组织行为学沃尔玛研究作业.docx

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组织行为学沃尔玛研究作业

沃尔玛

组织结构分析与改进

公司简介

沃尔玛公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。

经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。

目前，沃尔玛在全球开设了6,600多家商场，员工总数190多万人，分布在全球14个国家。

每周光临沃尔玛的顾客1.75亿人次。

沃尔玛（WAL-MART）是全球500强榜首企业。

组织架构

企业的组织结构设计要建立在分工的基础之上，它的设计也包括了横向分化和纵向分化。

要实行对企业的组织架构类型优化，第一，要以组织机构的稳定性为前提。

第二，要分工清晰，有利考核与协调。

第三，部门，岗位的设置要与培养人才，提供良好发展空间相结合。

一、沃尔玛现行组织结构

1．总部组织结构

（1）沃尔玛总部采用的是事业部制组织结构

事业部结构是一种由相对独立的事业部或业务单元组成的组织结构。

在这种结构中，每个事业部都拥有有限的自主权，而且由事业部经理来负责管理该事业部并对其绩效负责。

它表现为，在总公司领导下设立多个事业部，各事业部有各自独立的产品或市场，在经营管理上有很强的自主性，实行独立核算，是一种分权式管理结构。

这种组织结构形式最突出的特点是“集中决策，分散经营”。

它把属于同一性质的工作任务或职能编在一起形成一个部门。

这种组织形式以直线指挥系统为主体，同时利用职能部门的参谋作用。

这种事业部划分划分有利于提高专业化水平，充分发挥专业职能，有利于提高管理人员技术水平和管理水平。

但是沃尔玛采用这种形式管理，也有不足之处。

就是要求管理者精干得力，知识面广，如果管理者素质达不到要求，则会造成事业部管理的困难，而且还存在着分权所带来的一些不足。

沃尔玛采用事业部制是综合考虑了许多因素，比如由于沃尔玛采用的是成本领先战略，因此对应的适宜才采取事业部制；沃尔玛采用国际化战略，需要管理不同的文化，考虑到文化差异，所以应用地区划分的事业部制；为了应对中到高度的环境不确定性，也适宜采用事业部制。

事业部制的优点：

•总公司领导可以摆脱日常事务，集中精力考虑全局问题；

•事业部实行独立核算，更能发挥经营管理的积极性，更利于组织专业化生产和实现企业的内部协作；

•各事业部之间能够比较、产生竞争，这种比较和竞争有利于企业的发展；

•事业部内部的供、产、销之间容易协调，不像在直线职能制下需要高层管理部门过问；

•事业部经理要从事业部整体来考虑问题，有利于培养和训练管理人

事业部制的缺点：

•总公司与事业部的职能机构重叠，构成管理人员浪费；

•事业部实行独立核算，各事业部只考虑自身的利益，影响事业部之间的协作，一些业务联系与沟通往往也被经济关系所替代。

（2）沃尔玛公司总部实行组织扁平化

传统的零售企业组织结构为“金字塔型”层级结构。

在这种结构中，上下级层级分明，每个人都有明确的权利和责任，中间为一个庞大的管理层。

该结构在稳定的环境下，是一种比较高效的组织结构，适合企业的发展。

但当前，企业面临的环境变化迅速，特别是在零售业，市场环境变化迅速，消费者需求日益多样化和个性化。

金字塔型的组织结构已明显不利于零售企业的发展。

同时，信息技术在零售业的广泛应用使扁平化结构和管理成为可能。

世界零售巨头沃尔玛不断减少企业的管理层次，向下分权。

在沃尔玛的组织结构里，上层的CEO下面设立四个事业部，分别管理着购物广场（含折扣店）、山姆会员店、国际业务和物流业务，下面就是庞大的分店；另设两个商店管理事业部，通过事业部总裁、区域总裁、区域经理、店铺经理四个层次，直接对店铺的选址、开办、进货、库存、销售、财务、促销、培训、广告、公关等各项事务进行管理。

（3）沃尔玛公司总部实行管理分权化

管理分权化已成为国外零售企业组织管理的共识。

也是由消费者需求的多样性及技术在零售业的应用所推动的。

分权化是指上层管理者把一些管理权和决策权与下级共享。

这样做的好处是显而易见的，可以在较大程度上，鼓励下级并使其努力工作，从而更好满足消费者的需求，提高工作效率。

店铺销售的所有商品，除了部分生鲜食品考虑到保鲜的要求，由店铺在附近自行采购外，全部要由事业部的采购部门统一采购，物流部门统一配送。

这种连锁经营的模式，使得沃尔玛公司具有强大的市场竞争能力。

2．商店组织结构

沃尔玛商店组织结构为：

总经理1人，常务副总、副总各2人，财务总监1人，下设人事部、财务部、行政部、防损部、白班收货部、夜班收货部、夜班理货部、各商品部和前台收银部。

二、沃尔玛与家乐福的比较

家乐福在管理分权方面做的更远，它实行以门店为中心的管理体系。

家乐福的门店和店长可以根据实际情况，具有独立的行事权，包括商品组合结构的建议权和决定权、商品的价格变动权、人事管理权、商品的促销权等。

家乐福以门店为中心的管理体系是其海外经营成功的关键因素之一。

1．家乐福在华总公司组织结构图

家乐福在华组织结构图

2.家乐福商店组织结构图

　　家乐福店内组织结构图

说明：

1店长

2处长：

共6个处。

其中分为营业和后台，营业处有五个：

生鲜、杂货、日用百货、家用电器、纺织服饰；后台一个。

3课长、主管：

5个营业处包含了所有的营业课，按照不同的货品类分别分为几十个课。

除开营业处外，还有人事、财务、大宗、防损、招商，以及后台处的收货区，共4-5个主管。

4员工：

员工分为助理、资深、普通。

5促销：

促销都不算家乐福的正式编制，大多数都是销售商家自己招聘的，由商家自己结算促销工资和提成。

小部分是家乐福代招，但是还是由商家自己结算促销工资和提成。

家乐福只起到管理作用。

辅助员工：

1店长秘书（级别等同课长和主管）

2处长秘书（等同资深）

3专员（等同资深，分别负责卫生、促销等）

4OP、CYC（等同资深）

这些都是门店的构架。

另外有大区、小区。

处长不光对店长负责，还对区上负责。

三、组织结构的优化方案及原因

1.了解中国市场并对组织结构作适当调整

欧美的成功经验并不完全适合于中国市场。

尽管Wal-Mart在物流管理、全球化采购、信息化等方面，具有先进的经验，但是在对市场的把握上，Wal-Mart还欠缺很多。

通过调查、研究中国市场环境，广泛的调查研究各地区消费者的不同习惯，找到为消费者提供满意的购物服务的切入点，来重新调整产品结构和组织架构。

即对于不同的地区，可以因地制宜，打破完全同质的正规化，实施不同的组织架构规划。

2.实现管理层的本土化

要针对消费者进行本土化改造，就必需逐步实现高层管理人员的本土化。

只有本土化的管理层，才能够理解如何有效的为本地消费者服务，才不会带着“美国色彩”的眼镜来看待中国市场环境。

目前，大中国地区的人才积累，已经具有了亚洲高水平管理能力，同时，也对亚洲其它国家如日本、新加坡等市场环境，有着比欧美管理者更深刻的认识。

越来越多的国际企业，选择中国或者港台的管理者做亚洲区总裁，其原因正是如此。

3.扩大管理幅度，减少管理层次

在事业部组织架构中，从事业部总裁，区域总裁，地区经理到店铺经理，中间仍有一些冗长复杂的管理层次，可以在不同地区因地制宜适当的进行管理层次的删减，同时扩大各层管理幅度。

扩大管理幅度的同时减少管理层次是实施成本领先战略的一个重要决策。

在降低成本的同时，扩大管理幅度还可以加快决策速度、增加灵活性、更加贴近顾客。

但同时，为了避免因控制跨度加宽而使员工绩效降低，公司还应适当增加对员工培训的投资。

因为如果下属充分了解各自的工作内容或者有问题时能够求助其他同事，那么管理者就可以驾驭更宽的管理跨度。

但同时要警惕，过分的扁平化会带来许多问题，比如缺少职位晋升激励，这时公司应采取相应措施减少负面影响，例如增加员工名誉奖赏，表扬等，提高员工积极性。

4．精简重复的组织架构与人员

事业部固然有许多优点，然而事业部的缺点也很明显。

由于事业部中与总公司有一些重叠机构，这势必会造成管理人才和资源的浪费。

应仔细对比各部门及总公司日常业务，及时调整人员安排，使得事业部与总公司重叠机构与相似人员数量最少，避免不必要的资源浪费。

5．加强事业部之间的互动与联系

事业部制度使得各事业部独立完成任务效率很高，但各事业部之间的交流却比较少，这种状况从公司全局角度来看并不乐观。

想使事业部制度更完美的发挥其效用，公司应在各个事业部之间搭起一个桥梁，微调组织结构，使得事业部之间沟通联系更加紧密，公司总利益最大化。

6.从机械结构到有机结构迈出更大一步

为了应对复杂而动态的环境，企业会采取有机结构。

现在沃尔玛的正规化做的很充分，以后需要的是在正规化已经比较完善的基础上，进行一些适当的灵活的变更。

因此可以在现有基础上进一步提升灵活性。

7．调整分权策略及程度

为了使组织更加灵活和能够应对快速度的变化，沃尔玛应根据环境的变化适时地将权力下放至基层管理者，因为基层管理者更接近实际行动，他们比高层管理者更了解问题。

这一点家乐福的做法比较有借鉴性。

分权大体上可以从如下两方面进行：

第一，制度分权。

即改变组织设计中对管理权限的制度分配；第二，员工授权。

但是应注意对员工的培训，保证决策的正确性。

四、小结

当代管理机构变革的一大趋势，的确是组织结构扁平化。

要想在管理扁平化后修复分权软肋，就必须形成公司治理的新机制，消除上下级之间权力分配的治理空白。

一统就死、一放就乱的两难问题在沃尔玛身上两次出现。

然而，分权中产生的问题并非说明分权不可取。

在管理扁平化成为趋势的情况下，放权式的分权难以走回头路。

问题在于，当企业通过分权为自己减负的同时，必须通过公司治理承担更多的责任。

当今经济大环境的不确定性并不算太低，许多企业的管理者面对这样的环境，正在对他们的组织进行结构重组，以使之变得精干、快速和灵活。

在这样的条件下，机械式组织并不足以应对快速的环境变化和环境不确定性。

所以有些组织正在变得越来越有机化。

沃尔玛在存续发展之前的优秀组织结构模型的同时，也要时刻注意着外部大环境的变化，并及时而有效地进行组织结构的微调甚至重新设计。

总之，组织结构扁平化是不可逆转的大势所趋，只有适应这种变化的组织才能有效地生存。