有效与下属沟通.docx
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有效与下属沟通
升职之后，新经理迟早会发现有一些下属的表现离岗位要求相去甚远，或者有些表现不错的下属却令人遗憾地有一些根深蒂固的坏毛病，影响到他个人的发展和团队的氛围。
这时候，日常的评价和反馈可能不起作用，因为下属并不总是那么自觉并且愿意改善，有时候下属会不理解上司的要求，有时候他的看法跟上司根本就不一样。
当员工问题比较大而他又抗拒改变，这时候管理者就必须有所作为，采取行动来促使员工改变。
辅导面谈用来做什么
可能有些经理会说，对待有问题又不肯改的员工，简单嘛，炒了就是。
稍微想一想，他们就会知道，炒人的方法并不可取。
完美的员工是不存在的，为10％甚至5％的原因炒人，招来的人又一样，岂不是浪费？
终极解决问题的方法，不是招人，而是带人——人不是招出来的，是带出来的。
而且，就算是炒人也需要一个辅导的过程，突然炒人是管理能力低下的表现，也会带给公司法律纠纷和无尽的麻烦。
碰到表现差强人意的员工，需要进行员工辅导，辅导的最基本形式，就是面谈：
一对一的面谈。
实践证明，面谈是改善员工绩效最有效的方式。
90%的员工表现的问题可以通过辅导面谈来解决。
如果辅导没有结果，就意味着可以炒人了。
从这点看，面谈几乎有点类似于离婚前的调解，这一程序无效，之后就是关系的终止。
辅导面谈是每个管理者必然要经历的事情。
辅导不能杜绝炒人，但是可以让这个过程变得更容易接受。
下面我们看几个辅导面谈案例。
实例研习1：
当下属业绩下滑
有一个销售经理，新接手一支销售队伍，发现了一件事情很奇怪：
这个部门有一位资深销售代表，每月的业绩竟然不如一个大学刚毕业的新人。
他已经连续两个月未完成销售指标，并且，就他的拜访记录和客户状况进行分析，没有足够的新客户和新的销售机会增加进来。
经理向这位销售代表了解业务上的困难，销售代表陈述了很多问题。
之后，销售经理按惯例跟这位销售代表进行了协同拜访，共同走访几家客户，旁观了该销售代表的整个销售过程，发现该销售代表技巧优良，无论在建立客户关系、介绍产品、解决疑难、促成销售等各方面都很得体、经验丰富。
他的销售技能绝无问题。
在此情况下，销售经理就做了一些准备，然后跟这位销售代表约了时间，进行了一次正式的面谈。
一开始，经理拿着销售代表的拜访记录，就每个客户的细节问题连续发问：
每一个客户在你当时去拜访的时候都发生了什么事情，有没有销售意向的表述，最后发生了什么事情，这个销售机会是如何流失的，等等。
当一开始问到一些大的客户时，这个销售代表尚能侃侃而谈，到后来，连续问下去，问到一些比较小的客户，销售代表就没话说了。
最后发现，这个销售代表对他的某些客户根本不熟悉，虽然这些客户的名字写在了他的拜访记录上。
这时候，销售经理就问了他一个关键的问题：
“你最近是不是并没有好好拜访客户？
”
销售代表沉默了一下，回答：
“是。
”
销售经理问他：
“为什么？
”（就问这一句，问完就不说话，这点很重要。
）
到这一步，这个销售代表知道不说实话是不行了，而他给出的事实也相当惊人。
他说，以前他负责着一个区域，做了四年，业绩一直很好，和客户关系也非常好，每个月都会顺利收到很多订单。
但公司内某高管推荐
一个人进来（比如是自己的表弟之类），看上了他的区域，就把他调到这个部门来开发新的客户。
他觉得自己的成果被别人侵占，不公平，也不愿再好好开发客户，因为做好了又被抢走。
因此就变成这样了。
很多没有经验的经理人在这里就懵了，你还能怎么去对一个被公司伤害的下属提要求？
但是这位销售经理用一句话就解决了这个问题。
销售经理说：
“我可以理解你的感受，但我不能原谅你拿着公司的工资却不工作！
”
这时候，销售经理拿出早已准备好的绩效改进计划，请这位销售代表过目。
改进计划中列有最近三个月内该销售代表应达到的指标。
他们一起讨论，各自提出认为这些指标能达到和不能达到的原因、理由，就客户的数量和规模、新客户的数量、新品的上市、促销活动的增加、竞品的反应等，一项一项加以讨论。
最终，达成了一个双方都能接受的指标，销售代表在这个绩效改良计划上签了字。
对该销售代表来说，他很清楚，签字就意味着：
如果三个月内他不能完成指标，他就会自动辞职。
此后，他的工作状况彻底改观，业绩一路飙升，月月完成销售指标。
从这个案例中我们应该可以理解到：
1.在跟下属讨论他的绩效表现时，很有效的方法是：
用开放式问题了解细节；
用限制式问题锁定下属的错误。
一开始问下属：
客户情况怎么样，有哪些销售机会，如何流失等，这些都是开放式问题。
后来的关键一击——“你最近是不是并没有好好拜访客户？
”是限制式问题。
2.对于下属的动机问题，管理人员不必涉入太深，毕竟我们要管理的只是员工的行为。
所以，简单的一句“我能理解你有这样的想法，但是我不能原谅你/不能接受你/不能允许你拿了公司的全额工资但是不好好工作”就够了。
3.管理人员对业务越熟悉、了解越深入，鉴定下属的不良工作表现会越有效，改进方案也越有说服力。
实例研习2：
当下属不按上司的要求做事
这里是一个标准的辅导面谈案例，出自费迪南·福尼斯的《绩效，绩效》，中间有一些说法是非常值得新经理学习的。
在此用把它们标出来了——熟悉法律的人会发现，这位经理的很多句式，跟庭审中迫使嫌疑人认罪的句式别无二致。
第一阶段
经理：
“我不确定你知不知道这件事，你有50％的报告都迟交。
”
员工：
“我知道有些报告迟交，因为我有这么多工作在身，而每个工作都有各自的期限，我很难将所有的事都准时完成，但我会尽力改善的。
”
经理：
“谢谢你。
”
第二阶段
接下来的两个报告都很准时，但是再下来又有两份报告迟交。
你决定进行第二次面谈。
经理：
“两周前我们谈迟交的报告时，你说你会改善。
你前两个报告都准时，但最近连续两个都迟交。
”（此时你可能会自责：
“为什么报告准时，没有给她奖励？
”）
员工：
“我上回告诉过你，这么多工作我无法每次都达到你的要求。
”
经理：
（她说“这么多的工作”令你感到吃惊，因为你认为你交代她的工作是她主要的工作。
）“你的意思是，你有许多其他的工作要做，所以你无法准时完成我需要的那些报告吗？
”
员工：
“我一直都是这么告诉你的。
有人偶尔会请我帮忙，而我也有自己的计划要做。
我没有时间完成所有的事。
”
经理：
（你现在知道报告迟交的原因不是能力问题，而是优先次序。
）“嗯，我觉得我们之间有点误会。
我了解你工作很多，而每个工作都有特定的时间和优先顺序。
你认为有些工作比我派给你的工作更重要吗？
”
员工：
“嗯，是的。
”
经理：
“我这么说可能对你比较有帮助，你应该将我派给你的工作视为第一优先顺序，它应该比其他的工作先完成。
”
员工：
“你的意思是，以我的专业能力，我无法自由决定做我认为是重要的事情吗？
你这是独裁政治吗？
难道我应该像机器人一样，没有抉择的权力吗？
”
经理：
（这次回馈面谈不会有结果，所以你必须先停止。
）“谢谢你，我会再与你谈这个问题的。
”
第三阶段
经理：
“你知道我为什么要找你吗？
”（记得要以这个问题开始来引起员工的注意。
）
员工：
“我不知道。
”
经理：
“我们有一个问题。
”
员工：
“什么问题？
”
经理：
“就是你工作优先次序的问题，上个月我们谈过两次。
”
员工：
“哦，又是那件事。
我告诉过你我有很多事要做，而且我有专业能力可以自行决定以什么样的次序做事。
我不是小孩子，我会解决的。
”
经理：
（别理会“我会解决的”这个敷衍的承诺，你之前已经听过多次了。
）“你知道当你不清楚优先次序时，会发生什么样的情形吗？
”
员工：
“知道。
我会做我自认为应该做的事。
”
经理：
“嗯，我分派给你的所有工作都是重要的优先工作。
如果你做一些不重要的工作，那是你在做该做的事，还是没有做该做的事呢？
”（你正在用“想法传递”。
你希望她开口说“我没有做我该做的事”，为了达到这个目的，你必须问一个只有两种选择答案的问题：
你要的答案和一个相反的答案，她必须从中进行选择。
）
员工：
“嗯，我没有做我该做的事。
但是我处理了许多我认为重要的事。
”
经理：
（你得到了你想要的答案，别理会其他的答案。
）“没错。
当你不做该做的事时，你算是遵循了计划的进度，还是没有遵循计划的进度呢？
”（注意要将相反的选择完整地说出来。
如果你只是问“你有没有遵循”，你得到的答案是“没有”。
那并不是你要员工自己说的。
）
员工：
“很明显，我没有遵循计划的进度。
”
经理：
“没错。
如果你不遵循计划的进度，你的计划大多会准时完成还是会延误呢？
”（你说“大多”表明不是很绝对，因为有些报告还是准时完成的。
）
员工：
“我不在乎。
”
经理：
（她回答了一个你没有问的问题，那你就这样告诉她。
）“我没有问你那个问题，我问你的问题是，如果你不遵循计划的进度，你的计划大多会准时完成还是会延误呢？
”
员工：
“有一些会延误。
”
经理：
“没错。
（注意你正在增强一个正确的答案。
）如果你的计划延误，需要这份计划的人可以按时完成他们的工作，还是会延误呢？
”
员工：
“……”（沉默）
经理：
“需要我重复问题吗？
”
员工：
“延误。
”
经理：
“对。
当你造成别人工作延误时，这是好的服务还是不好的服务？
”
员工：
“不好的服务。
”
经理：
“对。
如果我们的客户得到不好的服务，或我们的送货延误，他们无所谓呢，还是会购买竞争品牌的产品？
”
员工：
“我不知道。
”
经理：
“猜猜看。
”
员工：
“大概是购买竞争品牌的产品吧。
”
经理：
“没错。
如果我们失去客户，我们的财源会保留还是流失？
”
员工：
“财源会流失。
”
经理：
“没错。
（你已经结束“做错事情的后果”之沟通，所以你可以问她你的大问题。
）现在你同意有问题吗？
”
第四阶段
经理：
“我们要如何修正这个问题？
”（或者“你会怎么做以解决问题？
”问完后你就不说话。
）
员工：
“就如我们刚才所谈的。
”
经理：
“那是什么？
”
员工：
“有人请我帮忙时，我会先请他们等我完成重要的工作，而我也会将私人的计划先搁下。
”
经理：
“听起来似乎会有效。
那你会从什么时候开始？
”
员工：
“从什么时候开始？
”
经理：
“你从什么时候开始这样工作？
”
员工：
“在我们结束面谈后。
”
经理：
（你已让她亲口说出解决问题的方法及开始时间。
结束面谈的适当方式是感谢员工同意解决问题。
）“很高兴我们一起想出解决方法，期待你准时的报告，谢谢你的合作。
”
第五阶段
经理：
“嗨，我很想知道经过昨天的面谈后，事情进展得如何。
”
员工：
“我有了新的想法，很想赶快做自己的计划，所以我告诉自己如果我越快完成重要的工作，我就越快可以做我自己的事情。
”
经理：
“听起来不错。
有人请你帮忙吗？
”
员工；“今天还没有，但是我知道应该怎么应付。
”
经理：
“一切似乎都很顺利，我很期待你准时的报告。
谢谢你的合作。
”
90%的情况下，员工通过这样五个阶段的面谈，会明白事情的严重性，致力于改正自己的错误。
如果此后员工依然故我，经理会跟员工确认：
“你是否知道你并没有遵守你的承诺、改进你的行为？
”当得到员工的承认之后，经理会开始办理相关的解约事宜。
这时候员工很可能会质疑：
“不管我为你做了多少工作，只因为我没有按你要求的优先顺序工作，我明天就会丢掉工作？
”
经理回答她：
“你错了。
你之所以会丢掉工作，是因为你一连三次告诉我，你会解决这个问题，但却一而再、再而三地犯下相同的过错。
我认为你应该知道我们之间的聘用关系已经没有基础可言，看起来对你来说，终止聘用关系没有什么大不了。
所以我别无选择。
”
经理并非因为员工的工作优先次序的错误而解雇她，而是因为她没有诚信而解雇她。
诚实和信任是雇佣关系的基础。
当她不信守承诺，当她的承诺对自己都没产生约束力，任何公司都无法接受她。
通常到办理解约手续的这一步，员工有什么毛病都改了。
到这个程度还不悔改的人，少之又少。
让他们离职，对公司的影响也微乎其微。
实例研习3：
当下属有严重的问题
某一次，我跟一个以前的同事一起吃饭，她当时在一个跨国公司担任分公司经理，下属当中有一个经理最近压力很大，已经多次在公司大发雷霆，痛骂自己的下属甚至经销商，骂得公司的一些女孩子当众痛哭，还骂得经销商反目。
我们在饭桌上聊到这个问题，她对这种行为是否应该处理稍微有点困惑。
她提到在我们以前共事过的德国公司，就有一个很喜欢骂人的女经理，但是她的业绩是全公司最好的。
也正因为有这个先例，所以这位分公司经理一直没有干涉自己下属的暴虐行为。
我跟她提到，当时我们公司那位出色的女经理，她骂人之后是什么效果？
是骂得人想做事呢，还是骂得人不想做事？
真是一语惊醒梦中人。
分公司经理立刻悟到了一个关键的不同，不是骂人本身的问题，而是骂完之后的结果。
她这位下属的失控已经对整个公司造成了伤害。
分公司经理当即给她的下属打电话，约她晚上在某酒吧见面。
可能她打电话的语气就让下属感觉到了什么，下属问她：
“我可不可以叫某某某一起来？
”分公司经理回答：
“不，就你一个人。
”
两个人在酒吧见面之后，分公司经理告诉下属：
为什么今天不让别人来？
因为她希望她们两个单独谈；为什么约在酒吧？
因为希望她们都能够放松；为什么今天要喝酒？
希望她们彼此都能坦率，而非掩饰或者回避问题。
可能分公司经理自己都没有意识到，她这是在进行标准的辅导面谈的第一个步骤：
营造气氛。
之后，分公司经理很自然地过渡到了第二个步骤：
问题锁定。
跟之前的案例类似，她花了很多时间，列举了很多因为这位下属的不当行为而造成的不良影响，受损害的士气，伤了感情的经销商。
她清楚地跟这位下属证明，她这样的做法已经危害到公司的利益，超过了公司的底线，并影响到下属未来的个人发展。
在无可否认的事实面前，这位下属深受震撼。
之后，她们进入辅导面谈的第三步骤：
行动计划。
两个人一起，花了大量的时间，拟订这位下属下一步的改善计划，包括她需要跟经销商一个一个地打电话致歉，并也要对自己的直接下属有一个表态，等等。
这位下属对当时的这场面谈感觉是“触及灵魂”。
她说，分公司经理当时讲的话，多一分则太重，少一分则不能引起足够的重视，这次谈话，让她震动非常大，但是又没有伤及自己的自尊和面子，分公司经理的分寸拿捏恰到好处。
之后，在公司的会议中，这位下属向自己的员工道歉，面对员工痛哭失声，这真是感人至深的一幕。
实例研习4：
当下属跟公司对抗
有个药业连锁公司，在三年前招聘了一个人事行政经理。
这位经理刚入职的时候，十分勤勉并且表现出出色的工作能力。
公司的高层就给了他一个承诺：
你在公司工作两年，我们会升任你为总监。
可是在这两年之中，公司发现他在一些细小的地方表现出品质上有问题，但是觉得不便直说，危机就这样潜藏了。
工作满两年后，这位经理发现公司似乎没打算兑现当初升职的承诺，他的工作状态就开始涣散，后来逐步发展到相当恶劣的程度。
他自知在工作中接触到公司很多机密，可以要挟公司，因此故意工作拖沓，逾期不完成任务，还振振有词。
最让人痛恨的是，他经常和员工一起喝酒，抱怨公司对不起他，并扬言自己手上有公司很多把柄，公司绝不敢炒掉自己，影响极为恶劣。
同时在其他公司应聘，公然拿出公司的管理制度，说跳槽过去就可以带给对方。
到最后，他竟然发展到公司通知他开会他都不来。
对此，公司管理层觉得非常头痛，一直回避这个问题，没有人愿意跟他直接谈。
最后，忍无可忍时，总经理安排了跟他面谈，面谈的结果却是惊人的好。
一开始，总经理跟他回顾了公司多年来对他的栽培和曾经的期望，总经理跟他说：
“公司从来没有对不起你。
”
然后，总经理把他最近列举的不能完成工作的种种借口一一说给他听，问他自己听起来感觉如何。
“公司一直信任你，但是信任在消散。
我很失望”。
到这一步，可能这个人事行政经理仍然不为所动，接下来总经理告诉他：
“公司非常了解你在另两家公司应聘的过程，从你一进对方公司的门，几分钟之内，我们就已经知道了，但是我们什么都没有做。
”
这一瞬间，这个人被震住了，可重头戏还在后面。
总经理又说：
“我们知道你拿着公司的机密制度去对方应聘，而且竟然你带去这样的东西对方都不要你，我们替你寒心。
其实，对方公司能学到我们制度的轮廓，也不能学到精髓——我相信你对公司并没有敌意，我愿意理解成你这么做只是考虑不周到。
”
总经理又说：
“我知道，对于你的家庭，你也没有尽到义务。
我之所以知道这些，是因为我一直关注你。
”
到最后，总经理推心置腹地跟他说：
“以你这样的状况，任何公司用你都只能用你一时，不能用你一世。
如果你一直这样，我们就只能做朋友了。
”（意思是不做同事了，让他离职。
）
最终，这位人事行政经理心悦诚服地说自己醒悟了，愿意好好工作，希望总经理给他机会。
总经理答应给他机会，但是跟他强调：
“我会给你机会，但是不能一直给你机会。
”
公司调整了他的工作，分配了一项棘手的工作给他。
他前半个月努力工作，后半个月努力找工作。
然后就离开了这家公司。
离职之后，他每次逢年过节都给总经理发短信，大家保持相对友好的关系。
这个实例中，总经理的语言展示了惊人的力量。
这个例子也从另一个角度说明了：
最好的管理都和爱有关。
提醒：
面谈前要对员工进行全面的评估
在进行面谈之前，必须对员工进行全面的评价，以确定自己的底线：
你是仅仅需要这个员工改善呢，还是打算炒掉他？
如果管理者在这一点上是糊涂的，那就无法把握面谈的分寸，员工也不能得到清楚的信息，不明白自己的现状，可能造成不必要的伤害。
只有当你明确这个员工是你想保留的，你才会付出额外的感情，来赢取他的忠诚和付出。
看一个例子：
遭遇李云龙式的经理。
李云龙（电视剧《亮剑》的主角之一）式的人物在企业里并不鲜见，一些经理人能力超群，往往又个性鲜明，行为“越轨”，让管理者头痛。
杨阳是某公司重金聘请来的职业经理人。
他到公司后，很快就扭转了亏损局面，公司上上下下都视其为能人。
但他的个性也很强，常常自作主张，听不进其他人的意见，甚至董事长的提醒也置之不理。
为了做成事情，不顾他人感受，到董事长这边告状的员工也不少。
最麻烦的是，杨阳特别喜欢喝酒，喝酒时又喜欢带上一帮子人，不喝到三更半夜不肯罢休，并由此造成第二天许多与他一起喝酒的干部都迟到，或者睡眠不足而无精打采。
董事长劝说了杨阳几次，都没有效果，未免焦头烂额，开始考虑是不是该换掉杨阳。
这时，有人告诉董事长，杨阳最近开始发牢骚，说老板不知感恩，自己辛辛苦苦将一个亏损企业转变成赚钱公司，好话倒不多，反而为了喝酒的事情喋喋不休，他觉得老板变了。
震惊之后，董事长心里对杨阳进行了一次全面的评价。
从骨子里说，杨阳人品是没有问题的，公私分明，从不乱报销费用，平时很会想着法子帮公司省钱，杨阳到任后，公司采购成本下降了三成。
杨阳也从不骚扰女员工，不以手中职权安排亲朋好友进入公司。
仔细想来，董事长觉得杨阳虽有越轨行为，但没有原则问题。
于是，董事长索性直接约杨阳喝酒。
酒桌上，董事长表达了自己对杨阳喝酒的担忧，说他作为老板既担忧自己兄弟的身体，也担心整个公司没有了制度，说到伤心之处，董事长泪湿衣襟。
杨阳也被董事长一番情真意切的话感动得流下了英雄泪，并主动认错，表示为了老板这位大哥，愿意调整自己的行为。
杨阳的越轨行为本来就是喝酒问题，却在喝酒中得到了解决，真是有点“以毒攻毒”之妙。
当然，这又是一个例子，证明“最好的管理都跟爱有关”——或者说得更直白（也更肉麻）一点，如果你跟你的下属之间有爱，你就无往而不胜。
辅导面谈你需要怎么做
辅导面谈的方式，在改善员工表现方面非常有效，但是面谈技能却正好是经理人普遍薄弱、欠缺的技能。
直接谈论他人的不良表现对人是很大的冲击，会导致难堪、困窘甚至怨恨。
如果欠缺适当的技巧，辅导面谈反而会破坏上下级之间的关系，并且让员工破罐子破摔。
很多经理人由于欠缺面谈技巧，不得不选择回避问题，任由下属自生自灭。
明明看到下属做的事情令自己不满，管理者不免感觉沮丧和无力，却只能无可奈何地忍耐；当事情发展到十分恶劣的程度，无法处理时，就简单炒人了事。
结果变成典型的虐杀——子曰：
“不教而诛谓之虐。
”
要知道，每个公司都承担着对劳动力进行辅导和教育的社会责任。
当一个员工被招进一个公司并度过试用期，公司对他就承担了相当的社会责任，因此，《劳动法》不允许一个公司随意地解雇员工。
中国的法律现在也越来越趋向于，必须认定公司已经付出了足够的教导和努力，确实是员工存在问题，才能解雇员工。
解雇人必须要先面谈，提供改善计划；改善期间内再进行面谈；改善期结束时，必须证明员工仍然达不到公司绩效要求，才能炒掉他。
而且，前述这些程序最好都有妥善的书面记录。
只有这样的解雇程序，才能确保没有后患。
管理者面谈时应有的心态
处理下属的不良表现是个非常复杂的问题。
这里有三个建议提供给我们的新经理，这些原则都针对着我们实践中观察到的盲点：
带着同情心
不要害怕说出自己的感受
明白自己的底线
一方面，管理者应该绝不容忍不良的工作表现，再没有比老板容忍二流的工作更会造成人心涣散的了，也从来没有哪个一流的人愿意跟二流的人一起工作。
防微杜渐，保持队伍里严明的纪律是管理者的责任。
另一方面，管理者一定要明白，管理员工的不良绩效，出发点是为了员工的成长，而不是管理者耍威风、摆排场，或者仅仅出自维护部门绩效的考虑。
管理不良绩效的目的从来不是为了惩罚人。
所以，当我们不得不惩罚员工的时候，一定要带着同情心，而不是有“我终于逮着你了”的心态。
如果员工的不良表现让管理者感到不安、不舒服或者窘迫，不要害怕说出自己的感受。
你完全可以直接告诉下属，他的表现引起你什么样的担忧和困惑，这样员工会更理解自己的行为对他人造成的伤害。
（参见第三关“即时评价不是随便评价”部分“适当的措辞”）
直率坦白地说出自己的感受，会赢得员工的认同，并有助于大家敞开心扉，顺畅沟通。
管理者在和员工进行辅导面谈前，要明晰自己的底线：
这个员工总体的表现是符合职位说明书要求的，还是低于要求很多。
这样可以确定跟员工面谈的终极目的，是为了真正改善他的表现还是炒他之前走个过场。
当下属不能理解面谈的目的
有些年纪大一些的人，一旦听上司讲到自己的表现不良，第一个反应不是反思自己是不是确实有问题，而是“谁在背后说我坏话？
谁在跟我过不去”。
通常来说，如果一个公司或者一个部门、一个团队氛围很好，是不会出现这种想法的。
而80后和90后那一代人，他们的思维比较现代化，也不太会这么想。
但是年龄偏大、思维固化的员工，这种倾向即使不是主流，也是相当常见。
管理者不能不对此有所准备。
如果新经理发现某个下属有这样的心态，建议你清楚明确地跟下属指出，这种思维陋习对本人对公司都毫无益处，它导致的不仅仅是对客观问题的回避，还有人与人之间的猜疑。
告诉他/她，没有人致力于追究他/她的责任，大家的关注点都是在于做好未来的工作。
问题如何被发现，甚至问题存在的原因、现状都不是我们的重点，我们关注的是：
如何改善。
辅导面谈是会谈、沟通、对话和合作，而不是命令，它甚至不是建议，它的目的是帮助每个人成长得更好。
良好的辅导面谈还可以改善人际关系，给每个人营造更良好的工作氛围。
规过于私室这是发生在某培训课堂上的一个反面案例，很有借鉴意义。
一次培训课上，有个老先生迟到了，他轻手轻脚地从后门进了教室，找个椅子准备坐下，分明不希望引起别人注意。
但培训师偏偏就不放过他，叫住他问：
“这位先生，你知不知道你迟到了？
”
那位老先生站住了，说：
“对不起，我知道我迟到了。
”
培训师质问道：
“你知不知道你迟到了多久？
”
老先生看了一下手表，微微一躬身，说：
“很抱歉，我迟到了十分钟。
”
培训师骄横地说：
“你有没有在军队里待过？
你知不知道如果在军队里，你开会迟到了，会发生什么事？
”
老先生站得笔直地看着培训师的眼睛，回答说：
“如果在军队里，我开会迟到了，等我进门的时候，所有的人都会站起来，跟我说：
‘早上好，将军！
’”
这位老先生，是这个公司的老板，来看看培训的情况。
这个培训师以为抓到了迟到的人，可以羞辱他一把，耍一把威风，最后弄巧成拙，颜面尽失。
在进行辅导面谈的时候，管理者要觉得自己完全是友善的，像个佛一样，所做的一切都是为了员工好。
那么，他肯定会选择一对一地去跟下属谈
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