实现企业的整体目标。
在关键处设立目标。
考核要在关键处设定目标，抓住关键点，不要什么都考核，应该是越简单越好，例如，想要销量就考核销量，想要产量就考核产量，想要质量就考核质量，想要成本就考核成本，想要职能部门的团队增强合作力就考核团队合作力等。
对关键处的考核要尽可能细化。
【案例】
做事情，抓重点
从前有一个猎人，带着他的三个儿子到草原上打猎。
看到一只狼，父亲就问：
“你们看到了什么？
”
老大说：
“我看到了一只狼、一支猎枪，还看到了一片茫茫无际的大草原。
”
老二说：
“我看到了一只狼、一支猎枪、父亲、弟弟，还有一片茫茫无际的大草原。
”
老三说：
“我只看到了一只狼。
”
这位父亲说：
“老三是对的。
作为猎人，就应该只看到猎物，其他的都不要管。
”
上述案例说明，考核时要抓住重点，不要事无巨细，什么都关注。
在对员工进行考核时，要注意抓重点，不要对常规的东西设立目标。
例如，对迟到、早退行为，公司是有制度的，如果违反了，就要惩罚，但不应该纳入目标管理范围。
考核标准要数字化衡量
目标管理是指，考核对企业绩效产生影响的、重要的因素。
过去，企业曾用“德”“能”“勤”“技”考核员工，这种标准并不合理，因为其中的某些要素无法用数字衡量。
所以，目标一定要用数字说话，想办法将所有目标转化为数字，没有数字的目标不叫目标。
【案例】
用数字说话
沃尔玛要求营业员对顾客的热情实行数字化标准：
第一个标准是3米线。
当顾客离营业员大概3米时，营业员就要表现出自己的热情：
对顾客微笑。
第二个标准是8颗牙。
怎样算微笑,露出8颗牙。
3米线，远了不行，因为顾客看不见；太近了，突然一笑，会吓到顾客，也不行。
3米线、8颗牙齿，这就是用数字来衡量。
麦当劳、肯德基要求店员对顾客的服务要周到，同样是用数字化。
任何顾客进店3分钟之内一定要和他打招呼，一定要讲“欢迎光临”；客人走后，5分钟之内要把桌子打扫干净。
由案例可知，企业在做目标管理时，要尽可能做到目标数字化，否则，就没有办法衡量、考核目标。
目标必须用数字衡量。
企业要想办法将考核目标数字化，例如企业中经常谈到的客户满意度。
客户满意度是可以用数字衡量的，既可以抽样调查；也可以通过客户的流失率反映客户的满意度。
目标管理中的数字。
对员工进行考核时，要用数字进行考核，即将行为标准转化为数字考核。
表1 目标管理中的数字考核表
目标
修正意见
减少次品数量
控制次品率低于0.2%
节省费用
控制修理费，全年不超5万元
加大销售力度
每月增加销售60万元，回款50万元
尽快完成技改
7月底技改结束，8月运转
加强员工培训教育
全年全员培训2次，管理层培训8次，
出勤率不低于96%，离职率不高于3%
由表1可知，在制定目标时，一定要注意：
第一，具体化、数量化。
例如：
要减少次品数量，就是控制次品率，使其低于0.2％；节省费用，就是要控制修理费全年不超过5万元；加大销售力度，就是每月销售增加60万元，回款50万元；尽快完成技改，尽快就是7月底技改结束，8月运转；加强员工培训教育，让员工爱岗敬业，具体来说就是全年全员培训2次，管理层培训8次，出勤率不低于96％，离职率不高于3％。
第二，少用形容词，简明扼要。
在制定计划的过程中，要尽可能避免“加大了”“尽快”等概念模糊的形容词，要用明确的数字，模糊的目标既不能实现也不能考核。
因此，目标要具体，尽可能不用形容词，要简明扼要。
考核周期要长短结合
只有控制过程和行为，才能控制结果。
对员工进行考核时，考核周期要长短结合。
各企业的情况不同，考核周期、方法也不同。
一般来说，考核周期应该尽可能短，只有控制过程，才能控制结果。
时间跨度的区别。
上层目标的时间跨度可大，基层目标的时间跨度绝对要小。
在企业中，岗位的工作内容、工作性质、重要程度不同，岗位对企业的绩效或者效益的关联度也是不一样的。
因此，考核周期也不应该相同。
企业高层的工作相对来说比较务虚，越往下，工作越务实。
通常来说，越往上考核，周期越长；越往下考核，周期越短。
具体可参考以下建议：
第一，公司的副总，比如生产副总、销售副总、人力资源副总等，每个季度考核一次；
第二，副总以下的部门经理，每个月考核一次；
第三，生产部、销售部、人力资源部、财务部、综合办公室、研发部、采购部等部门，每个月考核一次；
第四，各部门下面的单位，例如生产部下面的车间，每周考核一次；有的销售部下面可能有销售分公司或者销售办事处，对销售分公司、销售办事处也要每个星期考核一次；
第五，对车间员工每天考核一次；对销售办事处的销售人员每天考核一次；对基层员工每天进行考核。
企业要根据自己企业的实际情况进行调整。
三、制定目标计划的原则和步骤
1.制定目标的SMART原则
制定目标必须符合SMART原则，即：
第一，S——明确具体的。
即目标必须明确具体，例如，人力资源部规定年终奖金的分配方案必须在1月10日之前制定好；
第二，M——可衡量的。
即目标要数字化，没有数字化的目标不是好目标；
第三，A——可接受的。
即员工愿意做、乐意做；
第四，R——切实可行的。
即目标确实行得通；
第五，T——有时间限制的。
即好目标是有时间限制的。
2.制定目标的七个步骤
制定目标和计划要遵循以下七个步骤：
第一步，理解并传达总目标；
第二步，制定符合SMART原则的目标。
部门要围绕公司的总目标，做一些具体事情、具体规划；
第三步，确定检验部门的目标是否与上级组织的目标一致；
第四步，列出困难与阻碍，找出相应的解决办法；
第五步，列出实现目标所需的技能和知识；
第六步，列出达成目标所需的合作对象和外部资源；
第七步，确定目标的完成日期，并书面化。
第三讲 沟通就是控制（上）
控制应该分三个阶段：
事前控制、事中控制、事后控制。
事前如果控制得不好，会带来一系列的隐患，所以管理者要有前瞻性，也就是说，如果事前沟通好了，把一些隐患消灭在萌芽状态，后期的工作就会顺利一些。
【案例】
将病消灭在萌芽状态
扁鹊是古代的一位名医，在家里排行老三，他们三兄弟全部是当医生的。
一天，国王问扁鹊：
你们弟兄三个都行医，都会给病人看病，那么你们弟兄三个谁的医术最高明呢？
扁鹊说：
我们家老大的医术最高明，其次是老二，我的医术跟他们相比是最差的了。
国王一听，说：
不对，你们家弟兄三个我知道的，你的名气最大，方圆几百里的老百姓都知道，你的医术是最高明的，什么疑难杂症，什么大病都来找你；你们家老二也会看一点病，在乡里乡亲中也有很多人知道，他只会看一些小病，但是跟你还是不能比的；你们家老大，你说他医术最高明，可他根本就没有名气，很多人都不知道他会看病，那究竟是什么原因？
扁鹊说：
我们家弟兄三个都会看病，只不过看病的这个病况是不同的。
什么叫病况不同呢？
我们家老大看病是看病情，是在病情还没有完全发作出来时，就能看出这个病的苗头，然后铲除病因，接下来这个病就没有了，因为老大看病是在病情未发之时，所以很多人不知道他会看病；老二是在病情初发之时，就是病刚刚有一点迹象出来，有一点小毛病，已经反应出来了，在这个时候小病就被他解决了，因此，很多人都以为他只会看小病；而我往往看的是大病，很多人会看到我为病人做手术、开刀、敷药，所以很多人就说我会看大病。
其实我们家弟兄三个老大医术最高明，你经常被老大看看，你就不会生病；你经常和老二呆在一起，你最多生一些小毛病；你如果和我在一起，那就只有等到你的病已经发作得非常严重的时候我才知道你原来有这种病，然后我给你开刀，给你动手术。
点评：
作为一名管理者，应该向扁鹊的大哥学习，有前瞻性，把很多事情消灭在萌芽状态。
来自下级的阻力
作为管理人员应对事情做全盘的思考，而不是边做边摸索，在发展中解决问题。
制定了目标后，执行时经常会受到来自下级的阻力，阻力表现为以下三个方面：
对计划无所谓，没有压力和紧迫感
“无所谓”是下级面对目标的第一种声音。
例如上级要求下级一个月的销售额要达到5千万，下级的态度可能是随便你5千万还是6千万，事不关己高高挂起，好像这件事情与他没关系，他还是按照自己的套路做，想做多少就做多少，上级的计划对他而言形同虚设。
【案例】
对计划无所谓
安徽有一家由军工转成民营的很大的企业，这家企业有自己的医院、有自己的学校，有自己的电影院，有自己的篮球场。
厂长说以前内部开展工作主要靠行政命令，但是现在军办企业改为民营了，行政命令也行不通了。
安排员工做事的时候，员工想不做就不做，而且他们还有一种想法：
我进了你的门就是你的人，我的吃喝拉撒睡你都是要管的，我的身家性命全部给你了，你不管谁管，我没饭吃就找你，我有什么问题就找你。
所以对这家军转民企业的一些员工来说，企业制定的目标、制订的计划，对他们来说无所谓，反正他们做得不论好坏企业都要管。
【案例】
对计划没有压力和紧迫感
在杭州，义乌、永嘉一带，经济非常发达，房价涨得非常快，很多当地人一夜暴富。
这些地方原来是一个村庄，村庄里的土地一被征用就会给农民很多补偿金，所以当地的农民不用劳动就突然有了几十万、几百万。
有的年轻人虽然也要上班，但在企业里上班，每个月工资也就拿一两千块钱，但是家里已经有几百万在那儿了，因此，跟他们讲制定目标、讲要完成多少任务、要好好工作，他们根本就不听，因为他们没有压力。
也就是说目标、工资、奖金对这些员工几乎没有什么刺激作用，他们现在拿2千，即使加到4千他也无所谓；迟到一次罚10块、罚50块钱也无所谓。
这就是企业的一些员工没有压力，没有紧迫感，对计划的落实和实施造成的阻力。
讨价还价，试图压低目标
第二个阻力是员工讨价还价，试图压低目标。
这是人的天性，也是共性，因而这个问题在很多企业都存在。
制订计划时，上级还没说任务量是多少，员工就反过来还价，他们很习惯地还价，就像到菜市场上买蔬菜、买鱼、买肉一样。
他们总认为这个指标压得越低，自己就最安全、最稳妥，而且还能留出空余的时间由自己自由支配。
好多人都是这种心理作怪，所以想压低目标。
个人目标与组织目标冲突
第三个阻力是个人目标与组织目标发生冲突，这种情况与前面两种相比不算多。
是指个人对自己的职业生涯发展有想法，但部门领导对他的要求与他的想法有偏差，他觉得难以接受，即个人目标跟组织目标发生了冲突。
例如，有的人天生很外向，坐不下来，他很想去做销售，结果领导安排他去看仓库，那么他就会有很大的情绪，这就是个人目标与组织目标发生冲突了。
化解下级的阻力
每一个管理者在和下级谈计划、谈目标的时候，首先要看有没有上述三种情况，然后有针对性地想办法解决。
第三种情况的解决方法很简单，给员工调整一下岗位就好了。
第二种情况也不难办，因为这都是在情理之中的事情。
对于第一种情况，作为管理者要思考一下下级究竟是无所谓，还是有其他什么目的，该讲的就讲，该换人的就换人。
具体来说，化解下级的阻力主要有以下三种方法。
解释好处
一些情况不和员工沟通他就不知道，沟通工作是要做的，而且要先在私下里做。
在布置任务之前，一定要先进行小范围的私下沟通、个别交流，把大致情况摸清楚后，再开大会。
因此，“解释好处”更适用于小范围的交流。
例如，张三对这个计划起着很重要的作用，如果他反对的话这个事情就比较难办，所以可以私下里把他请到自己的办公室里来，单独跟他谈，看看他有什么反应。
如果他感觉到这个目标压力太大了，完不成，这个时候就要私下里解释好处。
否则，很难让他自动、自发地立即去做这件事情。
鼓励下级制定并实现目标
要鼓励下级制定并实现目标，有时也可以征求下级的个人意见，鼓励他们实现目标。
说明提供的支持、资源
做领导的很重要的职能是做教练，要指导下级，而不是分配了任务以后，这项工作就跟自己没关系了。
员工在工作中有什么困难，需要什么资源，领导都要了解清楚，并且要积极协调，也就是要向员工说明能提供的支持和资源。
如何提高下级追求目标的意愿（上）
要提高下级追求目标的意愿就要注意多和员工沟通，多交流，这对计划的制订、实施和落实都有好处。
长期目标——您职业生涯的高峰在哪里
很多外资企业、本土的大企业都会对企业的员工做职业生涯规划。
例如可以了解一下他们对成功的理解，了解他们对自己职业的期望，了解他们的长期目标，职业生涯的高峰在哪里等等。
中期目标——您想在今后1～5年中达到什么目标
中期目标，即今后1～5年当中有什么样的目标，这个目标是可以很具体的，例如年轻人计划3年内结婚，5年内争取买房，6年内买车，这些都是很具体的目标。
近期目标——您想在今后12个月中达到什么目标
对员工目前的职业近况进行分析，包括要了解下级对目前岗位的理解，了解目前的工作给他的压力有多少，他对自己的认识等。
领导要尽可能和每个人都聊聊，这对员工和干部都有好处，让他们清楚地认识到自己有哪些优点，哪些不足。
领导如果长期不与自己的员工谈这些话，互相之间了解不够，就会出现沟通的不畅。
如何提高下级追求目标的意愿（下）
“追求企业目标与我有什么关系？
”很多下级员工都会这么考虑。
作为管理人员，应当尽量与下级讲清楚，通过追求企业目标可以给他们带来哪些好处，例如对他的个人发展、企业会给予的薪金回报等。
与下级开诚布公地说清楚了，相信会得到大多数人的理解和支持。
有利于个人发展
现在的企业都是铁打的营盘流水的兵，作为管理者不应回避这一问题，反而可以利用这一情势，设身处地地为员工着想，例如希望他们的能力能得到提升，为将来的创业打下基础；现在不要虚度光阴，应该多学习、多锻炼，提升自己的能力，在提升自身能力的同时也更好地完成工作；让企业与员工互相感到满意，能给双方留下一段美好的回忆；现在努力工作是为将来的发展打基础，因此，应该抓住机会等等。
企业会给予薪金回报
薪水问题让好多老总觉得羞于启齿，其实薪水的问题可以开诚布公地说。
员工为企业创造的绩效多，他的薪水就多；为企业创造的绩效少，他的薪水就少。
也就是说这里存在一种交换关系，让下级知道如果他能积极配合、努力工作，他就可以拿到更多的薪水。
多交流，把话讲清楚
上下级之间有什么话可以直接讲，不要遮遮掩掩，把话讲透了大家心情都舒畅，做起事来也会更顺畅一点。
怕的是什么话都不讲，全部闷在肚子里，最后员工有一大堆意见。
经常和员工谈谈，把事情说开了，问题就会相对少一点。
此外，为了更好地与员工沟通，领导可以拿一个类似于表6-1的表单和员工聊。
此表可以把自己的愿望目标写出来，然后列出要实现这些愿望需要具备哪些能力、需要具备哪些手段，把目前已经具备的能力、手段和不具备的能力、手段都列出来，然后进行改善。
愿望目标
必要手段
哪些是必需的？
境况分析
行动措施
时间期限
已具备的能力
不具备的能力
1
2
3
表6-1有效沟通表
个人发展计划
个
人
发
展
计
划
姓名：
李志强
职位：
印刷部主管
部门：
印刷部
直接主管姓名：
张斌
制定计划时间：
2006年3月5日
有待发展的项目
发展的原因
现状
期望
值
发展的措施与所需的资源
评估
的时间
主管技巧：
包括如何授权、如何管理下属绩效、如何进行团队管理等
作为一名主管人员，主要的责任是使下属的绩效得到提高，让下属做得更出色。
本人作为一名新任主管，缺乏管理下属的技巧，很多情况下只是自己在埋头工作。
评估
分数
2.5分
3.5分
参加“如何做一名优秀的主管”的培训
参加“如何管理下属的绩效”培训
学习上级主管和其他部门主管管理下属时好的做法
阅读有关的书籍
请上级和下属做监督
2006年
2月
时间管理
印刷部必须处理好印刷任务的优先顺序，保证最大限度地满足客户的需要，本人在这方面的表现明显不足，造成很多任务延误。
客户评
分数
2分
3.5分
参加“时间管理”培训
学会使用排序表格
让其他部门了解目前的任务量和进度情况，以便统筹安排
2006年
2月
图6-1个人发展计划示意图
【图解】
上图是“个人发展计划”示意图，可以看到，填表人的姓名叫李志强，职位是印刷部的主管，部门归印刷部管，直接主管的名字叫张斌。
这种个人发展计划表非常好，可以在工作之余做一下，通过这些表单能够了解员工的思想动态，了解到他们现在想什么，心里有什么话要说。
有了这些基础，就可以降低落实计划和
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