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化妆品销售物流项目可行性研究报告
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第一章总论
1.1项目名称及主办单位
1.11名称:
化妆品销售物流项目
1.12主办单位:
XX公司
1.2拟建合资企业计划
1.21企业名称:
待定
1.22企业总部地点:
待定
1.23总投资额:
万
1.24注册资本:
万
1.25合资单位:
甲方:
XX公司
乙方:
XX公司
1.3项目范围:
本可行性报告重点为:
项目背景;市场需求预测;总体发展构想;总体发展规划；企业组织架构;项目实施进度;投资估算;财务评价
1.4主办单位基本情况及具备的现有条件:
XX公司在化妆品行业有多年行销经验，该项目是其横向战略延伸。
XX公司现有数个品牌，在全国已有几千家加盟店，这将成为该项目初级销售网络及配送网络。
其在行业的资身经历，对该项目的可行性具有很大保障。
1.5项目设想：
A．投资规模：
总投资4000万元；注册资本4000万元；
第一期投资1000万,固定资产345万；流动资金400万；第一年创利641万元；投资回收期为两年零一个月。
B．整体规划
该项目宗旨为建立销售配送中心（国外盛行的几种物流形式之一）：
即以销售为目的，以配送为手段。
有三种类型：
a生产企业为自身产品直接销售给消费者的配送中心；b流通企业作为本身经营的一种方式，以扩大销售；c流通企业和生产企业联合的协作形配送中心
该项目是三种类型的综合。
其物流功能可以帮助厂商取消传统的几级代理，销售过程由厂家自己完成，配送中心直接将货配送到终端，深化服务；其销售功能可以收购有一定市场成熟度的品牌***，与厂家共同完成或独立完成市场服务，利用自身物流配送功能，深度分销，直接配送终端，物流网络可以帮助扩大市场份额，延长原有品牌生命力。
代理品牌越多，同时销售网络越密，物流平台越健全，反之，又可帮助品牌增加销量。
该项目将成为中国第一家化妆品、保健品、美容品销售型专业物流公司。
***注：
这里收购的含义指通过大量现金流，以低于省级代理的价格购买有一定市场份额的成熟品牌，可在某一区域或全国销售，由于采购量大和没有中间环节，给终端客户的价格可以更低廉。
1.6项目计划:
该项目预计在全国设立7-10家分公司，各分公司辐射几个省份，建立销售物流网络，根据下属城市终端客户的密集程度，分步实行在分公司下面设立办事处，加深物流网络深度，逐步降低公司自身运作成本。
初始阶段，集中精力先建立第一个分公司，再逐步拷贝，资金投入可以分期、分批，边运营，边建设。
1.7结论:
该项目预定第一年总收入为6000万人民币（其中销售收入为6000万元,物流收入不计,即为零）。
中国2002年化妆品年销售额已达到1687亿。
如果为此作物流配送，物流需求应为50亿/年（以销售额的3%计）。
目前中国没有一家化妆品销售型专业配送公司，无论是销售还是物流，我们预定目标占极少的市场份额，仍有极大潜力。
我们判断该项目市场可行。
该项目立足于打破传统代理制，实现通路变革，节省的30-40%的中间环节利润，可以支撑自身收购品牌直销到终端或帮助无代理商的厂家做物流配送到终端的费用。
故我们判断该项目“技术”可行，即有可操作性。
根据财务分析，按我们设定的市场目标，第一期投入，两年零一个月可以收回，一个分公司的第一年利润为641万元人民币，收益率为64.1%，故我们判断该项目效益可行。
我们通过多方面论证可知。
该项目是目前少有的市场需求大，见效较快的项目之一，且最早进入空白领域，符合国家投资的发展方向，会产生较好的经济效益和社会效益。
因此，本项目可行。
第二章项目背景及发展概况
2.1项目提出
2.1.1直面行业现状，力求通路维新
最贴近消费者的营销模式是什么？
这个模式必须解决两个问题：
通路扁平化，占领终端。
现如今，无论是物流还是信息流，零售业都是当值无愧的龙头老大。
正是在多种营销渠道并存的今天，有相当一批零售制造企业，他们不经过任何外部经销商（或只少量市场和业务借助于分销商），直接到数万个零售前端进行销售——称为深度分销。
中国化妆品业商家都设想过这种理想模式，但其运营成本之高、运作速度之慢，多数厂家也只好为之兴叹。
中国化妆品销售习惯分为“专业线”（以美容院为终端）和“日化线”。
全国近4000家化妆品公司,一多半是民营企业,还有相当一部分是OEM起家，其中只有15%是“日化线”厂商,更多的企业采用专业“美容院”线、品牌专卖店、店中柜式等流通渠道，实行的是生产厂商、一级代理、二级代理、美容院这一渠道模式。
90年代中后期，只有一部分较强的企业实现通路变革，设立分公司或直营连锁与加盟连锁相结合（以自然美、XX化妆品为代表）。
但绝大多数厂家自身的实力、精力有限，仍然要依赖代理商完成销售过程。
随着行业的竞争加剧，商品经济进入微利时代，厂家相当大的利润空间消耗在中间环节，但代理商或经销商本身服务不到位，赢得客户忠诚度降低，但代理商或经销商为维持本身的生存，代理越来越多的牌子，从而对厂家来说，其忠诚度也在降低。
由于代理商代理较多品牌，从服务和销售上处于被动状态，质量和数量上无法达到厂家的要求，生产厂家希望代理商是“行商”而不是“坐商”，希望选择的代理商资金雄厚、付款及时、网络健全、铺货迅速、补货及时，而不是最终销售仅仅实现库存转移。
销售终端在多品牌选择的前提下，对代理商提出更高的要求：
品种齐全、价格低廉、促销服务到位，最好配送到位，降低采购成本。
但目前代理商从管理理念和实力、精力都难以满足上下游客户的要求，最终将面临生产商和终端客户的双重淘汰。
在产品日趋同质化的今天，商家已不能仅侧重于在产品上找“卖点”，一对一的营销应尽早浮出水面，实现通路变革和占领终端是必然趋势。
取消代理商减少中间环节是商家梦寐以求的愿望，但深度分销将给企业带来充满黑洞的销售费用，即使实力雄厚的企业也难以独立支撑。
如何解决这一矛盾，既能渠道扁平，减少中间环节，又不付出高昂代价，而服务到终端呢？
这就是厂家在新时期应寻求的战略伙伴——社会化、专业化物流公司（配送中心）。
依靠专业化妆品的物流公司（配送中心）的支持，厂家可以逐渐取消代理商，终端客户可以享受到代理商无法给予的送货上门。
同时受厂家委托，配送中心与厂家共同或独立完成终端销售服务。
厂家取消代理后将节省下来30-40%利润空间，除向专业化妆品物流公司（配送中心）支付合理的物流外，仍有节余。
可以将余留资金投入到自己的核心业务中。
商家资金使用的重新分配，可以创造更大的利润。
前面提到，该项目是销售型物流公司，这是因为为各厂家送货到终端而建立的物流网络，无疑将是现成的销售网络。
所以在做物流业务的同时可以代理一些成熟品牌，即销售年代较长，有稳定的终端网络，但短期内又很难有量的突破的品牌。
以合理价格收购，利用原来品牌销售网络和自己的物流平台，短期内可以突破销售瓶颈，可以将售量大幅提升。
此代理非彼代理，不仅可以上门送货、收款，没有中间环节和较大的销量带来可观的利润空间，可以给终端用户更优惠的价格，这是传统代理商无法给予的，同时品牌的生命力得以延长。
专业配送中心的最终目的是通过物流功能辅助销售、扩大销售，通过对收购品牌的销售，渠道共享，又健全了物流网络。
在收购成百上千品牌后，将成为化妆品业的Walmart，终端客户（美容院、商场等）已不再从代理商或厂家那里选择品牌，在这里可以得到最优惠的价格和良好的服务，这是代理商或厂家无法提供的。
目前，伊斯佳公司在全国几千家加盟店是专业配送中心最基础的物流平台。
2.1.2跳出行业看物流
物流功能是该项目的基础，专业化物流公司在中国极少，销售形专业物流公司目前在中国几乎是空白。
物流业和化妆品业一样都是极具潜力的朝阳行业。
入世后,中国将成为世界物流大亨的掘金之地。
根据世界银行的统计，我国的物流成本已占到GPD的16.7%。
如此巨大的经济效益潜力更说明物流产业化进程将对我国国民经济的发展产生巨大的影响。
中国很多城市已将物流业从最初的扶持产业而发展成支柱产业。
但物流公司（配送中心）在我国起步较晚，很多物流公司都是过去运输公司换个名称而已，鱼龙混珠，经营策略单一，专业人才匮乏，无法满足消费者个性的需要。
今后的流通业将趋向于“行业分工重效率”、“同业或异业合作重互补”，“聚集合作经营重综效”三大趋势。
故此，专业物流公司（或配送中心）的出现，可以实现同行企业共同配送的目的，这是国外盛行的第三方物流形式。
共同配送在发达国家已经形成一种潮流，有两种运作形式：
a.由配送企业对多家用户进行配送。
即由一个某一地区内多个用户的要求，统筹安排配送时间、次数、路线和货物数量。
b.仅在送货环节上将多家用户待运送的货物混载于同一车上，然后按照用户的要求将货物运送到各个接货点，或者多家用户联合设立的配送货物接收点上。
这种配送可以提高运力和运输车辆货物满载率。
共同配送理念的实现，从企业角度而言：
选择专业物流公司与其它综合性物流公司相比较，可降低企业运营成本，享受专业化的物流、信息流，多品牌共享销售网络，借助专业物流公司增加市场份额，提高企业形象，减少终端用户采购成本。
从物流公司而言：
共同配送可以最大限度提高人员、物资、金钱、时间等物流资源的使用效率，降低自身的物流成本，提高行业服务知名度。
该项目既是化妆品业商家和终端用户的迫切需求，又代表者物流业这一朝阳行业最先进的物流模式——专业形、销售形兼顾的同业配送。
第三章市场需求预测
3.1行业潜力看需求
中国改革开放已有20余年，而在改革开放以来的前15年，中国的美容化妆品销售额平均以23.8%的速度递增，最高年份达到41%。
化妆品业的年总销售收入为1687亿，其中2002年中国美容品市场（专业线）空前繁荣，达到460亿（不含服务项目收费），从而跃居世界第八位，亚洲第二位。
全国美容院154万家。
近5年来，全国美容院新增店面发展速度已处于快速增长期。
所以美容化妆品仍然是极具吸引力的朝阳行业，行家预计未来5年营业额还可翻一番。
在年底之前，另一个商机将出现，中国政府曾经承诺入世三年将全面开放直销市场，2004年是最后一年。
中国政府在年底之前将要出台相关的直销政策（特别是无店面式直销）。
化妆品、保健品是最适合直销的产品。
安利公司在中国去年总销售额是100个亿。
目前全球共有价值850亿美元的直销市场。
为直销做保障的也将是健全的物流系统。
面对巨大的销售市场，我们第一年目标市场仅为6000万人民币（详见第八章）,仅占目前化妆品总需求的万分之三的市场份额，占我们熟悉的美容品业总需求的千分之一,况且五年内市场需求要翻一倍。
3.2成本核算看需求
当今商品经济进入微利时代，企业无一不关注成本的控制、运作效率、服务的改善。
尽管如此，化妆品行业商家多数规模小、管理深度有限，只对于运输成本较敏感，很少算出自身的物流费用，对企业而言，其本身的很多物流费用是隐型的或分布在其它会计科目中,无法有效的“节流”。
主要物流成本包括显性成本和隐性成本：
前者存在于运输、仓储、装卸、配送、商品加工、物流信息处理、客户退货处理成本；后者存在于由于物流运作不畅导致库存费用增加所形成的资金利息成本、库存资金机会成本市场反应慢的损失及管理不善造成的货物损失和损坏成本。
物流主要资金占用是库存费用（不仅是保管费用，更主要是库存资金成本）。
代理制下，企业销售阵线长，代理商库存不透明，厂家无法实现制定合理的安全库存,易造成资金积压。
厂家取消代理商后，a可以节省下来30-40%的毛利空间，资金使用重新分配，除一部分付给委托的物流公司所发生的物流费用外，仍有可观的节余。
b物流公司面向终端,周转频繁,可以为厂家制定合理的安全库存,厂家可以少库存或零库存,减少资金压力。
c共同配送实际货运量来的是变动成本，从而减少了固定成本。
但任何一个商家在短期内自己无法实现与深度分销相适应的深度配送。
在此情况下，厂家物流与商流（销售）分开是明智之举，将物流委托专业物流公司去做。
现在产品同质化较多，在同等利润的条件下，谁能服务到位，谁能送货上门将是终端客户的首选，从而加速更多的厂家取消代理商，依赖物流公司配送到位。
物流规模化后，也加快了物流公司网络的建设，为日后中国化妆品、保健品、美容品电子商务奠定了基础。
同时，为国外大品牌进军中国搭好了一个平台。
可见，该项目前景不可估量。
第四章总体发展构想
该项目的主办单位在美容行业从事多年化妆品、保健品的营销，从事化妆品物流行业是原有行业的战略延伸。
伊斯佳公司自产自销的几个品牌在市场上已经过几年磨砺，也希望打破传统销售模式，寻找新的经济增长点。
将物流与商流（销售）分开，其自身完成物流配送而达到深度分销，成本之高，速度之慢，很不现实。
所以独立成立专业化物流公司，不隶属于任何一家企业,该项目的主办单位具有的行业背景,了解终端客户的特点,可以使配送服务十分专业,可以向企业提供信息收集、反馈等增值服务。
另一方面接纳同业需求，供应链共享，使企业产品最终成本降低。
该项目主要从事以下几方面业务：
A.物流业务：
接受客户（最初先考虑可以达到共同配送的企业，如化妆品、美容品、保健品、美容医疗器械等厂家）委托，销售由厂家自行承担，只接受其物流业务，将其产品直接配送终端用户（加盟店、专卖店、连锁店），收取相应的物流费用：
储存、运输、装卸、包装、加工、信息处理等。
一般成熟品牌在全国几乎都有一定规模的终端用户。
B.销售业务：
按一定价位购买一些成熟品牌（如伊斯佳、现代经典等），根据厂家要求实行区域销售或全国销售，负责品牌的销售、配送、服务；或包销部分地区或个别品种。
促销过程可以与厂家协同完成（演示会、市场服务、广告等），送货到终端客户，上门收款，享受厂家给予的折扣和返点，不再另行收取物流费用。
不同的品牌有不同的网点，通过同一物流公司送货上门，渠道相互借鉴，很容易增大市场份额。
传统代理商论从无论对终端服务上还是市场扩展上都无法与之相比。
C．电子商务
在全国性的物流平台基本完善，可以考虑建立电子商务系统，实现化妆品的网上销售、招商、交易。
使该项目实现全球化、国际化。
第五章总体发展规划
5.1投资规模：
总投资4000万元；注册资本4000万元。
第一期投资1000万元（筹建总公司和第一分公司），固定资产345万元；流动资金400万；年创利641万；2年1个月收回总投资。
5.2整体布局
该项目的建设应采取“统一规划、集中部署、分布实施、逐步到位”的策略。
首先考虑销售网较多的地区。
一般销售有向东、南部倾斜，中、西部较弱的特点。
企业架构采用金字塔式，设立总部，总部下设分公司，每个分公司自有仓库、车队、市场服务人员，辐射临近省份，完成销售、配送等业务。
随着业务量增大，销售配送网点稠密，在分公司下可设办事处，健全配送网络，建立分仓库，以减低配送费用（前期可暂不考虑，先在分公司下划分500公里配送半径，以保证车辆一天之内来回）。
总公司因选择在具有国际影响力的提升自身形象的城市的（如北京、上海、广州），初始阶段，集中精力先在发达省份建立分公司，再逐步扩展。
5.3职能划分
5.3.1总公司：
地点待定
职能：
实施战略部署，对各分公司进行业务协调、监督，使“统一进货，统一配送，统一价格”政策得到贯彻。
承担各分公司中层以上人员统一招聘、统一培训的职责。
5.3.2分公司
职能:
完成自身销售区域内委托品牌的储存、运输、装卸、包装、加工、信息处理、市场销售服务、客户培训等；各分公司相互配合，形成全国性的销售、配送网络。
华东分公司：
上海市；主要辐射上海市、浙江省、江苏省
华南分公司：
广州市（或佛山市）；主要辐射广东省、广西省
北方分公司：
北京市；主要辐射北京市、天津市、河北省、山西省
西南分公司：
成都（或重庆）市；主要辐射四川省、贵州省
东北分公司：
长春市；主要辐射东三省
中原分公司：
郑州市；主要辐射河南省、山东省
华中分公司；武汉市；主要辐射湖南、湖北、江西省
西北分公司：
西安；主要辐射陕西、山西省
注：
以上划分只是初步规划，实际运做可进行交叉调整，尚有很多省份未列出可作为后期规划。
第一期先建立华东或华南分公司，争取在半年内第一家分公司的基础建设，开始试营业；采取边经营边建设的方式，第一个分公司的经验和模式可以在全国逐个“拷贝”，争取在2年内在全国建立7-8个分公司，每个分公司下面有几个甚至几十个办事处。
配送网络遍及全国15-20个省份。
第六章企业组织机构
6.1企业组织机构
6.1.1企业由股东大会选举董事、监事，成立董事会、监事会，法人代表为董事长。
聘任总经理，实行董事会领导下的总经理负责制。
6.1.2架构图
董事会
监事会
董事长
总公司经理
审人综战咨培
计力和略询训
部资业规服部
源务划务
部部部部
分公司
分公司经理
财策销物仓车培
务划售流库队训
部部部部部
6.2人员编制
6.2.1总公司：
总经理1人，副总1-2人，财务2人，审计2人，培训2人，人力资源2人，司机1-2人
6.2.2一个分公司:
总经理1人,物流师2人,销售总监1人,品牌经理3人,搬运工4人,仓库管理4人,办公室2人,培训师2人,市场服务20人,固定司机2人，财务2人，业务咨询1人,电脑服务1人，备用2人。
合计：
约50人
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第七章投资估算***
7.1专业物流公司（配送ssss高中心）的建立是个逐步完善的过程，很难一步到位，为更合理利用资金，加快产出速度，先期所有办公场地、仓库、车辆采用租赁形式。
总公司选择交通便ssss高利中高档写字楼，各地分公司办公与仓库合而为一。
发展到一定规模后购地自建厂房仓库，建成办公、培训、仓储、运输一体化的现代化的物流中心
***注：
另一种投资形式见附件
第一期投入：
即总公司与第一分公司的费用
建立总部，制定全局战略部署，同时先建一个分公司为示范点，顺利运行后，再逐个完善，全面铺开。
以下费用为一期投入费用。
主要费用一览表：
A：
总公司：
选择交通便利、档次较高的写字楼（若极具升值潜力的楼盘，也可考虑购买）
租用面积：
500m2（总公司所在地的分公司办公地点可以选择在一起，总公司使用面积200m2，所在分公司使用300m2）
租金：
50000元（以100元/月m2）
（广州、北京、上海中高级写字楼租金50-120元/月m2）；
B：
1个分公司办公+仓库：
尽量选择国道或高速路两旁，前有空地，可以停放车辆
化妆品、保健品存储要求不高，只要通风、不潮湿，前期必要时可用实用、低层货架，不建高价立体库。
租用面积：
1500m2
租金：
45000（以30元/月m2计）
（广州、北京、上海仓库市郊为15元/m2/月左右，市区30-45元/m2/月）
C：
软件系统：
200万元
包括OA办公自动化系统、GSP管理系统、物流供应链软件系统、局域网等
D：
硬件设施：
20万
条码机、打码机、推车、铲车、打包机、仓库通风消防设施等
（前期建设多以人工为主的装卸库内作业，不引进自动化作业流水线）
E：
车辆改造及喷漆
前期车辆选用加盟或租用，选定一定车型后，所有车辆进行统一策划、改装、喷漆。
暂定10辆车：
每辆车改装费15000元，合计15万
F：
办公设备：
20万（总公司加一个分公司）
G：
美容专用设备：
5万
H：
办公场地装修：
30万（展示厅、培训室要精装修）
I：
仓库粗装修：
10万
J：
公司自用车辆：
60万
办公车辆：
2辆
备用货车：
1辆
摩托车：
数量（以备市内送货）
K：
流动资金400万（主要用于代理购货）
L：
办公费用：
15-20万/月（人员工资、杂费）
M：
广告招商费用：
60万/年
N：
开办费：
30-50万
主要经济指标见第八章。
第八章经济效益分析
主要经济指标（以一个分公司+总公司投入计算回报）
8.1总投资1000万（以广东分公司为例，暂覆盖广东、广西两省）
8.2总收入：
8.2.1销售收入（第一年内目标市场以收购10个成熟品牌计）
每个品牌在一个省的月销售量为25万元（国内品牌销售的平均值），广东分公司覆盖2个省份，每个品牌2各省每月共计50万/月，合计6000万元/年；
8.2.2物流收入（一些公司自己销售产品，只委托物流业务，收取仓储、配送、加工、代收款、装卸等物流费用）：
企业自身的物流费用一般为销售额的3-20%，销售额越低物流费用越高，一个销售额为1000万的中小企业，所耗费物流费用为10%左右。
第一年物流部分的目标市场以十个品牌计，若每个品牌每个省销售额20万/月的物流单,全年物流收入至少480万/年（20万x10%x10个x2省x12月）。
根据经验数据，其全年物流成本应低于总销售额的3%，即6000万元x3%=180万元。
为保守起见，本项目可以将前期物流收入抵销所有自身产品销售的物流成本，即第一年物流收入为零。
所以第一年总收入=销售收入+物流收入=8.2.1部分+8.2.2部分=6000万元+0=6000万元
8.3总成本
8.3.1采购成本:
这里指所收购品牌购货费用,若销售收入为6000万元/年（以市场价格4.5折计）,货品成本价值为4000万（进货价格按市场价格3折计）
8.3.2薪金:
20万/月,240万/年（总公司+1个分公司）,其中一半为管理人员,一半为销售人员
8.3.3物流成本:
为简便算法,如前所述,用外接物流收入抵消自身物流成本,该项为零。
8.3.4销售费用（差旅费、广告费）：
按总销售额的5%计,
6000万x5%=300万元
8.3.5租金：
总公司办公+分公司办公、仓库=30000/月+45000/月=90万/年
（部分仓库租金应算在物流成本内,这里是重复算了）
8.3.6固定资产、递延资产摊销：
（详见第七章，软件200万；硬件设备20万；办公、美容设备25万；装修40万，自用车60万）
合计费用:
345万
按5年摊销，每年69万（其中软件和部分装修应数家分公司共同摊销，这里暂算在第一家公司帐上）
8.3.7税收：
销售收入x10%（暂计）=600万/年
8.3.8杂费：
60/年
固定成本=管理人员薪金+租金+折旧=120+90+69=279万元
变动成本=销售人员薪金+货物成本+销售费用+杂费=120+4000+300+60=4480万元
总成本=固定成本+变动成本=4759万元/年
8.4总利润:
总收入-总成本-税收=641万/年
8.5投资回收期:
投资回收期=1000万元/641万元x100%=1.56年（一年7个月）
因为前半年为建设期,所以2年1个月开始收回成本
8.6投资利益率：
641万/1000万x100%=64.1%
以上算法较为保守，目标市场并未定得太高，且总收入中完全不计物流收入，第一期投入了包括总公司建设费用（办公场地、装修、人员工资等），所以第二个分公司的投资相对会少。
第九章项目进度表
ssss高
天数
时间
15
15
15
15
15
15
15
15
15
15
15
15
15
选址
注册
确定运做方案
1公司策略、机制
2物流流程
3收购代理方案
4车辆租用或加盟方案
5库存控制方案
6培训方案
升级会员 