大大提高员工敬业精神的方法.docx
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大大提高员工敬业精神的方法
大大提高员工“敬业精神”的方法
来源：
第三种快乐作者：
何凡兴
[字体：
大中小]
不少管理者经常为自己的下属没有足够的“敬业精神”而伤透脑筋。
在无可奈何之余，他们经常抱怨员工的素质太差。
而现代人力资源开发与管理的理论方法告诉我们：
“没有差劲的员工，只有差劲的管理者”，也就是说，通过观念创新，通过建立科学的人力资源开发与管理制度，员工的敬业精神是可以大大提高的。
对那些还没有全面引进现代人力资源开发与管理的企业来说，以下工作是提高员工敬业精神的基础性工作。
对那些已全面引进现代人力资源开发与管理各项工作但效果不佳的企业来说，可按照本文提供的基本原理对本企业的情况进行分析，以发现问题出在哪里？
一、使企业确立一种新观念：
敬业精神或职业道德不是什么优良品德，只是合法利己的同义语，是企业合格员工的必要条件。
为了使所有（至少是绝大多数）员工真正从内心接受这种新观念，必须引进人性模型来说明，如下图：
对上图的若干解说：
1、人的很多现象（如身高、体重、智力等）都呈钟型曲线，即中间大，两头小。
企业员工的表现（无私奉献、合法利己和损人利己）也这样。
2、在大多数情况下，大多数人的行为动机是合法利己。
所谓“合法利己”就是通过合法的途径去获取个人的最大利益，去满足个人的各种需要。
市场经济和各类竞赛（如奥林匹克运动会）的人性基础都是“合法利己”。
马斯洛的需要理论的实质就是合法利己论。
3、无私奉献也是人性中不可分割的组成部分。
无私奉献至少有四种情况：
[1]、只有付出，没有回报；[2]、付出大大高于回报；[3]、有权对他人的成绩进行评价时，不犯红眼病；[4]、有机会获得提级、晋升和学习机会时，能够从企业整体利益出发，让更优秀的人去。
后二种无私奉献是企业在任何时候都需要的，而前二种无私奉献只在以下四种情况下需要：
[1]、在企业艰苦创业时；[2]、在企业遭遇困难时；[3]、在企业遭遇突发事件时；[4]、在同事遭遇天灾人祸时。
4、由于多方面的原因，在任何地方，任何时候，总会有一些人有“损人利己”的行为，总有一些人会跟不上企业的发展而落伍。
惰性、逃避责任等都是人性弱点的表现，克服惰性和造就大量优秀人才的最有效手段是：
在企业内实行公开、公平、公正的竞争、淘汰。
上图的启示：
企业应该将合法利己作为主流价值并予以大力提倡和鼓励，而敬业精神或职业道德不是什么优良品德，只是合法利己的同义语，在一个希望获得可持续发展的企业内，一个员工如果不具备敬业精神或职业道德，他或她必须准备下岗。
从表面上看，将合法利己作为企业的主流价值，好像是将企业的境界降低了，因为过去不少企业总是喜欢将“无私奉献”或“毫不利己专门利人”作为企业思想工作的基础。
如果我们承认上图更接近企业员工的现实，并由此提出：
敬业精神或职业道德根本就不是什么优良品德，而只是合法利己的同义语，并通过一系列有关工作，使企业的绝大多数员工都能够将敬业精神或职业道德看作是一个合格员工的必要条件，那么实际上，企业的境界可以比原来提高一、二个层次。
如何将这个观念内化到每一个员工的思想中去？
基本方法是通过培训、讨论等形式，使企业所有员工形成这样一种共识：
在一个希望获得可持续发展的企业内，一个员工如果不具备敬业精神或职业道德，他或她必须准备下岗。
笔者在帮助一个7000多员工的企业设计企业文化时，将上述观点写进了企业文化的文本中，刚开始时，很多员工感到不习惯，通过宣讲和多种形式的讨论，绝大多数员工不但愉快地接受了这个观念，而且对这种提法大加赞赏。
二、使每个员工都知道自己应该干什么以及工作好坏的标准，并使所有指标尽可能地量化
现代人力资源开发与管理的理论告诉我们：
要使每个员工具有敬业精神，不能主要依靠思想工作，不能主要靠员工思想觉悟的提高，然后自觉去“敬业”，而要通过“明确工作职责”来实现。
在人力资源开发与管理的各项具体工作中，“工作分析”（或称岗位分析、职位分析）就是起到明确工作职责的作用，其具体表现是每个员工都有自己的“工作说明书”。
中国目前很多企业都已经做了人力资源管理方面的有关工作。
对于那些还没有开展人力资源开发与管理各项工作的企业来说，为了大大提高员工的敬业精神，可以采取比较简便的办法帮助员工明确工作职责：
1、要求每个员工写下自己的工作职责；
2、每个员工写出自己的工作职责之后，互相（同级上下级）之间进行评价，通过讨论评议，对其做进一步的补充和修改，最后写出每个工作岗位的“工作说明书”。
3、在制定员工工作职责时，应该将企业目标与部门目标和个人职责紧密结合起来，使它们形成一个宝塔型的目标和工作职责结构，将企业在市场上所面临的巨大压力分解到每个员工的日常工作中去。
4、在制定员工工作职责时，应该将硬性指标与软性指标结合起来，一方面应该尽可能将工作职责的指标量化，形成硬指标；对于那些不可能量化的工作职责，也必须尽可能地清楚明确，以形成考核时的软指标。
为了使员工不仅仅按照工作说明书上的规定办事，可以考虑在工作说明书中设立一些应急指标，比如说，可以在工作说明书上比较抽象地写上：
遇到突发事件时，某些重要职位应该有的行为表现等。
在制定员工的工作说明书的时候，通过企业目标的逐层分解以及将硬指标、软指标和应急指标相结合，可以防止企业出现这样一种既怪又不怪的现象：
平时看来，企业中很多人没事干，可是到了真正要人干事的时候，却发现：
很多事情没人干。
不管企业是否做了人力资源开发与管理的各项工作，如果从大大提高员工的敬业精神这个角度看，工作职责是否明确的标准是：
考察其工作说明书是否满足了三个条件：
1、企业的总体目标是否已经分解到个部门，并且由各部门分解到了每个员工的工作说明书中；
2、根据过去的经验和对未来工作的预计，每个员工的各项工作是否都已经包括在工作说明书中。
3、每个员工的工作说明书是否尽可能地量化了，是否都有相应的具体考核指标。
三、对员工的工作表现进行定期考核。
使每个员工的工作表现与薪酬福利挂钩，其中包括竞争淘汰
根据马斯洛的需要理论，员工的工作动机主要是为了满足自己的各种需要。
因此，如果有了明确的工作职责，员工也完全按照其要求做了，就应该使其得到相应的薪酬福利，
心理学的理论表明：
绝大多数人都需要一定的压力，需要有一定的危机感，才能够尽力去将事情做好，此外，人性中也有好竞争、好刺激、好挑战的特性，因此，为了大大提高员工的敬业精神和使员工充分发挥潜力，企业必须有建立在公开、公平、公正基础之上的竞争淘汰制度。
关于怎样建立绩效考核和薪酬福利制度，以及怎样使企业的竞争淘汰制度建立在公开公平公正的基础之上，现代人力资源开发与管理这门学科提供了大量的理论方法和具体措施，本文不展开说明。
四、建立互相监督的“互锁制度”：
海尔案例
海尔公司售后服务人员的敬业精神在全国是众所周知、交口称赞的。
海尔是怎样使他们的售后服务人员单独上门服务时，也永远能像雷锋那样地对待顾客？
广东的一位企业老总向笔者谈起过他的困惑，他说：
“在短时间内，甚至在半年内，我也能使我的销售人员像海尔的售后服务人员那样敬业，但是要长期使我们的员工像海尔的售后人员那样做得近乎完美，我没有把握。
”
其实，海尔在如何使每一个售后服务人员单独上门服务时也总是兢兢业业，是有一套独特办法的，这套独特的办法可以称之为“互锁制度”。
从顾客的角度看，海尔产品的服务质量好，不但表现在售后服务人员本人的态度好，而且在售后服务人员走后不久还有一位小姐打电话来问候：
“您购买的海尔产品是否满意？
安装是否满意？
如果有什么问题请随时告诉我们，……”。
认真分析可以发现：
这个电话至少有三个功能：
1、给顾客送去温暖；2、及时发现问题，及时解决（大量事实表明：
海尔的很多创新措施都是在售后服务过程中通过发现问题和解决问题而创新的）；3、对售后服务人员实行监督。
但是，人们往往不知道后二个功能。
在一般情况下，顾客以为打电话的小姐与售后服务人员是同一团队的，事实上，这类电话都是从青岛总部打过来的，它是“互锁制度”中最重要的一环。
海尔关于售后服务“互锁制度”的基本作法如下：
1、当海尔的产品在商场卖出后，商场就将购买海尔产品的顾客姓名、地址、电话以及安装时间等，马上通过电传发到了青岛总部。
2、在上门安装时，售后服务人员必须严格按照公司明确规定的服务规范给顾客提供服务。
3、在青岛总部则安排有大量打电话的小姐，当上门安装的售后服务人员完成工作以后，青岛总部的电话小姐就把电话直接打到顾客家中去。
4、由于售后服务人员与电话小姐根本就不认识，而且远在几千里之外，这样就可以非常有效地起到监督作用。
一旦发现顾客对售后服务人员有不满意的地方，就可以及时解决。
当然，电话小姐的敬业精神则需要另外的系统来实现监督了。
最简便的互相监督的方法是：
三角互锁。
在互锁监督上，海尔还有其他很多很好的措施。
多年来，在企业管理中，经常有一些管理者采用所谓“用人不疑，疑人不用”的做法，并以此炫耀自己的为人大度和胸怀宽阔，大量事实说明：
这种做法是不可靠的。
现代人力资源开发与管理表明：
任何人都有弱点（海尔的斜坡球体理论说明：
员工发展存在二个阻力：
内在阻力是员工的惰性，……），要使员工永远保持良好的敬业精神，必须对员工在工作中可能表现出哪些弱点进行充分的分析和调查了解，并采取相应的措施予以预防。
互锁制度就是方法之一。
“互锁制度”这种做法不是以“人性恶”（或X理论）为假设，在本文给出的人性模型中，它只是一种下限法则（无私奉献是上限法则），这类似于经济学中的“水桶短板法则”。
下限法则表明：
一只沿口不齐的木桶，它盛水的多少，不在于木桶上最上面的木板，而在于木桶最下面的那块木板，要想多盛水——提高木桶的整体效应，首先不是去增加最上面的那块木板的长度，而是要下功夫依次补齐木桶上最下面的那些木板。
对人的管理中的下限法则告诉管理者：
企业的制度必须能够防止人性弱点的自由泛滥，必须通过有效措施将人性弱点控制在对工作影响尽可能小的程度上。
五、敬业精神与“三个和尚没水喝”
如果能够将管理的基本原理用日常生活中的例子来进行简化说明，可能会给人留下更深刻更生动的印象，也便于更好地理解和应用。
笔者在MBA班上讲课时，有一次用三个和尚没水喝的现象进行分析，发现学员很喜欢，很多人认为这个例子可以形象生动地说明如何大大提高员工敬业精神的问题。
在此，笔者将三个和尚的比喻奉献给读者。
中国人经常喜欢说：
一个和尚挑水喝，二个和尚抬水喝，三个和尚没水喝。
如果我们用人力资源开发与管理的理论方法对它进行分析，如何解决三个和尚没水喝的问题呢？
首先，我们必须认识到：
这不是和尚个人的问题，而是体制的问题。
如果体制好的话，不但三个和尚有水喝，而且还可以产生1+1+1>3的效果。
如何建立或改革体制呢？
1、将需要做的事情全部列举出来，如挑水，洗衣服，砍柴、做饭、扫地、接待客人、念经等等，然后，规定值日制度，规定每人多长时间轮换一次挑水。
这相当于进行目标管理。
2、规定每天必须挑水多少担，为了防止有人在挑水时投机取巧（比如说，用比原来更小的桶去挑水，或者每次只挑半担水），要对挑水桶的大小做出规定，并且为了在检查时不会发生争议，必须规定水桶中的水离桶沿最多不能超过多少公分。
（或者，也可以对这些不做规定，只要求满足当天的用水需求，但是，这样又可能出现另外的问题：
如有人可能大量地浪费水，……）这相当于做工作分析，写工作说明书。
3、用互锁的原理交叉地对所做的工作按照规定进行检查，这相当于进行绩效考核。
4、制定奖惩制度，如：
对工作表现优秀者，可以提前去学武功，这相当于薪酬福利。
5、根据多次考核结果，实行奖惩，这相当于竞争淘汰。
如果做了以上几项工作，三个和尚还会没水喝吗？
六、为什么有些管理者既想大大提高员工的敬业精神又怕得罪人？
不少企业的管理者经常抱怨“一些员工做事没有责任心，企业内很多人没事干，很多事没人干”，他们想通过一系列措施以大大提高员工的敬业精神，但是，他们认为一旦实行某些做法，肯定会得罪很多人，由于他们不愿意得罪人，最后他们感到什么也不能做，他们陷入了一种两难境地。
笔者认为：
大大提高员工的敬业精神与得罪人之间没有必然关系，一些管理者之所以在这个问题上使自己陷入两难境地，是因为在认识上存在以下三个误区：
1、对企业的制度建设与人性优缺点二者之间的关系没有一个清楚的认识
企业最根本的改革只有二项：
（1）、如何改变员工的观念；
（2）、如何使企业的制度与人性达到最佳的配合。
员工相对稳定的观念和行为就是人性的表现。
因此，作为一个企业管理者，如果对制度建设与人性优缺点二者的关系没有一个非常清楚的认识，他就不知道怎样对员工的观念和制度进行改革。
当他的改革措施严重地违背人性的时候，当然就会得罪人了。
在不同企业之间，人性和制度既有共性，也有各自的特殊性，本文的功能之一就是对这二者之间的关系进行一些说明，为管理者提供一些参考。
2、没有区分制度建设与个人权威之间的差别
企业在创业初期，人治的成分比较大，企业管理往往依靠老总的个人魅力和权威。
企业越发展就越需要将管理的基础建立在法治而不是人治上。
如果管理者只想通过个人权威去提高员工的敬业精神，而不是去建立能够得到绝大多数人支持的理性的制度上，得罪人是不可避免的。
现代人力资源开发与管理的理论和方法表明：
如果企业的制度是建立在理性的基础上，企业制度是通过所有员工经过充分讨论制定出来的，是得到大多数人认同的，任何人都不能随便更改它，那么实行这种制度怎么会得罪人呢？
正如格力公司副总裁董明珠在《棋行天下》一书中所说：
规章制度健全了，剩下的便是循规蹈矩，实现“无为而治”，用不着领导者的“凶”、“狠”、“霸气”了。
3、没有在认识上处理好绝大多数与极少数之间的关系
对一个士气不是很高的企业来说，要大大提高员工的敬业精神，至少在开始阶段肯定会使一些员工感到很不舒服，必然会遇到较大阻力，如果企业实行了竞争淘汰的话，肯定还会得罪一些人。
但是，世界上没有任何一种完美无缺的措施，只要你的做法能够得到大多数人的支持，即使得罪少数人也是不可避免的，其中一些人以后说不定还会感谢你呢！
七、一个综合案例：
在“人力资源开发与管理”在职研究生班上，笔者结合自己多年在企业做咨询的经验和案例讲解了现代人力资源开发与管理的基本原理与方法，不少学员在学习这些知识的同时，也将它们应用于自己的实际工作中，并将其收获写进了最后的答卷中，下面是其中一份答卷的部分摘录。
“一个月以前，我对人力资源开发与管理没有任何的理论认识，每当我作决策和招聘人才时，只是朦胧感觉应当发挥人的才能，但是如何做，怎样做的问题一直没有得到解决。
根本谈不到使用科学的理论与实践相结合的系统方法去解决在人力资源开发与管理中遇到的问题。
学习这门课程后，我最大的收获就是：
找到了解决人的问题的理论依据和系统方法。
老师在第一节课提到：
“没有不好的员工，只有不好的老板。
”我终生难忘。
当我试着用所学到的理论方法指导我的思维和工作决策时，收到了巨大的效果。
它甚至化解了我和下属之间的矛盾。
问题1：
1998年，我招了一名大学毕业生做助手，这里简称员工1。
她在开始时表现非常好，无论给她何种项目，只要我给她详细的任务书，并告诉她技术上的关键方法，她都可以完成得很好。
可是今年初我从美国回来之后，感到她不能胜任所担任的职务。
当时我的第一反映是她变懒了，会投机取巧了，只要我没讲的地方，她就不做。
凡事都要亲自交代后，她才去做。
这时我感觉用她很累。
所以我一度想要开掉她。
但是在我们公司开除员工不是一件容易的事，领导常常提醒我：
不要让管理影响了我的专业发展，要合理地安排时间。
但是我请教了很多人，都没有找到有效的方法。
问题2：
我所管的人有几类：
工程技术人员，行政管理人员，前台技术支持，研发人员等。
对于不同的工作职务，其相关的岗位任务，职责和责任是不同的，因此考核和管理的方法也各不相同。
技术含量低的坐班人员总认为，研发人员不坐班、工作条件很舒服，而且工资高，于是常常散布不满情绪，并指责研发人员，造成双方的关系非常紧张。
尤其是遇到需要双方合作的任务时，更是难以合作。
问题3：
有些做技术支持的技术员，对于技术服务的认识不够，责任心不强。
在解决用户提出的问题时，常常草率了事，严重影响了网络中心的声誉。
通过老师对人力资源开发与管理这门课程的精彩讲授之后，我根据有关理论与方法开始对我们网络信息中心进行改革。
主要工作是在制度的建立和管理上。
针对本单位的特点，我认为以下几项制度的制定是相当重要的，并且正在实施过程中：
1、首先制定了网络信息中心的近期总体战略目标和人力资源规划。
2、对于网络信息中心的各项职务进行了细致深入的分析，详细描述了职务的任务，职责和责任，并由主要的技术人员审查认定其科学性。
让关键技术人员审阅的好处是可以在员工中达到共识。
3、根据人力资源规划和职务说明和职务要求细则进行测评和人才招聘。
4、根据工作说明书，从“所需技术和技能”、“做需解决的问题”和“所负责任”等方面对每个岗位进行工作评价，以确定不同岗位的合理报酬和工作方式。
5、根据职务任务，职责和责任的详细说明对员工进行工作考核。
对于技术岗位采用弹性工作时间，并以完成的任务好坏进行考核。
对于行政人员采用8小时工作时间的考核方式。
6、建立培训计划。
采用派出学习，聘请业界的高手来培训和岗位学习的机制，使员工建立终身学习意识。
信息行业是飞速发展的行业，因此员工建立岗位学习，终身学习的意识是相当重要的。
设立专项基金用于员工的学习和培训。
7、职业生涯设计。
将员工个人事业的发展同整个公司网络的发展结合起来，让员工既有自由发展的空间，又和公司网络的整体发展相适应。
具体内容是让员工根据自己的特点和兴趣选择职务，并由经验丰富的主管为员工提出建议。
为达到一定技能水平的员工设计平滑的转岗通道。
8、设计了合理化建议和技术开发、创新的奖励办法。
9.、企业文化。
建立公平、公开和公正的竞争、淘汰机制。
同时建立相关的配套系统。
比如：
被淘汰的员工可以通过内部通道或再培训转入其他岗位。
除了上述的9项规章制度外，我们通过领导和员工的经常性交谈和沟通（比如：
一起吃饭，这时员工比较轻松，再加上一些巧妙的提问）来了解员工的满意度，并依次来调整某些制度。
在企业文化建设上，是通过领导以身作则的行为去影响员工，使员工能够改善人际关系，具有良好的价值观和人生观。
下一步准备通过一些娱乐活动和趣味性的活动来引导员工。
当我建立好上述的9项制度后，惊奇的发现上面列举的3个问题都不再是问题。
本文提出了一个任何个人都不可能是权威的、但有重大实用价值的问题，如能创造一种务实的、开放的合作研究方式，我们完全可能就这个问题取得具有更大实用价值的成果，我们愿与对此感兴趣的所有朋友进行紧密合作。
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