企业基于整合的并购管理下.docx
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企业基于整合的并购管理下
企业基于整合的并购管理（下）
主讲人：
徐沁
三、盛高咨询认为，企业并购必须从四个方面进行
刚才我们分析了一下，关于在文化、中国并购当前的一些特征。
后面我们从四个方面看一下，关于在中国当前并购活动的一些特点，最后我们谈到并购整合的五项基本原则，是我个人研究以后，我认为在并购方面有没有基本的东西，来保障放之四海皆准的东西，这是最后我总结出来的。
（一）资本市场中，上市公司、外资而产生的购并活动特点
整体并购趋势：
全球并购中呈现美欧与中印两大阵营活跃的趋势，从2006年开始，2008年到2011年，金融危机下的亚洲经济崛起促使了该地区的产业整合速度加快，中国资本针对海外资源型、技术型、互补型的企业投入加大，在未来国家战略与产业结构调整中，并购已经成为必须的一种运作形式，这很清晰。
中国资本市场也经历了一些反复，尤其在2006年到2008年，这期间有很多的变革。
早些年我曾经做过投行工作，很没有成就感。
原因是很多资本市场是国有股为主，所谓并购就是国有资产的转移划拨，没有技术含量。
但是2005年到2006年底股权分制改革，这就把中国在全世界股市当中唯一怪胎给处理了。
在2008年中国反垄断法进一步规范，对国家利益的保障，这些东西都是有利的。
（二）企业购并主购方的并购动机和核心能力确定
1、通过股权收购达到规模扩大或者产业链延伸
并购的核心能力：
（1）具有行业中规模或者技术的优势（成本/创新），行业发展间巨大；
在这种情况下，企业做收购就有动力。
但是否所有的动力都做得很好，我看就不一样。
我大致分了一下，第一类做并购，它的目的在于通过股权收购达到规模扩大或者产业链延伸，这种企业都具有一些核心能力，律师去服务的话，你得看看它有没有这种能力。
第一并购方的核心能力具有行业中规模或者具有上的优势，一定成本是比较低的，创新能力比较强的。
而且大家一定要关注，既然做规模扩大和产业链延伸，它的前提条件就是行业发展空间一定是很大。
如果行业发展空间都没有了，你去做什么延伸？
延伸的风险就很大，所以我现在对有一些企业做并购的时候，如果它的行业已经基于饱和或者萎缩，我就不建议他去收购。
有的时候他不听，做律师也不要担心说真话没有生意，第一次不听，第二次他拿着钱找你，因为他知道你当初你说的是对的，其他人忽悠他的时候，你没有忽悠。
我们做职业的时候，我既然一辈子要做这个行业，我完全有时间教育客户，教育出一批天天围着我转的客户，可不可以？
你何必在乎一两天，不要急功近利。
有人说：
“徐老师，你怎么会有这么敏锐？
”十几年了，再不锐就麻烦了，铁棍都得磨出针来。
（2）领导层具有清晰的战略思路、布局能力和控制力（领导多为该行业的专家）
看看领导和老板是否是行业的专家？
能够做到专家级的领导不容易，第一，专家级的领导对整个行业要很清楚，对国际国内形势很清楚，对国家政策和布局能力要求很清楚。
越是这样的领导，你心里就越有底，因为这块是我们强的还是弱的？
是我们弱的，他越强，说明这块和我就可以互补，我们去探讨问题就很好。
关键问题是他强了，你得补上，他越强，对你的要求就越高。
（3）销售渠道的价值可以使被收购方认同且有依赖
不是销售方的渠道价值，要么就是它技术上的品牌价值，总得有一个东西让人靠着，所有的东西都不让人靠着，说明他没有把手。
（4）在业内的品牌属于前三位到五位，并可做输出；
（5）企业自身的管理水平较高并有凝聚力，具有母公司整合能力
大家看国美、新希望、复星都是这样，以复星为例，复星产业是多元化，但是它的投资并购整合是专业化，做到这一步是不容易，世界五百强里面，排名前十名只有GE做到了，其他也未必会做到。
复星集团在很短的时间内成为了整个综合产业，跨越领域很广，目前，复星主要拥有医药、房地产开发、钢铁、矿业、零售、服务业及战略投资业务。
有许多人就不清楚了，复星主导产业到底是什么？
投资、收购、整合，郭广昌是干这个，把这个当做专业来做。
举个例子，我们把企业做一次收购当做婚姻，这哥们天天结婚，他主要靠结婚来保持他的增长，这就不一样了。
他把结婚当事业来做，我们来看一下他怎么结的。
所以郭广昌的专业在于什么？
他的专业不是在于某一家企业，某一个产业。
因为中国是有市场。
他这样做会不会有危险？
这是他的问题了。
复星为什么能够成功？
我们可以拿它2004年的数据，重庆药友、广西花红、临西药业，天药集团，有一些是上市公司，有一些不是上市公司。
你看平均年投资额回报率是多少？
我认为当时他最起码达到30%以上。
我们看看复星的优势是什么？
第一，投资热点
第二，投资专长
第三，激活有能力的高管（国企高管激励计划）调动被并购企业的人力资源
第四，优秀的投资团队：
选择能力
第五，长期积累的市场品牌
第六，产业规模优势
第七，成熟的投资理念和内控制度
第八，构建母公司门槛优势：
强化母合优势
第九，有效地整合策略与管控手段
2、利用自身形成的地域品牌和产业实力优先获得地域内的优质资产作为战略储备（如地产、技术、人才、资金）等
购方核心能力：
（1）在地区经济中有举足轻重的地位（社会与政府资源）；行业中有一定的地位和优势
（2）领导层善于利用品牌、人脉、资本等因素；
（3）主要管理人员本地化且有较强的凝聚力；
（4）融资平台多在当地，并有较好的互动关系；企业管理水平一般，但资本运作能力较强。
案例：
山东翔宇集团收购临邑医药集团、黄金股份收购金洲矿业，什么叫做地头蛇策略？
我不想在全国做，但是我占据了这么一个战略要地，我把当地最优秀的资源抓在手里。
当全国攻城略地的时候，中央军来了以后，我地盘都占好了，怎么办？
跟我合作吧。
你只要合作，我就拔你一层皮。
这就是先弄好了就等你来，这种合作的方式也有，所以现在并购也有策略性的，我拿这家企业的目的不是长期持有，而是等有人高价来跟我合作，合作方式也有很多。
地头蛇策略变相的抬高了自身的价值，这就是地头蛇策略，你不买还不行，对不起，没有，很多土匪最后也成了中央军，原因很简单，就是因为他占有了资源。
3、自身产业发展已达到行业的终极地位，再进行产业内竞争投入产出效益空间不大，寻求同心多元化或者彻底多元化战略以形成资本输出获利空间
简而化之，这个产业很窄，做了以后我就成了老大。
成了老大怎么办？
现在有些企业我就保留，不发展了，我告诉大家，不进则溃。
什么叫溃败？
假设这个企业人才济济，但是发展到这儿已经发展不动了，但是人才还想不想发展？
你自己都身价过亿了，我们这帮人还没有，所以这帮弟兄还是要发展。
既然你发展不动了，我们就投靠其他人，这叫不进则溃，所以他被逼也继续要发展。
那就要收购、兼并了。
购方核心能力：
（1）具有行业中局部的优势（专业领域/专有市场）；
（2）领导层具有较强的战略思路、资本运作能力、布局能力和控制力；
（3）企业自身的管理水平一般但有凝聚力，在购并前团队成员没有较多的晋升空间；
（4）在业内的品牌属于前三位到五位，可做输出；进入其他产业则人员的知识结构、品牌、决策模式、经营思路均可以/需要调整
（5）学习能力强、管理创新能力强
案例：
浙江万马三驾马车（电缆、医药、地产），它的第一个产业是电缆，电缆做到一定程度就发现空间了，然后就开始转向医药和地产，医药是它收购的，地产是它抓住国家机会来做的。
但是最后它的电缆是上市了。
像这样的企业，它希望我过去给他做管控。
我见面以后，没有什么管控可做，我说你控不起来。
这三个产业，风马牛不相，我说你只能做投资控股，许多产业的决策，包括产业研究都得放下去，因为如果你针对这个做那个，你是学不了，所以并购方自己产业做得很窄，他也想选寻求多元化。
4、迫于内、外界压力（政府、行业竞争者、情感因素等）原因进行的利用资本运营手段获得内部及外部的资源整合
政府有压力，有时是馅饼，有时候也是陷阱。
做得好是馅饼，做不好就是陷阱。
我曾经碰到一个案子，他是做家具大卖场，就找政府，当地有什么纺织厂给我，他说我拿来不做纺织，纺织厂占地很广，他把它稍微一改就做家居了，然后把女工转化变成服务人员，家居离的比较远，还有停车场，全都发挥起来。
他这种东西，是利用了资源。
现在有些房地产商也喜欢干，找纺织厂，因为纺织厂占地广，随着现在城镇化的发展，许多纺织厂当初变成偏的地方，现在都变成了黄金宝地了，所以这个时候大家就要看，这种收购一定要考虑自己的能力。
如果你能消化他的人，你的产业模式跟现有模式能够结合，这就是很漂亮的。
别人做出是腐朽，你做主要是传奇，这是我们怎么考虑商业模式结合的问题。
5、基于国际化战略实施的“走出去”策略，强调境外市场的进入和基于成本、配额、销售地域优势空间获取的目标
这个有出口型和进口型，这些企业走出去，在国内都是没有什么空间，所以他必须往外走。
像TCL国际化走的多艰难。
购方核心能力：
（1）在国际、国内具有行业中规模或者技术的优势（成本/创新），行业发展空间巨大；
（2）领导层具有清晰的国际化战略思路、布局能力和控制力；（领导多为该行业的引领者）
（3）国内同类产品的市场占有率极高，国外市场面临配额或进入壁垒；
（4）在业内的品牌属于前三位到五位，并可做输出；可实施向上、向下及横向的产业链组合
（5）企业自身的管理水平较高并有凝聚力
但是并购是一门新的学问，联想收购IBM，这是很好的案例。
我们的观点是：
如果一家企业打算通过并购的方式来实现国际化，这家企业就一定要有积累、有沉淀：
第一是人才的沉淀，第二是管理的沉淀。
用并购来实现扩张，就要将自己的管理水平快速提升，包括人才的储备也要提早做得充分，而不能等到买了公司以后再做这些准备工作。
案例：
联想收购IBM
2004年12月，联想收购了IBM的PC。
我们看到收购成功的同时，也在探讨这个收购，因为它现在已经好多年了，我们回顾一下它们收购的还是比较成功的，到目前为止，联想一直在增长，也走出了很漂亮的国际化。
但是在当时的时候，大家真的是捏把汗。
我们来看看，它们之间为什么是有成功基础？
我们看看内在的东西。
首先谁先找谁？
首先是IBM想卖，它为什么想卖？
IBM是美国的旗舰公司，蓝色巨人，电脑鼻祖，一谈IBM很自豪。
但是IBM也到头了，电脑从原来高科技产业，美国人开始搞，慢慢转到日本，日本最后就到了台湾，最后大陆开始做了。
大家知道，中国具有一项很强的核心竞争力，就是我们可以把任何高附加值的东西，干到一分钱的利润都没有，我们做到了。
当我们做到这一点的时候，美国人就彻底完蛋了，他知道再这么做，做不下去了，所以IBM明白只有放弃。
大家知道，懂得放弃也是一种战略，也是一种成熟，他甚至把自己作为鼻祖的产业放弃了。
但是人家放弃的很有姿态，首先对全球能够买IBMPC的公司找一下，听说中国有联想，打一竿子，就打到了柳传志那儿。
柳传志一看，不是好事，吓一跳，联想收购IBMPC？
别闹了，真的是没有底。
柳传志开始的确是没有这个决心，谁有这个决心？
杨元庆。
为什么？
因为联想在2004年之前，恰恰走了几条弯路，他在走多元化，因为PC已经打到门口，和方正这几家基本上平分市场，他又变成一家上市公司，那些基金公司就是催命鬼，天天让你拿出高业绩回报，所以他必须要考虑增长。
主业增长不了，他就考虑多元化，扔十几、二十几，搞小联通、手机，做了一堆，最后得出一个结论，联想不适合搞多元化。
不搞多元和就得回归主业，一回到主业国内仍然是这样，只有一条路，打出去。
所以杨元庆一看这个环境，正想往外走，IBM送进来了，所以杨元庆力主一定要收购。
那么诚如他所愿，最后双方是珠联璧合、优势互补。
那么解决文化冲突是收购成功的关键？
IBM员工喝矿泉水，穿西装和吃低热量饮食。
中国最大电脑制造商联想公司员工则喜欢喝鱼头汤，穿开领衬衣和抽烟，这种文化冲突，一直伴随着，它有没有解决？
我们现在说一说2009年的事，联想收购IBM之后，在三四年的时间，联想一直是高歌猛进。
但是很奇怪，在2009年一季度，由于全球金融危机，第一季度亏损了9700元美元，把柳传志吓坏了，他说了一句话，“我一辈子也没有亏过这么多钱”，重新开始主持联想，担任董事局主席。
在2009年3月以后的柳传志，写了一篇博客这是对全部联想的员工说的——
“亲爱的同事：
“今天造成联想困难的两大根本原因，客观原因是金融风暴——不管它多强烈但总是要刮过去的；而主观的原因则确是值得我们认真思考的！
“在并购IBMPC以前的中国联想，其领导人、团队都是经受过千锤百炼的考验的。
但自从并购以后，则一切全变了，商业环境变了，团队变了，公司的治理结构变了——过去是单一大股东为主的董事会，现在是一个真正国际的董事会。
过去打仗的方法要在新的环境下调整。
要调整、要学习，那就会磨合、碰撞、矛盾；于是，战略会不清晰了，文化要重新建立了，这之中有大量的痛苦，要付很多学费。
但应该讲这全在规律之中，全是必然的。
如果并购是极简单的事情，连这点学费都不要付的话，联想并购IBMPC就根本用不着引起这么大的惊讶和震动。
“今天联想的员工是由几部分人构成的，中国的、原IBM的、后来招聘的，都有自己明显的优势、明显的特征，如果能很好的互补合作，拧成一股绳就将是无敌的力量。
“能不能做到这一点，关键是在CEO的身上。
元庆对我说，他不但会对待各种国籍、不同来源的员工一视同仁，任人唯贤；而且在当前会格外注意倾听、尊重不同国籍员工的意见，在未来，他则要努力消除人们对自己来自哪里的印象，变成一家人。
”
我们来看看它的并购整合完成了没有？
他字里行间透露并购整合完成了没有？
2004年底收购，2009年3月份这样的状况，我想告诉大家，并购是一项什么样的工程。
柳传志算是优秀的，联想算是成功的，你再想一想有一帮人，刚收购完两个月跳出来，我整合成功了，那是扯淡，所以我说他们在撒谎，我有充分理由可以说明这一点，自欺欺人，最可气的还有一帮人信，这就更郁闷了。
（三）我们可以看出：
深层次企业并购必须有一定的指导性原则。
盛高咨询认为，中国企业购并与整合必须坚持五项原则
第一，一致性原则。
兼并收购企业的实施必须与公司发展战略吻合，纯粹为了产生并购利益、产生并购效益去做的，跨行业去并购一些企业，成功的可能性往往很低。
比如我去收购一家企业，收购企业的决策是否我在战略确定过程当中的必须项？
这很重要。
所以当我战略确定之后，我一定要做，那这个收购，从出发点就是正确的。
如果没有考虑到收购，突然有一块资源出来收购一下，就像没有考虑结婚的人，看见一个女孩突然爱上人家了，马上就要结婚，俗称叫一见钟情，成功率高还是低？
还高？
为什么低？
他从心里、生理各方面没有做好准备。
我经常说，这个东西很现实，就造成什么原因？
譬如在做并购过程当中，老总会说一句话，我准备好了，我是对的，但是做着就不对了，怎么不对了？
他说早知道这么烦了我就不收了。
搞什么呢？
新建一个不就好了？
这些语言全部证明一个观点，没有做战略深度的考虑。
做过战略深度的考虑，绝对不会说这样的话，因为他都考虑进去了，这都是他考虑范围之内的事。
一个真想找女孩结婚了，他心里一旦选定，这个女孩所有优缺点是他要包容了，所以这就是我说他是成熟的一种观念。
战略和并购之间到底是什么关系？
就是看到后期的投入，如果是战略要做的，他是必须投入的。
战略上的投入，大家想一想，是什么概念？
我一定要锻炼出并购能力，一定通过并购才能发展，我在这方面的投资是不遗余力的，这是斩钉截铁的。
我经常跟老总说，我一封他们的话，他很难受，因为他后面想说，就给憋住了，因为他一说这个话，就说明战略不清楚，但是他想说，因为有时候企业的确自己的战略还没有想好。
第二，优势性原则。
必须是自己优势（资本、管理、品牌、渠道等）的延伸，并购方发展战略也许和被并购方是吻合的，但是如果并购方没有这种优势去管理（驾驭）这种项目，结果也可能会失败。
我的生产能力很强，你的生产能力也很强，双方也组合，生产能力都很强。
得到的结果是什么？
谁也不服气。
凭什么我的生产要听你的？
大家都知道，一山不容二虎，但是一只公老虎和一只母老虎就不用说了，为什么？
他是互补的，所以二虎要看公母，这就是我们说的？
什么叫优势？
我生产能力强，你研发能力强，市场能力强，我们之间就会相互欣赏。
很简单的道理，如果我们双方都是很强的东西，所以经常有一句话，强强联合，那是谎言，最起码强的不在一块，你不能都强，所以有时候我们在判断客户的时候，如果发现两家不对，都强在一块了，我建议他们马上解散，别玩了，玩下去也是人间悲剧，最起码我觉得它的整合难度太大。
相反你强的我不强，我强的你不强，这个家庭很好组合，这种并购也像成家一样的。
男人事业心强一点，女同志就要家庭事业观重一点，你事业心强，你也事业心强，孩子就是孤儿。
不是这么回事？
大家要清楚。
优势性的互补。
第三，文化相融原则。
并购方企业的管理理念和文化和被并购方是不是能够融合。
一般来讲，一个企业的企业文化锻造能力越强，对于并购方来说整合的难度会越大。
例如并购中的所谓强强联合模式，成功的可能性是最低的。
通常是一个强势企业去兼并一个弱势企业，同时并购方的理念需要快速的输入到并购企业中，整合的手段和效率是基础。
在这个过程当中，经常有人说，A文化+B文化应该等于什么文化？
有些人说，这不是A文化吗？
A强B弱，A+B等于A。
如果是这样，也未尝不是一件好事，但是没有体现双方增值的原则。
如果A+B等于AB那就更要命了，这就是相溶式，有点A有点B，但是也没有成为更优秀。
A+B应该等于C，有人说什么叫C？
两种文化融合。
我经常举个例子，一个南方人娶了北方人，大家想一想，南方人是吃米的，北方人吃面，一组合家庭，饮食就比较麻烦。
如果南方人当初追北方人，谎言说的很多，人家吃面，我也喜欢吃面，我最讨厌吃米饭了，这个谎言会戳破的，什么时候开始戳破？
结婚以后，老做面，把这哥们吃的难受了。
怎么办？
他肯定要抗议，这时候就出现整合了。
老婆，咱不能天天吃面，我还是喜欢吃米，你也得注意一下。
太太说，当初你是很喜欢吃面，那就是说说，在北方肯定是这样。
怎么办？
咱得商量。
这时候的商量就是文化融合了，最后双方通过妥协和调整，一三五吃米，二四六吃面，可不可以？
这策略是不是很好？
星期天咱出去吃，所以这一家的文化形成了，面和米一天隔一天。
过一阵子，有一个小家伙出来了，这是后面我会谈，一定要有增值部分。
并购一定要产生增值，这小家伙就是增值出来以后，这个小家伙，既不是南方人，也不是北方人，又能吃米又能吃面，慢慢长大了说，我还喜欢吃披萨，这要命了。
这时候的家庭就出现了，外面经常吃披萨了。
如果家里的老人来了，这是另外一种文化，这样的文化，已经不是A文化，也不是B文化，就是C文化。
就是我说的文化相容，但是文化相容很难的，所以你不要认为我怎么迷失自我了，我说明文化进步了。
三、盛高咨询认为，企业并购必须从四个方面进行
接（三）我们可以看出：
深层次企业并购必须有一定的指导性原则。
盛高咨询认为，中国企业购并与整合必须坚持五项原则
第四，增值性原则。
资产并购后要产生增值的效益，有些并购方进来之后外部环境的支持力减弱或走向了反面，要避免这种情况发生，最有效的一种方式就是并购之后的价值能够更大限度地发挥，同时借用当地原有的股东企业和并购员工的支持，达到本土化的要求。
我经常说一个男孩子在追女孩子，没有追到手之前，这个女孩子是特别享受过程的，男孩子天天围着她转，但是一定娶进家，对不起，变了。
如果女孩仍然保持原有高傲、随心所欲，没事儿使小性子，你后半辈子是很悲惨的。
我这么说是有充分依据的。
大家想象一下，女朋友和太太职位说明书是不一样的，岗位责任是完成不同的，女朋友生病了，我们要全力呵护，生气了要哄，无理取闹，那是她的专利，这是女朋友的职责描述。
太太，老公回来要有饭吃，换下衣服要洗，老公不在家要孝顺父母，对还是不对？
很奇怪，一进来就不一样，所以你的状态一定是调整的。
我说并购举例子，并购完了以后，还是在作威作福，你比如说回来了，老公，我不烧饭，我结婚之前就得烧。
那你得学，咱在外边吃吧，一个星期出去吃八次了，还吃？
老公肯定发飙了。
这不是说你当初不会不对，而是说现在不会有问题。
态度有问题，所以你必须要调整，那么结合到企业并购，我一旦进了你这家公司，我现在想着不再要资源，而是我想尽快创造价值，这个女孩要聪明，一进家门马上判断谁是主事的，一看婆婆很厉害，搞定婆婆，你肯定要搞定婆婆，婆婆爱吃什么，买什么，把婆婆弄的天天看着媳妇开心，谁也不许欺负媳妇，这个媳妇就是我最喜欢的，你欺负她，老太太我跟你急，这叫增值这叫有价值，有人替你撑腰。
这个媳妇就聪明，你聪明了，你老公也聪明，价值也在上升，当然最大的价值，过一阵子，你生出一个小家伙，像北方，重男轻女思想比较重，一生小孩是个胖小子，这个增值很大，这个增值一下来，基本上家庭地位确定了，真的是这样。
这是看得见的，如果你进来三年啥动静没有，你想想悲惨遭遇是什么？
然后你再说什么话没有用了，这我只是打个比喻，不代表我歧视女性。
只是我想让大家理解什么叫增值。
介入任何一个家庭，你一定要考虑为家庭做的贡献，而贡献是保障你可以整合，可以并购之后，说明价值提升的核心要素。
因为大家都在想，我们之间组合以后，到底有什么好处？
大家说对不对？
你不断要建立这样的小里程碑，最后建立一个大历程碑，要不要？
是不是？
所以有时候，我太太跟我说，我说太太，咱俩在一块，好像都是我在挣钱，有什么好处？
她的一句话就说，自从我来了以后，你挣钱就多了。
那这个好处太大了，这个就是说，大家要相互理解，她是主内，我是主外。
第五，整合优先原则。
购并未举、整合先行。
没有一个清醒的自我认识和对购并企业的清晰了解，无法对购并后的整合策略制定做出有效的计划，忽视购并后整合的运作往往使购并价值损失殆尽。
大家想一想，许多企业购并完了，一签完合同，两个人大眼瞪小窝，下面咋整？
这时候一切东西都晚了。
因为购并完了的时候，这个人的心态，原来他希望这个事做成，你这个时候谈许多东西好谈，现在你们已经弄完了，他马上跑到你的对面，你们之间就变成了对手。
不要以为这时候我们是坐一条板凳，在谈合同之前，我们是坐一条板凳的，我们愿意促成这个事。
都谈完合同，对不起，我们俩要分利益，他就坐在你的对面。
我的人怎么样，你的人怎么样，我是什么待遇，你是什么待遇，所有的事情应该在什么之前谈完？
合同签订之前谈完。
因为在合同签订之前，这些事情都好谈。
有人说万一谈这些东西他不签合同？
你记住一句话，如果他真是那样做，那注定你们的婚姻就是失败了。
我说的对不对？
与其到后面去痛苦，不如前面我们来做好有效。
当然，你不能干的太绝，啥事都弄的特清楚，这也有一些问题。
关键问题一定要弄清楚，这也是并购整合的核心。
这五项原则仅供大家参考，但是我个人认为，如果这五项都考虑到，而且都作出了适当的对策，你的并购，成功率在50%以上是可以保证的。
我坚信这一点。
多元化作为一个资料补充，现在一个趋势，中国现在正在做加法走多远化。
美国相反，许多大型企业做减法，因为阶段不同。
中国的汽车品牌越做越多，美国正在削减品牌，像通用汽车一个世界一个通用，相反咱们收这个收那个，这是一个阶段不同。
但是我们也要知道，多元化是在有一个快速的成长空间的时候是好的，中国未来的空间会快速填满，下一步肯定还是专业化。
（四）兼并的负协同效应
甭想天天1+1>2，1+1也有可能小于2的，最要命的可能会小于1的。
两家企业的问题合在一起，也会产生负面的协同效应。
一家企业的问题，加上另一家企业的问题，不能简单的等同于合并后企业的总问题，肯定会有新问题。
套用一句歌词，相爱总是简单，相处太难。
第二单元 并购整合之实务操作篇
一、企业并购整合操作的核心就是规避风险
那么中国和国外有一个差异，国外都是比较强调并购之后在两年之后快速整合，而且它认为在两年之内第一年整合价值最大，可以把85%的价值给发挥出来，第二年是15%。
越往后每年它的协同效应开始下降，大家看中国是否这样？
中国收购完了以后快速整合，难，我们看联想搞IBM都4年，中国人不太喜欢急风骤雨式的改革，也反对急刹车式的调整，因为中国人不喜欢这种，中国人喜欢慢慢熬，渐进式的，摸着石头过河，所以这里面中国人含蓄的东方
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