朱明zhubob《企业集团财务管理》案例二.docx

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朱明zhubob《企业集团财务管理》案例二

案例二

海水集团是世界第四大白色家电制造商，也是中国电子信息百强企业之首。

旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，2005年，海水全球营业额实现1039亿元（128亿美元）。

海水品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等16个主导产品被评为中国名牌，其中海水冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌

海水集团（以下简称海水）是在1984年引进德国利勃海水电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的集科研、生产、贸易及金融各领域于一体的综合性国家特大型企业。

在公司总裁张明的带领下，由一个亏空147万元的企业迅速成长为2005年在全国500强中名列第25位，是中国家电集团中产品品种最多、规格最全、技术最高、出口量最大的企业。

海水之所以能够如此迅速的成长，离不开其并购策略。

从1984年到1997年来海水集团通过合资、兼并、收购控股等方式对原青岛空调器厂、冰箱厂、青岛红星电器股份有限公司、武汉希岛实业股份有限公司、莱阳家电总厂、合肥黄山电视机厂等亏损总额在5.5亿元的十家大型企业进行资产重组，盘活了存量资产达15.5亿资产。

海水在并购过程中以其高素质作为支撑，包括产品多样化、高质量和强大的科研开发力量。

它并购企业，带去的是海水的品牌、文化与管理，以发挥集团公司在无形资产上的协同效应，并用这些无形资产去影响激活“休克鱼”。

1997年3月13日，海水集团以控股投资的方式，与广东爱德集团公司合作建起顺德海水电器有限公司。

1997年9月海水与拥有资产近17亿元的大型企业集团西湖电子共同出资，按照各出资50%的比例在杭州经济技术开发区组建杭州海水电器有限公司，合作开发生产了大屏幕数字电视。

1997年底海水又相继以承担债务式方式并购了安徽黄山电子有限公司，控股贵州电冰箱厂和青岛第三制药厂。

至此，海水通过并购国内企业，组成国内家电行业规模最大的一只“联合舰队”。

在这批并购的企业中，海水认为对红星电器的并购是最成功的一次，因为在这次并购中海水无资金投入，只是用自己的品牌和管理等无形资产入股，在短时间内就使红星扭亏为盈并且成为海水洗衣机的重要组成部分。

顺德海水则是海水按照市场经济原则操作较为规范的一次并购，虽然其中当地政府的作用不小，但不像红星是由青岛市政府直接划归海水的，海水大多数的并购都没有跨行业（白色家电业），但杭州海水电器有限公司的成立标志着海水并购的脚步越迈越大，因为原西湖电子企业集团的规模较大，这次并购无疑具有里程碑的意义。

1998年通过输出冰箱生产线技术与印度共同组建冰箱厂。

1999年4月30日，海水美国工厂动工仪式在南卡州坎登市举行，2000年3月27日正式投产

2001年2月，海水集团与巴基斯坦国PANAPAKELECTRONICCOMPANY公司签署协议，双方合资建立海水巴基斯坦工业园，目前园区的厂房已经建成。

随着海水集团的日益壮大，无形资产的比重不断加大。

目前海水集团已成为中国第一家家电特大型企业。

对案例的问题思考：

1、在战略发展结构的取向上，存在着多元化与专业化（一元化）两种，这两种战略孰孰劣？

2、海水集团的并购成功的主要特点是什么？

3、有专家说，“世界上集任何大企业，没有一个不是通过兼并与联合而做大的，靠自身的自然成长远远不够。

”结合本案例，你怎样理解这句话。

4、企业集团的并购魅力何在？

5、按并购双方产品与产业联系划分，并购有哪些各类？

本案例主要采用哪种并购方式？

1、在战略发展结构的取向上，存在着多元化与专业化（一元化）两种，这两种战略孰孰劣？

答：

第一，专业化是一种最具成效的发展战略。

专业化投资的基本点是将企业集团的资源优势聚合于某一特定的产业或产品领域，而不会引起经营结构与市场结构的改变。

因此在专业化的投资战略下，资源的聚合意味着企业集团在特定的市场上优势的集中，规模效应的充分发挥，从而为谋求特定的市场竞争优势，增强风险抗御能力，推进市场领域的序性拓展提供了充分的资源支持。

第二，专业化也是一种风险最小的投资战略企业集团若能本着冒险与创新精神，聚合各种资源优势，着力于不断的技术创新革命，并从更高层次上突破现有产品技术、功能、质量、价格等的结构模式，必须会给企业集团开辟出一个崭新的更为广阔的市场前景，推动企业集团走向一个更高的发展层次。

多元化投资是由企业集团制造资产组合，可以降低企业集团的收益率风险。

但是，多元化投资也会由于内部管理费用的加大以及获利水平的降低，使得其最终与股东资本增值的最大化目标相悖，导致多元化投资与经营的企业集团的股票在资本市场上失去吸引力，从而使它的再筹资计划也陷入困境。

事实上，无论是多元化抑或一元化，都只不过是企业集团采取的两种不同投资与经营战略，是企业集团基于各自所属行业、技术与管理能力、规模实力、发展阶段及其目标等一系列因素决策的结果。

就整体而言，二者并非是一对不可调和的矛盾。

投资与经营的专业化并非等同于产品或业务项目的单一化。

在企业集团里，应当体现为一种一元“核心编造”下产品或业务项目投资序列的多样性格局。

纵观日本的NEC、美国的通用汽车公司以及中国的海尔集团等成功的国际知名的企业集团，各自经营的业务项目种类繁多。

由此推及，多元化投资战略依然是可以取得成功的。

但是，国际知名企业集团所实施的“多元化”（实质为一元“核心编造”下投资与经营的多样化）战略，并非一种无序的产业或产品的随意杂合，而是体现为一种核心能力有效支持下的投资延伸的高度秩序性。

在这些企业集团里，整体的核心序性延伸为相关的具体产品或业务的专向核心能力系列，彼此相互依托，耦合推进，由此便在集团整体框架下建立起一种以各成员企业严格的专业化分工为基础的投资与经营多样性的战略架构体系，实现了一元“核心编造”下集团整体投资与经营的多样性与内部高度专业化分工协作的有序统一。

2、海水集团的并购成功的主要特点是什么？

答：

（1）在于成功地利用市场优胜劣汰的机遇。

（2）积极推行低成本扩张的经营思想。

（3）大胆、果断地采用独到的并购模式。

（4）慎重的进行目标公司选择，不与核心业务相悖离。

（5）特别注意并购后的一体化整合。

如成功的运用海水的品牌、文化与管理，以发挥集团公司在无形资产上的协同效应，并用这些无形资产去影响激活“休克鱼”。

3、有专家说，“世界上集任何大企业，没有一个不是通过兼并与联合而做大的，靠自身的自然成长远远不够。

”结合本案例，你怎样理解这句话。

答：

经调查美国的大公司几乎都是通过某种程度、某种方式的兼并收购、联合联盟而成长起来的。

其原因是通过兼并与联合可以大大的节约投资成本，加快投资速度，充分利用资源的聚合优势，扩大经营、获取丰厚的利润；快速实现互补和规模经营，同时可以谋求更多的财务效益。

具体是

（1）增加资本，增加企业的整体偿债能力，降低资本成本，优化资源配置。

（2）通过企业间盈亏抵补不同地区、不同项目的不同税率来达到节税的目的。

（3）企业开展并购活动往往带来双方股价的波动，这就为企业带来股票投机机会。

还可以实现战略重组多元经营，以获取特殊资产。

因此知名的企业集团都充分和并购和联合的优势发展壮大自己。

但是调查表明，仅有42%的并购为股东带来了实际回报，而58%的并购损害了股东的利益。

在并购后的3年后，新企业的利润率平均降低了10个百分点。

在美国，并购后的4年内，有50%的企业联盟被认为是失败的。

无论并购伙伴属于相关行业还是来自不同的行业，并购后的各种资源整合相当重要。

其中，企业文化冲突不可轻视。

任何新组建的企业必须认识到，其人员来自不同的企业文化－－文化冲突总会存在。

另外以数量代替质量的并购，片面追求“大规模”，认为把若干个独立的企业联合到一起，就可以形成规模经济，不分行业、不分领域，四面出击，以数量代替质量，到头来管理跟不上、资金匮乏、四面楚歌，反而把原有的企业给拖垮了。

还有整合不力的并购也会最终导致并购失败。

4、企业集团的并购魅力何在？

答：

（1）扩大经营、获取丰厚的利润。

（2）实现互补和规模经营。

（3）谋求财务效益。

并购的财务效益体现在三个方面：

第一，增加资本，增加企业的整体偿债能力，降低资本成本，优化资源配置。

第二，通过企业间盈亏抵补不同地区、不同项目的不同税率来达到节税的目的。

第三，企业开展并购活动往往带来双方股价的波动，这就为企业带来股票投机机会。

（4）战略重组多元经营。

（5）获取特殊资产。

5、按并购双方产品与产业联系划分，并购有哪些各类？

本案例主要采用哪种并购方式？

答：

分为：

一是横向并购，二是纵向并购，三是混合并购。

本案例的并购主要是横向并购的方式，兼有混合并购的方式。

参考答案：

1、在战略发展结构的取向上，存在着多元化与专业化（一元化）两种，这两种战略孰孰劣？

答：