物料需求计划MRP2的效益与案例.docx
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物料需求计划MRP2的效益与案例
物料需求计划MRP2
---SABS上海汽车制动系统公司BOM表实例
引言：
MRP♊简介
MRP♊的效益
第一节：
什么是ERP（MRP♊）
第二节：
ERP的特点
第三节：
实施ERP的效益和成功关键
第四节：
CIMS的成功范例
第五节：
我对MRP2与丰田管理模式（JIT）的比较
第六节：
MRPII与JIT的结合
国内企业案例
第七节:
制造资源计划管理信息系统中的网络
第八节：
制造资源计划MRP♊的原理及结构
第九节物料清单（BOM）
第十节：
MRP♊软件中财务部分
第十一节SABS（上海汽车制动系统公司）物料需求计划BOM实例
参考书目
制造资源计划MRP2及其应用－－－－－－－－－－张毅清华大学出版社
CIMS应用及实例－－－－－－－－－－－－－－－－－清华大学出版社
VISUALBASIC5.0程序员指南－－－－－－－－－－－－科学出版社
VBFORWINDOWS程序设计－－－－－－－－－－－－－－学莞出版社
基础工业工程－－－－－－－－－－－－－－－－－－－机械工业出版社
会计电算化丛书－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－希望出版社
工业工程杂志－－－－－－－－－－－－－－－－98/1-597/1-12
物料需求计划MRP2---SABS
引言：
MRP♊简介
今日市场顺息万变，相在竞争激烈的形势中获得成功。
当务之急，就是寻找一个更有效的经营方法，让企业在更短的时间内，生产出高质量，低成本的产品。
或者，更快地把新商品推上市场。
而我们常常听到的MRP♊系统能帮助改善企业生产经营的每一个细节，包括财务管理，生产管理，采购管理，库存管理，设备管理，以及销售管理，成本控制等。
在现代制造业管理中扮演了重要的角色。
MRP♊系统运行原理很简单，它先把企业中各部门有机地结合起来，帮助企业进行整体管理，有效地运用企业的所有资源，进而大幅提高利润。
它是应用于生产与控制库存方面的一种先进的管理思想和管理方法。
这一先进的系统是由管理者设计的。
而且，这种系统在一般没有计算计的企业是无法实现的。
生产与库存管理控制技术随着计算机的发展而发展，传统的库存管理技术使用的是定货点的方法。
它产生于20世纪初期，在40年代开始得到广泛应用。
但由于使用此方法仍然达不到最小库存投资的目标而得不到发展，代之而起的是另一种库存管理技术，那就是传统的物料需求计划MRP，由于它仅仅是一种库存管理技术，还不能满足生产管理的需要，因此人们将其发展为闭式MRP，在闭式MRP中，添加了生产管理计划的功能。
今天生产和库存控制技术又前进了一步，发展为具有全面资源管理的制造资源计划，增添了财物管理等功能，成为真正的集成化的制造控制系统。
直至今日MRP♊的功能还在不断增强，完善，扩大，向企业资源计划ERP（EnterpriseResourcePlanning）发展。
MRP♊的效益：
库存下降。
库存下降也许是人们说得最多的效益。
MRP♊使一般的用户库存投资减少1.4~1.5倍，库存周转率提高50%。
当然，对于MRP♊应用越是成功的企业，其库存的减少效果也就越大，对于物料越复杂的企业，库存减少的效果也越大。
对于工厂规模越大的企业，库存减少的效果也越大。
延期交货减少。
当库存减少并稳定的时侯，用户服务的水平提高了，使使用MRP♊企业的准时交货率平均提高55%，误期率平均降低35%，这就使销售部门的信誉大大提高。
采购提前期缩短，费用节省。
采购人员有了及时准确的生产计划信息，就能集中精力进行价值分析，货源选择，研究谈判策略，了解生产问题，缩短了采购时间和节省了采购费用。
停工待料减少。
由于零件需求的透明度提高，计划也作了改进，能够做到及时与准确，零件也能以更合理的速度准时到达，因此，生产线上的停工待料现象将会大大减少。
制造成本降低。
由于库存费用下降，劳力的节约，采购费用节省等一系列人，财，物的效应，必然会引起生产成本的降低。
管理水平提高，管理人员减少10%，生产能力提高10%-15%。
第一节：
什么是ERP（MRP♊）
谈到ERP，一定得说CIMS（ComputerIntergratedManufacturingSystem）计算机集成制造系统。
CIMS是以计算机系统为工具，将企业管理组合成一个完整，统一的系统，以便有效地实现其经营目标，ERP便是其中不可缺少的部分。
大部份造业公司在计算机化过程中，只是将计算机作为快速管理帐目或工程设计等的工具，各应用程序很少集合起立互通运用，使企业内的各个部门互不关联，有如分散的“自动化岛屿”。
CIMS开发的最主要目的，就是为了连结这些部门和作业，达到整个商务处理过程自动化的理想。
CIMS的重点是在集成下列六个自动化岛屿：
*研究和开发过程
*经营与生产计划编制
*工厂的生产管理与控制
*销售与市场
*财务与会计
*行政管理
*集成的关键是信息。
集成意味着管理和指导这些信息，使所有的职能协调进行。
要管理好整个信息流，有七个要素：
*硬件和控制软件
*通信支持
*数据管理
*应用软件
*用户支持
*经营业务的管理，处理规程的编制与执行
这些要素互相增强，并构成一个完整的CIMS的结构。
我在这里要强调的是，CIMS不是一个买来的系统，CIMS是每一个企业根据自己的需要建立起来的系统。
它的组成包括企业数据库，办公室自动化应用软件，CAD/CAM应用软件，ERP应用软件及动态分布式的计算机网路及平台，其中一个主要部分就是ERP。
ERP的第一代诞生于1965年，数十年来，ERP经过长期的生产实践，吸收其他国家制造业管理思想，如日本的“看板管理”等不断发展延伸，形成了一种以生产经营，计划管理为主线，辅以CAD/CAM，GUI和EDI功能的当代成长企业管理方法。
ERP系统中的主要功能模块，均是针对企业级资源管理而设计.
其中包括：
*BOM（Billofmaterials）物料清单
*PP（ProductionPlanning）生产计划大纲
*MPS（MasterProductionScheduling）主生产计划
*RCCP（RoughCutCapacityPlanning）粗能力需求计划
*MRP（MeterialRequirementsPlanning）物料需求计划
*CRP（CapacityRequirementsPlanning）能力需求计划
*PAC（ProductionActivityControl）车间作业管理
*IM（InventoryManagememnt）库存管理
*PC（ProductCosting）产品成本
*GL总帐AR应收张AP应发张财务管理
*COE（CustomerorderEntry）客户订单输入
ERP的每个功能模块都有明确的管理目标，并有简单的手段来实现这一目标。
如在PP中，确立最终库存目标，根据初期库存状态，在保证均衡生产的前提下编制为减少在制品库存，充分利用物料，采用按零件组织生产的方式安排零部件的生产。
整个系统主要在于集成企业的经营计划，生产计划，车间作业计划编制及销售服务，物资供应管理，库存管理，财务管理与成本管理等信息处理的功能。
也就是对一个制造业所有资源编制计划，并进行监控与管理。
作为CIMS神经中枢的ERP具备下列的优势：
*开发ERP所用的软件工程方法。
在开发CIMS系统中都是十分有用的。
*凭借着ERP与CIMS中其他自动化岛屿的联结，较易实现。
因此，从ERP开始第一次的集成，再逐步进行CIMS的二次集成，是极具经济效益的。
第二节：
ERP的特点
计划的一贯性和可行性
ERP是一种计划主导型管理模式，计划由粗到细逐层细化，但始终保持与经营目标一致。
“一个计划”是ERP的原则，它将多级管理统一起来，计划编制工作集中在厂级管理部门，车间班组只能执行计划，调度和反馈信息。
它同时提供丰富的管理工具，如可存储长期产品结构的物料清单模块，验证计划可行性的能力需求计划等。
因此，计划下达前可反复验证和平衡生产能力，并根据反馈信息及时调整，处理好供需矛盾，确保计划的一贯性，有效性和可执行性。
数据的统一和共享性
ERP的所有数据来自企业的中央数据库，各个子系统在统一的数据环境下工作。
任何一种数据变动都能实时地反应给所有部门。
做到数据共享。
在统一的数据库支持下，按照规范化的生产处理程序进行管理和决策的各项动作。
灵活的决策应变性
ERP是一个从整体角度出发的信息系统，将企业内部各个系统结合，形成一个面向整个企业的一体化系统。
它要求跟踪，控制和反馈信息万变的实际情况，管理人员随时根据内外环境的变化迅速做出反应，及时调整决策，保证生产计划正常进行。
由于它可及时掌握各种动态信息，保持较短的生产周期，因而有较强的应变能力。
高度的模拟预测性
ERP具有模拟功能，能根据不同的决策方针，模拟出各种将会发生的结果，因此它也是企业上层人员的决策工具。
管理人员更可精确地编制未来的生产和供应计划，人力需求和资源计划，并提高对数种计划进行测与评价。
例如，根据生产计划要生产的项目，库存状态和物料清单等，模拟未来库存和缺件状态，并编制计划订单按生产提前下达，以确保高效率的生产。
物流，资金流的统一
ERP包含了成本会计和财务功能，把实物形态的物料流动直接转换成价值形态的资金流动。
保证生产和财务数字一致。
财务部门可以及时得到资金信息，用于妥善控制成本；管理部门通过资金流动反应物流和经营情况，可随时分析企业的经济效益，用于指导经营和控制生产活动。
以上这些特点表明，ERP是一个完整的经营生产管理体系，是实现制造业整体效益的有效管理模式。
第三节：
实施ERP的效益和成功关键
ERP实现了物流和信息流信息的集成，其效益可分为定量和定性两方面。
定量效益长期统计结果虽依企业业别，生产水平和管理水平而有不同，但可综合为5点来谈：
*降低库存:
包括原材料，在制品和产品德库存。
如降低库存资金（15%~40%），降低资金周转次数（50%~200%），降低库存盘点误差（控制在1%~2%）。
*合理利用资源:
缩短生产周期，提高劳动生产率。
如减少装配面积（10%~30%），减少加班工时（10%~50%）,减少缺件（60%~80%）,提高生产率（5%~15%）..
*准时交货：
提高客户服务质量，一般准时交货履约率可达90%以上，接近100%。
*降低成本:
如降低采购费，减少加班费。
由于生产周期缩短，库存减少而降低成本（7%~12%）,增加利润（5%~10%）。
*ERP系统同财务系统集成，可减少财务收支上的差错延误，减少经济损失。
就定性的效益而言：
*企业领导可随时了解销售，改善经营策略，提高企业的应变能力和竞争地位，减少损失。
*团队精神得到发扬，人员素质和精神面貌明显变化，并可造就出大批既懂生产管理，又善用计算机的多专业人才。
*管理人员可摆脱日常琐务，致力于实质的管理工作，建立规范化管理。
*ERP形成的规范化管理，对产品质量起一定的保证作用。
ERP实施成功的关键：
真正能提供整体解决方案的专家
ERP的规划涉及范围极广泛，需考虑企业展望，经营目标，发展规划，企业改造规划，并同时针对企业产品结构与生产工艺，规模，管理制度和业务流程的不同，甚至加上对企业现有计算机资源评估等个别设计，因此企业需要一个能精通一切的专家，以提供您一个可行性最高，经济上的合理性和盈利性也最高的ERP整体解决方案。
能确实并持续实现系统用户化的软件专家
即使是同一个企业，随着科技进步和市场变化。
企业的管理方式也需随之作相应的改变。
因此，企业需要细致的，不断进行完善的商品软件客户化工作。
好的软件公司必须提供多样的开发工具，并抓好对客户的培训，建立企业长期良好的自适应和自主发展的根基。
认定方向坚定目标的企业高层领导
ERP可以说是第一把手工程，因为这是一个全盘的管理系统，过程中譬如政策决定，改善落实基础管理，专业人才培训等，动辄牵动全局，需要第一把手领导的参与，在关键时刻下决心组织力量加以实施，才能有效调度和进行。
拥有完善规范与维护机制的产品数据库
有专家说，要成功实施ERP，三分靠技术，七分靠管理，十二分靠数据。
此话虽有些夸大，但计算机只有在数据准确，完整，及时的情况下，财能发挥作用，否则可能带来错误的结果。
因此，我们可以说产品数据库是ERP系统运行的依据。
ERP实施的广度和深度取决于数据库覆盖面和数据内容。
因此，建立产品数据库的准备和维护工作就极为重要。
如编码和标准化的工作。
明显建立和维护各类数据的责任单位，建立和维护各类数据的责任单位，建立数据库的工作流程管理规范等。
CIMS在中国
CIMS概念是由美国科学家约瑟夫.哈林博士于70年代率先提出，80年代中期，随着微点子技术的广泛应用。
CIMS也越受重视。
研究和推广CIMS，可说是一项跟上世界潮流的开创性工作。
按照836计划的部署，先在清华大学建立国家CIMS工程研究中心，掌握关键技术后，再逐步于企业中推广应用。
随后并选定沈阳鼓风机厂，成都飞机工业公司，上海第二纺织机械厂，济南第二机床厂等为首批试点应用工厂。
自1981年开始到1996年的15年间，全国共有340多家企业先后引进了ERP系统，占乡以上企业总数的万分之五。
这些企业主要分布在全国22个省市的机械，交通，仪电，化工，烟草和食品等20个行业。
第四节：
CIMS的成功范例
沈阳鼓风机厂，这个生产透平压缩机，鼓风机和大型通风机的大型骨干企业，由于受到国外同行业的竞争压力，很早以前就接受了这项现代科技的管理技术。
实施CIMS前
该厂的产品种类很多，结构复杂，产品设计，生产组织和管理工作无不费时耗力。
就报价来说，一台鼓风机由数千个零件组成，报价前要将所需材料，模具，工时一一算出，再考虑市场上的同类商品的价格，才能报价。
以往，这些资料均靠人工寻找，计算，效率极低，该厂并多次因此痛失国际工程中标的机会。
而对越来越激烈的市场竞争，沈阳鼓风机厂为赢得技术，质量，交货期等各方面的优势，于是下定决心实施CIMS。
事实上，沈阳鼓风机厂早已引进数控机床和计算机设备，并将计算机应用到设计，绘图，制造与管理上，但这些单项技术改进的成果各自为政，因而无法形成整体优势，使该厂一再错过商机。
实施CIMS
1990年、沈阳鼓风机厂被选定为CIMS工厂后，随即在专家协助下，完成CIMS系统的初步设计：
制订了该厂2000年的CIMS总目标和各阶段目标，同时确定各项实施步骤。
该厂的CIMS是由生产管理与经营决策子系统，工程设计子系统和计算机支援系统构成，质量管理功能分别纳入前三个系统中，1993年，该厂更进一步建立产品报价系统，扩大CAD（计算机辅助设计）的应用覆盖面，实现CAD，CAPP（计算机辅助工艺计划），CAM（计算机辅助制造）的初步集成，并扩充现行管理系统，达到技术和应用上帝重点突破。
实施成效
目前，沈阳鼓风机厂已完成数据库和网络支持环境的建设，开发并扩充了经营计划，生产管理，CAD/CAM，CAPP及产品报价等五个重要的大型子系统，再生产管理及实际工程应用中，都取得了显著的经济效益。
以往，沈阳鼓风机厂的计划部门每月下达二台压缩机的任务，16个计划人员精心抄写，反复核对，辛苦工作十多天还难免有错。
实施CIMS后，该厂每个月下达五台压缩机的生产任务，全部按零件分解，且直接下到机台。
4000多种零件，部件规格只需4个计划人员一天就可完成。
此外，沈阳鼓风机厂还达到了下列效益：
*新产品供货期从过去的18个月缩短到10到12个月，达到国际同类产品供货期的水平。
*产品的报价期从过去的6星期缩短到2个星期。
*产品第技术准备期从过去的11~12个月缩短到5~6个月。
*产品的设计准备期从过去的6个月缩短到3个月。
*产品的工艺设计周期从4个月缩短到2个月。
*月份产品计划从过去的30天缩短到5天。
*产品的制造周期从过去的5.5个月缩短到4.4个月。
*CAD+CAPP覆盖70%.
1994年上半年，沈阳鼓风机厂的工厂总产值为1.5亿，比1993年同期增长118%,产品质量成本比1993年同期下降23.9%，主要经济指标均居全国之首。
CIMS在中国从836计划提出到今天，短短的几年内，从“CIMS离我们很遥远，到“CIMS向我们走来”，现在，到了“CIMS走向企业”的时侯了。
第五节：
我对MRP2与丰田管理模式（JIT）的比较
现代西方生产管理有两种主要的管理方式，即MRP2（MANUFACTURINGRESOURCEPLANNING）与丰田生产和存货管理方式。
近十年来，随着改革开放，引进外资，许多外资公司把两种管理方式带到了中国。
尤其是MRP2系统，由于美国SSA，DEC，IBM等公司在国内推广其成套软件而使国内许多大型企业开始尝试使用。
如上海施乐，广东顺德科龙电器（容声冰箱），长沙卷烟厂等。
而丰田生产和存货管理方式因无固定模式，且强调个人主动性，一般只在日资企业中运用。
一，两种方式的基本目标是相通的。
丰田系统与MRP2系统在基本精神上是相通的，两系统都努力完成企业的三大目标。
1.降低存货投资，以提高投资回报率。
丰田公司把过多而不当的存货视为企业最大的浪费。
同样，MRP2的根本精神也是避免多余的存货积累。
2.提高生产力，降低生产成本。
丰田公司通过降低存货及清除多余的存货的控制，减少生产现场的多余人力，工具，通过自动化精神及美国的IE（工业工程）方法，使生产力得到发挥。
而MRP2系统则着重在事前的产能计划和材料供应的平稳性，使生产现场的机器和人的闲置时间降到最低，同时可防止瓶颈现象，以提高生产力。
3.提高准时交货的水平。
丰田公司通过贸易公司在产与销的密切配合来达到目的。
而MRP2系统则通过对材料，产能的有效的计划控制，来保证交货时间。
二，两种方法在执行上是不同的。
1.物料流程是不同的。
MRP2系统的方案是根据生产日程计划（MASTERPRODUCTINGSCHEDULE），产品结构与用量（BOM）以及存货来推算出以后的生产量需要。
而丰田系统则采用刚好及时（JIT）及指示牌（KAMBAN）方式，改为“后面工序在必要时，凭指示牌到前工序领取必要的数量，而前工序只生产被领取的数量。
2,对计算机使用程度不同。
MRP2系统需借助计算机迅速处理大量数据。
3.指挥系统的不同。
MRP2的整体指挥中心是生产计划与控制部门。
丰田系统的生产计划由计划人员根据市场的需求来安排。
4.生产进度的同步化。
丰田管理系统在有某一工序出问题时，立即把与此有关的工序都停下，以免产生过多的存货。
MRP2系统在某一工序出问题后，其他工序还根据其原定的生产计划生产，其不利后果是使存货过多。
5.丰田公司管理系统对存货的管理是放在公司的第一位的，一切的生产都要追求高效和保证“零存货”。
实际上，丰田公司实行的是把存货放在每个工序中。
三，系统成功主要条件比较与讨论。
1.丰田系统成功运作需要下列条件：
A模具更换和调整十分迅速。
B，产品不良率接近零。
C，及时交货率100%。
D，熟练稳定，知识程度高。
2，MRP2系统的条件：
a,公司高层管理积极参与和支持。
b,可信赖的生产工艺过程。
c,正确的资料管理。
d,充分的员工训练。
四我认为国内企业应采用MRP2系统：
A它是一个整体经营制度，是按照管理的逻辑推演的，能帮助企业提高整体管理水平，使管理科学系统化。
B，MRP2系统可以往前看，可进行“时段”控制，因此可提供较充足的时间给采购，技术，生产人员提前完成工作。
C，可以通过建立强有力的计划与控制部门来弥补因人员素质难以迅速提高带来的困难。
D,企业没可能自制零件，且国内一般厂商目前没可能使供应商接受指示牌方式的供货形式。
E，由于国内市场的环境不很理想，不同材料的采购周期长短相差较大，只有MRP2方式才可控制较杂乱的物料需要。
第六节：
MRPII与JIT的结合
如上所述，MRP与JIT结合已成为企业管理信息系统的新趋势。
那么MRPII与JIT的究竟有何异同，如何在企业的管理信息系统中结合呢？
1.MRPII与JIT的比较
●共同的目标：
追求利润
●两者均是“生产管理技术”
制造技术（ManufacturingTechnology）主要由两大部分组成：
一部分是生产制造产品所需的固有的生产工艺技术，也称“固有技术”；另一部分是为了有效地、高效率地使用和组织企业所拥有的生产要素所需要的技术，即“生产管理技术”。
在整个生产过程中两者相辅相成、缺一不可。
在技术交流发达的今天，各个企业所拥有的固有技术差别不大，影响企业制造成本，提高企业竞争力的主要因素在于生产管理技术。
MRPII与JIT正是两种不同的生产管理技术。
●起源不同
MRPII起源于美国，JIT起源于日本。
●不同的文化背景导致不同的企业间关系及企业内部的企业文化
由于JIT方式由日本文化氛围中形成，因此在企业间关系方面，JIT方式与代表欧美文化的MPRII有着明显的差异：
在JIT方式中，企业与供应商是紧密协作和开放的关系，且强调和少数或单一供应商建立长期合作关系，这有利于保证供应的及时和供货的质量。
而西方文化则强调契约关系，企业与供应商是供需的市场买卖关系，因此习惯在众多供应商竞价方式下建立供需关系，这有助于获得有利的价格。
JIT方式（或者日本式）的企业之间关系的存在和发展很大程度上受益于日本政府的政策：
即日本政府通过维持行业适度竞争的产业政策和联合改组促进了核心企业与大量外围企业的协作关系，从而形成了卫星式企业组织。
●不同的哲理：
MRPII追求企业资源的合理利用，在哲理上强调集成。
JIT强调彻底排除浪费。
●不同的管理方法：
MRPII是计划主导型的生产管理方法，即“推”（PUSH）式方法。
这个生产活动被分为若干个阶段和环节，按预定的计划安排人、财、物等资源，有步骤地进行供、产、销等各项活动。
后续阶段或环节的活动，基本上依计划由先行阶段或环节的活动结果来推动。
整个生产活动依靠事先拟订的尽可能周密的计划安排而由了合理的组织与科学的秩序。
JIT则是现场控制主导型的“拉”（PULL）式生产管理方法，生产过程中前一工序的活动是按后续工序的现场需求来确定的。
MRPII强调计划推动，JIT强调需求牵引。
MRPII重视计划，JIT重视现场控制。
下图表达了MRPII与JIT在计划下达方面的差异。
从图中可以看出两种不同的管理方法产生的不同结果。
在传统MRPII生产方式中，不同工序同时接受指令，各工序严格按照既定计划进行生产，即使前后相关工序在实际生产过程中出现变化或异常，本工序仍按原计划生产，其结果造成工序间产量不平衡，从而产生工序之间的在制品库存。
而在JIT生产方式中，由于生产指令只下达给最后一道工序，其余各前道工序的生产指令由看板在需要的时候向前一工序传递，这就保证了：
a）各工序只生产后工序所需的产品，避免了不必要的生产；
b）由于只在需要的时候生产，避免和减少了非急需的库存；
c）
由于生产指令只下达给最后工序，因此产出数量与计划一致。
●在MRPII计划中包含了JIT基本思想
JIT的基本思想是：
“只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品”。
而实现这一思想的典型手段是“看板”。
通过“看板”这一管理手段，在生产过程中准确地实现。
在MRPII的计划主要解决“在何时，需要多少量的何物”的问题。
在其运算过程中同样遵循了“只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品”的基本思想。
也就是说JIT与MPRII都致力于在适当的时候购买（或制造）适量的物料,既不早也不晚（不
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