卓越领导力的六项修炼杨思卓.docx
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卓越领导力的六项修炼杨思卓
卓越领导力的六项修炼杨思卓
第一讲领导力模型
领导力概述
360度领导力模型
领导力概述
领导人确实是一个指挥家。
专门多人在成为领导人之前，有的是做技术的，有的是做营销的，有的是做研发的，有的是做服务的。
但当他走上领导岗位后，他原先的体会和能力差不多成为非核心竞争能力，过去赖以生存的核心竞争能力，现在已成为一种支持力和外围竞争能力。
他现在差不多变成一个指挥家了。
企业的专门多失败和纷乱，并不是职员造成的，也不是经理人造成的，而是由于领导者离开了指挥位置，没有行使指挥的责任，从而搞乱了整场演奏。
因此一个领导者必须意识到自己的核心能力是指挥能力。
360度领导力模型
构成领导力模型的六种能力
1．人们对领导人的评判和期许
作为一个领导者，怎么说需要哪些能力呢？
在现实生活中，人们经常会对领导人做出如下的一些评判和期许：
→领导人要有超速成长的能力，总是走在时代的前列，走在队伍的前列；
→领导人应该高瞻远瞩，能够鉴常人之所不能鉴，能够为常人所不能为；
→领导人应该能选贤任能，能够把优秀的人才与企业的财和物聚合在一起，制造业绩；
→领导人应该能不断地复制自己，带队育人；
→领导人应该有超常的绩效；
→领导人应该会凝聚人心，使人们心甘情愿地跟他走，拥有大批的追随者。
2．领导力模型的六种能力
假如人们对以上的特质不是停留在感受的层面、印象的层面，而是把它们抽象出来，就会构成一个领导力模型。
那个领导力模型具体包括以下六种能力：
→学习力，构成的是领导人超速的成长能力；
→决策力，是领导人高瞻远瞩的能力的表现；
→组织力，即领导人选贤任能的能力的表现；
→教诲力，是领导人带队育人的能力；
→执行力，表现为领导人的超常的绩效；
→感召力，更多地表现为领导人的人心所向的能力。
这六种能力，构成了领导力的全部内容，如图1-1所示：
图1-1360度领导力模型示意图
【图解】
如图1－1所示，学习力和教诲力处于一条对角线上，决策力和执行力在一条对角线上，组织力与感召力在一条对角线上。
【自检1-1】
以下描述属于领导人的哪种能力？
请你选出正确的一组答案：
1.公司的职员都对王总赞扬有加，觉得跟着他有前途,大伙儿都情愿听他的。
2.李总总是能用人之长，把每个人安排到合适的岗位上。
3.自从张总担任营销总监以来，在销售成本不变的情形下，销售额比去年同期增长了20％。
A.1.感召力2.组织力3.执行力
B.1.感召力2.执行力3.组织力
C.1.学习力2.执行力3.组织力
D.1.感召力2.教诲力3.执行力
见参考答案1-1
六种能力之间的关系
一入一出，一上一下，一硬一软。
1．学习力与教诲力的关系
一个是输入学习力，另一个是输出教诲力。
2．决策力与执行力的关系
决策力和执行力在一条对角线上，说明执行的前提是决策，不是执行决定成败，而是在决策正确的前提下，这一个命题才成立。
假如没有正确的决策，执行力越好，犯的错误就越大、越严峻。
因此执行力是以决策力为前提的，而决策力又是以执行力为结果的。
想制造绩效必须要有执行力，没有执行力的决策只是一个规划。
3．组织力〔制度、流程〕与感召力〔企业文化、领导人的个人魅力〕
领导力的重要性
专门多经理人差不多上在不具备领导能力的时候被给予领导责任的。
事实上是因为做主管做得好，被擢升为部门经理的。
然而做主管做得好，并不等于做部门经理能够做得好，可能最好的主管是最差的部门经理，最好的副总裁假如当总裁，专门可能确实是把一家企业引向毁灭的总裁。
这是两种不同的能力，当一个人不具备这种新能力的时候，就被给予了新责任，就像没有拿到驾驶证就开车内路的司机一样，是专门危险的。
什么缘故中国的民营企业在蓬勃进展的过程中死亡率极高呢？
缘故确实是由于一些没有持证上岗的人驾驶着企业这辆车，他不明白企业的性能，就差不多在开车了，而且相当一部分企业车开得速度还相当快，不操纵速度，专门少有企业给自己踩刹车，差不多上在踩油门，甚至拿油门当刹车踩，因此，企业猝死的情形会屡屡发生。
什么缘故？
技术不高，无证驾驶，速度又专门快，还经常中意于自己的速度，这时往往灾难就发生了。
因此做为领导人必须是自己领先成长。
而当最高领导人的能力提升了的时候，整个团队就会有一个本质的提升。
第二讲超速成长的学习力
1．领导选人才的本卷须知
〝治理要因情形、目的的不同，而用不同的方法。
我的治理目的不是为了培训，这一步的治理目的是甄选。
〞事实上确实是如此一个简单的问题，专门多的企业都遇到过。
10个老总有9个老总发愁，手头没有人，人才不够，人才难选。
然而，10个老总，专门是大公司的老总，真正到人才市场上坐在现场里招过人吗？
专门多高层老总从来就没有到过人才市场。
专门可能你的一线聘请人员在第一句解答的时候就差不多把应聘者损害了。
2．领导与职员沟通的技巧
有时候优秀的人才进入企业，由于企业的基层经理人和新职员的直截了当领导没有专门好地对待他们，没有专门好地教育他们、关怀他们，结果使这些新职员感到那个团队不适合他们，领导对其有成见，如此人才就会流失，甚至会成为企业的竞争对手。
因此，没有通过职业化训练，没有一个职业化的治理队伍，在真刀真枪的拼战中，是一定会流血的。
．领导要幸免适应性的错误动作
没通过训练的领导，就会适应性地做错误动作。
【案例】
一个经理人向上级领导请示：
〝我的部下小黄和老张老是闹别扭，你说如何办？
〞
领导回答道：
〝如此啊，那确实是小黄不对啊。
你要告诉小黄，要尊重老张。
还有老张也不对，以后要告诉老张啊，让他好好想一想如何带部下。
〞
事实上，那个领导说的都对，然而，在这种治理情境下，却犯了一个错误。
那个经理人的部下的问题应由他提出方法来解决，该领导适应性地替他做了决策。
因此当这种领导人的部下太好当了，只要当个应声虫，只要当个传声筒就能够了，有了困难就查上级领导这本大字典就能够了。
点评：
适应性地指挥，适应性地犯错误，而且专门多领导可不能倾听，不想倾听，不愿倾听，总是迷失在自己的思路中，这差不多上没有通过职业化训练的适应性错误。
要解决那个问题，惟一的方法确实是学习。
【心得体会】
学习者的三重境域
学习者有三重学习境域，如图2-2所示：
图2-2学习者的三重境域示意图
1．历练时期，是体验式学习
大部分企业家都停留在学习的第一个时期：
体验式学习。
读万卷书，不如行万里路；行万里路，不如阅人许多，确实是他们的典型总结。
专门多企业家确实是如此，从战争中学习战争。
他们有专门多体验，因此历练对他们来说是最宝贵的财宝。
然而，因为代价太大，从战争中学习战争的体验式学习方式差不多被剔除了。
2．训练时期，是强化式学习
现在是在操场上模拟战争，不断地实验，大大减少企业的失误。
这种方式叫强化式学习。
3．修炼时期，是裂变式学习
关于一个领导人来说，这种学习才是最重要的。
当有了一些体验，有了一些体会的时候，专门多人依旧在积存、积存。
这种累加式的学习太慢了，差不多不符合时代进展的需要了。
而应该以更快的学习方式学到最重要的东西，不再搬炸药，而是找雷管，把原先的知识引爆。
原先体系中没有的东西，原先专门零散的东西被归纳出来。
大进步都在瞬时发生，小进步靠的是日积月累。
一个学习者要找到豁然爽朗的感受，这是短时刻的，自己已有的知识体系和新的知识体系碰撞所产生的豁然爽朗、毛塞顿开的感受。
在学习中要不断查找这种感受，就会升华为一个更高境域的领导者。
第三讲学习力与决策力
学习的迷失
将学习力转换为领导力
扩大决策半径
新视野成就新事业
新思维制造新模式
决策是领导人的重要功能。
决策力在执行力之前，没有决策力，就谈不上执行力。
那么什么样的决策叫〝高〞和〝远〞，高瞻远瞩表达在哪里？
所谓高瞻远瞩确实是把决策半径扩大，当扩大决策半径的时候，就会看到一些不同的东西。
如图3-1所示：
图3-1高瞻远瞩的决策示意图
1．决策的时刻半径
一样的领导人决策时会得益于自己的体会，这叫做时刻半径。
如此的决策局限在过去，因此如此的决策是一个基于过去的决策。
假如决策时把半径再放大一些，把现实考虑到里面去，决策的眼光就会更宽。
假如再放大一点，把以后也考虑到里面去，这就变成了一个博弈性的决策，如此的决策会考虑到下一步竞争对手会如何做，自己如何进行回应。
2．决策的空间半径
决策半径还能够从空间上分析，从部门到企业，再从企业到市场。
所谓高人，确实是站得高，看得远。
在那个世界上，什么是上帝？
什么是人？
当一个人，专门是一个领导人，能够站到上帝的高度回望自己的时候，那个人确实是上帝。
然而，假如总站在自己的视角去看问题，不能跳出自己的视角，往往就会在迷宫里转来转去。
人们都有如此的体会：
给别人出主意的时候，绝对头头是道，看得清清晰楚，明明白白，而自己一遇到问题就晕了，这好比看下棋，看踢球，总会指指点点，说得头头是道，但要真正自己上场的时候，就完全不同了。
人之因此高超，是因为旁观者清，因此领导人不要参与具体的事，而应该经常站在场外，如此问题就会看得明白。
例如，假如教练也进场踢球的话，这场球就乱了。
因此，教练要站在场外看，而在关键时刻支一招。
【自检】
作为一位领导人，你的决策是否能够做到高瞻远瞩？
请您对比下表的提示，总结过去的决策，以便更好地进行以后的决策。
决策的时刻半径
你的决策时刻半径
决策的空间半径
你的决策空间半径
改进措施
1.体会
2.现实
3.长远
1.部门
2.企业
3.市场
新视野成就新事业
新视野才能成就新事业，因此，具有国际事业的领导人专门强调要有眼光。
例如，国内的一些优秀企业，领导的眼光差不多由国内转向国外，联想在国际并购确信是由柳传志治理。
其他人都在抓正常工作连续运行的时候，他那么在考虑并购。
他差不多在考虑企业这只棋子在整个竞争格局中的地位了。
从今天转向改日，从平面思维转向立体思维。
新视野才能成就新事业。
假如领导人只是拘泥于当前，拘泥于过去，拘泥于自己的体会，就不能放开视角。
当一个领导人只是在关怀企业内部问题的时候，他依旧一个低层面的领导人。
事实上对企业的内部操纵花的力气多，只只是是一个总经理的角色。
而一个董事长要想改日、想以后、想命运。
他应该把对内部操纵的情况交给总经理，只操纵一个总经理就能够了。
新思维制造新模式
有一句话叫快鱼吃慢鱼，强调的是速度的重要性。
引申到企业，确实是说企业只有跑得比同行快才能赢。
关于资源充裕性企业来说，能够急起直追。
例如松下之于索尼确实是如此。
然而中小企业往往做不到，大企业在前面跑，它们再努力也追不上。
因此关于中小企业来说，急起直追，迎头赶上是一个错误的战略，而不是一个正确的战略。
现在差不多处于落后地位的企业，专门是中小企业，不要想在速度上下多大的功夫，这是一个最吃力、最不见效的方法。
在市场竞争上，真正聪慧的战略是动态优势观。
【案例】
田忌赛马制造的是动态优势，他的三匹马都不如对手，就用自己的下马对对手的上马，输一局，再用自己的上马，对对手的中马，赢一局，最后用自己的中马对对手的下马，再赢一局，动态优势就制造出来了。
点评：
依照上述分析，中小企业应该认识到方向决定成败，而不是速度决定成败，从而运用新思维制造新模式，方向对了，改变游戏规那么，就能制造出竞争优势。
每一家超速成长的企业，每一个如日中天的领导人都完成了一项使命：
打破原有的游戏规那么，而不是遵循原有的游戏规那么。
图3－2资源充裕型企业和资源短缺型企业思维模式比较图
第四讲决策力与组织力
案例：
凤凰展翅之谜
从精英到经营的转变（上）
案例：
凤凰展翅之谜
在电视行业中，能够看到进展最好的、盈利最快的电视台，都不是实力最大的电视台，而是打破了那个行业的游戏规那么的电视台。
凤凰卫视确实是一个典型的代表。
作为一个微小的电视台，凤凰卫视是如何样制造新的游戏规那么，打败比它强大得多的电视台的呢？
开始的时候，凤凰卫视资金短缺，只能将就办一档节目：
〝相聚凤凰台〞。
在这种情形下，凤凰卫视的董事局主席、行政总裁刘长乐认为，实力是无法超越的，凤凰卫视要想好好地活着，就必须改变方向。
1．理念上创新，认识劣势
不再跟着那些实力雄厚的电视台跑，而是改变游戏规那么，然后让别人跟着自己跑。
优质的采编加优质的播音等于优秀的节目，这是电视台的一个原有公式。
奔腾车进入拥挤的道路，优势就没有QQ大了，甚至连一个摩托都不如。
通过分析，刘长乐认为优质的采编，目前凤凰卫视还没有能力做到，因为它没有资金去支持大量的采编活动，什么洪水一线、战争一线，这些能力没有。
优质的播音，当时凤凰卫视播音员的水平在整个中国的电视台中最多能够确实是中游水平，因此，采编和播音这两方面的优势都没有。
2．改变游戏规那么，明确优势
按照原有的规那么，凤凰卫视做不出优秀的节目，因此必须改变游戏的原有规那么。
原先电视台靠的是播，靠的是画面，然而这恰恰是凤凰卫视的劣势，而这一劣势是目前临时无法改变的。
如何办？
凤凰卫视把画面变为一个无足轻重的因素，不靠大制作，不靠采编，做了第一档试验性的新闻栏目«凤凰早班车»。
没有人出去采访，没有花那么多钱，鲁豫一个人在说新闻，反倒让观众觉得专门生动、鲜活，结果大受欢迎。
然后凤凰卫视一发而不可收，认真分析一下，凤凰卫视差不多上差不多上这类节目，强化说的优势，例如«剪刀加口水»、«时事开讲»、«铿锵三人行»、«娱乐串串烧»、«有报天天读»差不多上这一类的节目。
3．16字经
打破行业规那么，往往是由一个新思维作为前导，思维一变，新思路就产生了。
刘长乐总结了16字体会——〝你无我有，你少我多，你慢我快，你板我活〞，这确实是凤凰展翅的谜底。
具体内容详见图3-3所示：
图3-3凤凰展翅之谜示意图
【心得体会】
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从精英到经营的转变〔上〕
作为一个领导人，差不多从一个乐手变成了乐队指挥，从精英转变到了经营时期。
那么从一个业务精英到一个职业领导人，到底发生了哪些变化？
以下四种变化是必须要注意的：
经营范畴：
岗位→组织
假如说过去你也是一个经营者，那么你只只是是在经营一个岗位，这时你具有的是经营一项专业的能力。
但一旦变成领导人，你确实是在经营一个组织，因此原先的能力已不再是自己的经营对象了，不要以自己擅长某项工作而中意。
因为一个人往往对自己最中意的事会爱不释手，结果就会不记得了去做指挥。
作为领导人经营的是一个组织和团队，而不是个人，因此领导者时刻都不能离开指挥岗位。
业绩标准：
个人→团队
领导人的业绩标准差不多从个人标准转变为团队标准，因此企业要专门注意标准的转变。
以销售部门为例，假如发觉一个12人的销售部门，销售经理的销售份额占到了50％以上，这不是什么可喜的现象，反而是一个可怕的现象。
因为整个组织的重力就在这一个人身上，假如那个人跳槽、倒戈，专门容易造成一家企业的倾覆。
领导人不能成为所有压力的集中点，因为一旦他倒塌了，整个企业就垮了。
假如离开了领导人企业就不能正常运转，这是专门危险的现象，这是领导人没有尽到责任的表现，并不是他尽力而为的表达。
作为一个企业的领导人，企业就如同自己的子女，让它长大成人，这才是领导人的本领和责任。
假如离开领导人它就哇哇大哭，一事无成，尽管它长得又高、又大、又壮，但还未成年。
没有把企业培养为成年人的时候，领导人是不称职的。
专门多大企业现在叫做傻瓜企业，尽管长得又高又壮，但自己可不能决策，只要某位领导人离开了，重大的决策全部停板，企业没有自己行为的能力，而领导人一旦出了问题，企业赶忙就垮下来。
一家好的企业要是离开了那个领导人仍旧能够连续运行，具备连续运行的能力，领导人才算尽到了自己的责任。
可见，培养一个团队，让企业长大成人，是企业领导人的重要任务。
核心能力：
专业→用人
当一个人成为领导人之后，其核心能力从专业能力变成了用人能力。
对领导人来说，最困难的不是识别和委任人才，而是在此之后如何使用人才，使其发挥最大的作用能力。
人尽其才，是领导人的期望，也是每个职员的期望。
这就需要领导人鼓舞和尊重个人才智的发挥，相信人、承诺人进展自己的才能。
这是企业至关重要的力量源泉。
工作方式：
努力→借力
当一个人成为领导人之后，他的工作方式由努力变成了借力。
也确实是说，作为一样工作人员努力专门重要，但领导人的努力并不重要，借力才是重要的。
借什么之力？
借政策之力，借盟友之力，借市场之力，甚至借负面之力。
〝君子身非异也，善假于物也。
〞一个好的领导人，就像一个好的帆船手，在顺风和逆风中都能够行船。
【案例】
韩国现代集团经历亚洲金融风暴之后，销售全面滑坡，差不多开始亏损。
在那个时候，老一代创始人郑周永去世了，整个家族缺少一个合适的接班人，整个企业遇到了危机。
郑梦宪在治理方面体会并不是专门多，然而由于他把握了一种领导艺术—借的艺术，在两三年之内，把现代集团推出了沼泽地，进入了快车道，挽救了现代集团。
如何借力？
不是市场有压力了吗？
市场有压力，一样领导人的思路是哪里有问题就解决哪里的问题，市场销路不行，把重心放在市场上打开销路。
但他的思路不是如此的，他认为市场压力带来了改革的契机，因为他明白父亲在这之前做了好几次改革都失败了。
现代汽车是仿照日本汽车起家的，然而现代汽车之因此在市场上有竞争力，是因为它的价格比日本汽车要廉价一半，质量确实比日本车要差，但由于价格廉价，在进展中国家专门受欢迎。
之前有过改革，必须提升质量，而且制定了专门严格的措施，因为市场销售太好了，形不成压力了，所有的人认为没有必要改进，市场的压力是改进的推动力。
然而郑梦宪认为，假如改进了市场，改革的良机就失去了，因此市场的压力不解决，放在那儿，形成内部的回压，而他把关注力放在了生产和设计部门，生产抓质量，设计抓创新。
他换了三分之二高级领导人，亲自到生产一线去，对发觉的问题要求限期改进，假如又没改进，就开始采纳人事手段。
这时候从一般职员到企业各级治理者都有了压力，因此就开始改进打算，改进设计，结果两年之后，现代集团的第一批运动车型在美国上市，质量赶忙得到好评，销售自然就回升了。
点评：
现代集团的领导人并不急于解决销售问题，而是利用销售制造压力，然后解决了企业的内部问题，反过来推动了销售，再加上市场转暖，现代也复原了生气。
图4－1从精英到经营的转变图
【自检4-1】
请你判定以下说法是否正确：
1.作为一样工作人员努力专门重要，但领导人的努力并不重要，借力才是重要的〔〕
2.〝君子身非异也，善假于物也。
〞一个好的领导人，就像一个好的帆船手，在顺风和逆风中都能够行船〔〕
3.当一个人成为领导人之后，其核心能力从专业能力变成了用人能力〔〕
4.对领导人来说，最困难的是如何使用人才，使其发挥最大的作用〔〕
5.培养一个团队，让企业长大成人，是企业领导人的重要任务〔〕
6.作为领导人经营的是一个组织和团队，而不是个人〔〕
7.假如离开了领导人，企业就不能正常运转，说明这位领导人是一位成功的领导人〔〕
见参考答案4-1
参考答案4-1
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1.P2.P3.P4.P5.P6.P7.Í
第五讲选贤任能的组织力〔上〕
从精英到经营的转变（下）
选人用人创新六法那么（上）
从精英到经营的转变〔下〕
关于一个精英来说，更多的是靠努力，然而作为一个资源整合的中心角色业务——领导人更多的是靠借力。
在教育职员的时候，要用借力教育。
例如，一个职员专门自豪，批判他，差不多上没有什么成效，就需要等待机会，等待由于他的自豪和轻敌犯错误的时候，这往往确实是作为领导的教育下属的机会。
因此，作为领导难道眼睁睁地看着下属犯错误吗？
在领导人能够掌控局势的时候，让部下犯错误也是一种必要的代价，一些小错误是承诺犯的。
作为一个教练者，一个领导者，所谓〝闻过那么喜〞，更深层的意义确实是当自己的下属犯了错误时，遇到了解决不了的问题时，闯祸时，往往差不多上教育的良机，而这时，只是指责就不行了，还要帮他分析问题出在哪，要关心他解决出路问题，要把他领上正确的道路，这时候领导人的借力才专门有效。
借事而行船，借风而行船，顺水顺风，比逆风逆水不仅省力，而且成效专门好。
事实上真正的成功者，一定是顺势而为。
只成名，而不成功者，往往只是英雄，例如，岳飞、文天祥、诸葛亮差不多上如此，因为他们不明白得借事。
以诸葛亮为例，开始的时候诸葛亮是明白得借事的，借火、借东风、借箭，这差不多上专门高超的，然而他没有借实事，跟错了人，假如他投奔曹操早就成大事了。
诸葛亮没有借到最重要的东西，即借组织力，他借了刘备的力，包括后来借阿斗之力，差不多上扶持不起来的，因此〝出师未捷身先死，长使英雄泪满襟〞。
选人用人创新六法那么〔上〕
大量淘沙
现在社会，人们总觉得人才少，甚至感到人才总是稀缺的，专门是在进展中国家，进展中地区，人才的稀缺更是如此，这是一个时代的差不多特点。
人的进展往往滞后于事业的进展，总的来说，人才是稀少的，那么如何样去找更多的人才呢？
专门多企业找不到人才是由于淘的量不够。
只要做好了，往往一个小企业里也会有专门杰出的人才。
那么，如此的小企业如何才能淘到杰出的人才呢？
这有专门多偶然因素，然而数量是一个重要的因素。
例如，北京、深圳、广州、上海这些人才比较充沛的地点，以聘请部门经理人为例，面试100个人，能找出5个比较中意的就专门不错了。
假设从市场上淘的话，从面试开始，合格率也只只是5%，因此想招5个人的时候，只面试10个人，要将就从10个人中挑出5个人，能合格吗？
明显量不够，选人才需要一个大量剔除的过程，在大量淘的过程中就会显现一定的滞留。
如同在沙子里淘金子，没有一吨沙子，想淘出来一粒金子是不可能的。
不同的地点，有不同的淘法。
例如，在参加培训班的时候，课余时刻与其他学员闲聊，专门可能在那个地点就能发觉企业所需要的人才。
事实上学习是一项专门好的活动，它会提供专门多附加价值，包括人脉资源的整合。
一定要到有鱼的地点去找鱼。
在学习的人群中，学习的经理人队伍中，是人才最集中的地点。
一切机会差不多上发觉人才的机会，有心之人才能得之。
然而值得注意的是，最近在互联网上显现了一批职业跳槽者，他们把简历挂在互联网上，不是想发挥自己的最大作用，而是要把自己卖到最高价，谁出的价高他就到谁那儿去，往往最后进展到价格和价值背离的局面，他的价格大大超过了他的价值。
因此看简历的时候，假如一年跳一个地点，甚至半年跳一个地点，三个月跳一个地点的人，千万要注意，如此的人专门难留住，因为跳槽差不多成了他的适应。
量才适用
什么叫人才？
西方有一句专门流行的话，世界上没有垃圾，只有放错了位置的财宝。
也确实是说，世界上没有废人，只有放错了位置的人。
例如陈景润，假如让他做礼仪，做公关，确实是放错了地点，他是可不能成为一流的公关高手的，这确实是白费人才。
因此一定要量才适用。
专门多情形下是结构化导致了人才的稀缺，或者导致了人才作用发挥不足。
专门多企业会显现如此的问题：
不用从别处招人才，让副经理当经理，让经理当一样职员，
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