读书笔记《极简项目管理》.docx
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读书笔记《极简项目管理》
读书笔记《极简项目管理》
●第一部分|认识项目管理
●002第1章 极简项目管理基础
●0031.1 项目是独特的一次性事业
●0041.1.1 项目开始时总存在说不清的成分
●【观点】：
●用户根本不知道自己需要什么，直到你把它摆在他面前。
（人总是用之前见过的东西，来描述一个未曾出现过的东西）
●项目在刚开始时，总存在说不清的成分；频繁的变更也是项目工作本身的性质决定的
●【案例】：
在汽车还没有诞生之前，要你去做一个“让马跑得更快”的项目~~
●0061.1.2 项目是一个业务过程，而非技术过程
●【观点】
●如果不盯着技术指标，问题也许还能解决，但若只盯着技术指标，往往就容易沉浸在细节里面出不来了。
●不要试图仅仅解决问题本身，还要去解决问题所在环境的问题。
●N维系统产生的问题只有在N+1维系统中才能解决
●项目是一个业务过程，而不是技术过程。
这是重要的项目思维！
项目管理者也应该是一个业务层面的管理者。
●0081.1.3 拥抱变更：
无关人品，项目使然
●【观点】
●客户每一次提出新的要求，都是在帮我们逐步逼近事实真相。
●实际上，只要理解项目的不确定性，就很容易明白绝大多数变更不是人的问题，而是项目属性所决定的。
在频繁变更这件事上，无论谁做项目都不可避免，因此唯一需要调整的就是我们面对变更的态度。
●0091.2 项目的特点
●0101.2.1 独特性
●0111.2.2 临时性
●0121.2.3 渐进明细性
●【观点】
●指逐渐细化，意味着项目是在连续积累中分步骤实现的，即逐步明确项目的细节特征
●项目需要渐进明细的方面包括：
项目目标、项目计划、项目范围
●项目渐进明细≠范围蔓延
●【案例】在去商场前，甲计划买两套运动衣，可是到了商场后，他发现运动鞋促销，于是就买了一双——这是范围蔓延。
在到达商场前，甲只考虑需要买运动衣，没有确定款式、色彩、价位，到商场后，看到了越来越多的商品后，甲慢慢对要买的运动衣的款式、色彩、价位有了明确的认识——这是渐进明细。
●渐进的方式：
●化大为小，逐步推进
●剥洋葱式，逐层深入
●0141.3 项目的价值在于驱动变革
●0151.3.1 组织的工作类型与框架
●【观点】
●组织的工作分为三类：
战略规划类工作、日常运营类工作、项目类工作
●运营能够维持组织在一定水平上持续运行，而项目可以实现组织运营水平的提升。
●0181.3.2 你说的项目管理可能不是项目管理
●【观点】
●项目管理类的工作分为三个层次：
●1、项目组合管理：
在资金有限的情况下，组织必须认真考虑、评估各项目的特点和价值，以判断它们的投资优先级。
●2、项目集管理：
把一些有相关性的项目打包在一起，形成项目集，就能够实现节约资源的目标。
●3、项目管理：
在一定的约束（范围、进度、成本、质量等）下完成既定工作
●0201.3.3 大多数项目缺乏有效管理
●0221.4 极简项目管理：
用结构化降低项目难度
●0221.4.1 提高沟通能力靠悟性吗
●【观点/方法】
●问题本身、环境、解决主体这三个维度组成了理解和分析问题的空间结构，掌握了这个结构就能很容易找到问题的多种解决方案，把问题想全面，并且还能分得很清。
●【案例】
●将200毫升的水装进100毫升的杯子里
●解决方案：
●问题本身（杯子/水本身）：
水结冰、杯子换成有弹性的；
●环境：
送上太空；
●解决主体：
找专家
●0271.4.2 极简项目管理：
一个结构化的方法
●【观点】
●作为项目管理者，如果你拥有了结构化思维，它将为你的职业生涯带来巨大的帮助，可以使你面对项目中的困难时能够更淡定从容。
●五大过程组：
●·启动：
确立项目的合法地位和总体要求（目标），宣布项目正式立项（上马）。
●·规划：
编制项目计划，把项目目标具体化，制订达到目标的路线图。
●·执行：
按计划开展项目活动，把纸面上的成果变成实实在在的成果。
●·监控：
把实际情况与计划要求进行比较，发现偏差，分析偏差，并在必要时进行变更（包括调整计划或对执行纠偏）。
●·收尾：
按序开展收尾工作，把项目正式关门。
●如来十掌：
●
（1）范围管理——确定项目的工作内容
●
（2）进度管理——确定这些工作要在什么时间完成。
●（3）成本管理——确定这些工作要花多大代价完成。
●（4）质量管理——确定这些工作做到什么程度才可以接受。
●（5）弄清需要谁、使用哪些资源来完成项目（资源管理）。
●（6）如果没有足够的资源，需要外包一些工作给其他公司或个人（采购管理）。
●（7）项目所涉及的内外部人员之间需要进行有效沟通，才能较好地相互协调（沟通管理）。
●（8）如何实现各相关人员有效参与和期望控制并获得其对项目的满意（相关方管理）。
●（9）识别哪些不确定性因素会促进或妨碍项目成功，并积极加以管理（风险管理）。
●（10）在上述9个相互竞争的目标下，如何实现最优（整合管理）。
●三字经
●第二部分|极简项目管理过程
●032第2章 启动：
师出有名，名正言顺
●0322.1 生命周期模型是项目管理的工具
●0332.1.1 项目生命周期的特征
●【观点】
●站在实施方（乙方）的角度，项目过程就是“绑架客户上贼船的过程”。
当然，如果站在委托方（甲方）的角度，项目过程则是“逐步移交主动权的过程”。
●【案例】
●如果把培养孩子当成一个生命周期来看
●0372.1.2 项目需要阶段化管控
●【观点】
●项目阶段化管理的好处：
●项目在被分成多个阶段后，能更清楚地展现其规律性，人们也更容易把控项目的发展，提高项目成功的可能性。
●通过划分阶段对工作按照时间进行分类，也更容易搞清楚每个时期的主要矛盾是什么。
●可以减轻痛苦、降低不确定性，从而增强项目经理成功的信心
●瀑布式&敏捷式项目管理的区别：
●缺图
●0422.1.3 延伸：
疯狂的项目之六拍、四没、三边、只谈
●【观点】
●六拍：
拍脑袋、拍肩膀、拍胸脯、拍桌子、拍屁股、拍大腿
●四没：
没问题、没关系、没办法、没资源
●三边：
边设计、边实施、边修改
●只谈：
项目初期只谈成本、项目中期只谈进度、项目后期只谈质量
●0452.2 定目标：
项目始于业务终于业务
●【金句】如果你不知道要去哪里，给你张地图也没有用
●0462.2.1 自我欣赏的是艺术，他人接受的才是商品
●【案例】更好，和更快有什么区别
●这三个工作到底需要多长时间才能完成呢？
哪种组合方式更好呢？
●0482.2.2 定义明确的项目目标
●SMART法则
●0502.2.3 跳一跳、够得着：
基于愿望的目标必将破产
●【观点】
●基于愿望的目标必将破产，原因是：
●目标建立在愿望大大超过能力的基础上，团队成员只能被迫接受。
但是，他们不是发自内心地认可这个目标，于是在后续工作中他们不会努力去实现这个目标，而是用行动来证明你们定的目标是错的。
●人们对项目团队的目标或交付能力失去信心，于是人们不再把精力投入项目实施中去，转而去设置下一轮的基于愿望的目标
●不切实际的高目标，容易滋生消极的组织文化：
●
（1）“狼来了”和“掩耳盗铃”从此相伴相生。
●
（2）会干的往往搞不过会说的。
●（3）自欺欺人的激励方法。
●（4）奖励任劳任怨却惩罚灵活应变。
●【点评与反思】这个观点感觉是有问题的
●就以福特如果得到的两个目标（“培养出能够跑得更快的马”和“造出汽车”），后者显然在现有认知下是够不着的，但是如果没有这个目标，就很难产生颠覆性的创新
●理论基础就是行动学习的理论
●0532.2.4 能否相信客户的话
●【方法】如何分辨客户需求
●
（1）你想要，拿钱来。
客户的期望总是比能交付的要多。
区分需要与想要的一个方法是：
客户愿意付钱的是其真正需要的，否则就不是。
●
（2）多关注已知的真实行为。
少关注客户说什么，多关注客户的行为。
很多时候，客户对自己说的话既没有认真思考，更不用付出代价。
●（3）时刻记住项目是一个业务过程。
遇到问题以后不要仅仅解决问题的本身，还要去解决问题所在环境。
●【案例】：
●客户要买一个电钻，是因为他缺一个电钻吗？
不是，是因为他想在家里的墙上打一个洞。
那客户真的想要一个洞吗？
不是，是因为他想在墙上钉一个钉子。
那客户真的是想要在墙上钉一个钉子吗？
不是，他只是想挂一幅画。
而想要挂一幅画，客户只需要一个粘钩就可以了。
●【观点】
●切忌“鸵鸟心态”：
答应与否都不能算错，但明知道客户有这种需要，却不加以明确，让这个问题“悬”着就是一个严重的问题
●如确实有问题存在而且躲不掉，假如争吵不可避免，那么早吵也会比晚吵好。
一方面，问题在早期解决成本会比较低，另一方面，尽早暴露问题，吵完了大家也就可以安心地做事了。
●【观点】
●目标和需求是需要确认的
●真正想要的并非他们的签字，而是希望他们借此机会认真考虑项目问题
●0582.3 识鬼神：
项目是面向人的复杂过程
●0582.3.1 关键是要管理与平衡相关方的期望和利益
●【观点】
●项目管理者的两个重要职责：
管理人的期望；平衡人们的不同利益，并确保项目团队以专业和友好的态度与他们打交道。
●0612.3.2 用权力–利益方格分析和管理相关方
●【方法】
●编写相关方登记册的步骤如下（缺图）：
●
（1）收集相关人员的个人资料（姓名、从属单位和职务）。
●
（2）评估每个人对项目的期望和态度。
●（3）确定每个人的权力和利益分值（在规定范围内的分值，如1~10分）。
●（4）使用权力–利益方格（见图2-14）分析每个人的影响。
●（5）基于每个人在权力–利益方格中的位置，制订管理策略。
●0622.4 组团队：
干部是把事做成的关键
●0622.4.1 项目经理的压力是全方位的
●【观点】
●如果你喜欢一个人，就让他去当项目经理，因为这使他有机会驱动组织变革；如果你恨一个人，也让他去当项目经理，因为十有八九他会被失败的项目“毁”了
●0652.4.2 小心旁观者效应，做好三落实
●【观点/方法】
●为确保每个人都能承担起自己对组织的责任，必须做好三落实：
●任务落实：
每个任务都必须有明确的负责人
●人员落实：
任何一个人，不能让其只享有权利而不承担义务
●组织落实：
确保组织中的制度、流程、工具、技术协调一致，并有统一的激励措施
●0662.4.3 使用RAM明确每个人的责任
●【方法/工具】
●责任分配矩阵图（缺图）#方法
●0682.5 发章程：
建立项目团队与组织的契约
●0682.5.1 项目章程是项目团队与组织的契约
●0692.5.2 编制项目任务书的重点在于达成共识
●项目启动阶段最重要的成果并不是项目任务书本身，而是在编写项目任务书的过程中所获得的洞察力和达成的共识。
#观点
●项目任务书的主要内容#方法
●
（1）可测量的项目目标和相关的成功标准。
●
（2）项目的总体要求。
●（3）概括性的项目描述。
●（4）项目的主要风险。
●（5）总体里程碑进度计划。
●（6）总体预算。
●（7）项目审批要求。
●（8）委派的项目经理及其职责和职权。
●（9）发起人或其他批准项目任务书的人员的姓名和职权。
●0742.6 开好头：
名正言顺地启动项目
●重要的节点必须要举行仪式，要引起领导和相关部门的重视，让项目团队更有凝聚力#观点
●0742.6.1 项目不是在结束时失败，而是在开始时失败、
●尽量营造项目的工作氛围，例如张贴项目总体进度图，制作项目的标志图，或者有意识地更换一下项目成员的工位，让他们坐得更近一些。
#方法
●可以让每个人想一句话，表达一下自己要如何努力来保证整个团队的绩效。
#方法
●当事情真实发生的时候，也就是固定的“程序”触发条件产生时，对方的固有“程序”便会失去原有效用。
这在心理学中被称为“免疫效应”。
（示范：
你可以这样和你的家人沟通：
“我知道你听了我的想法之后会感到生气，但是我真的很想要那部越野车！
”）#观点
●启动阶段必须明确的规则包括：
#方法
●
（1）沟通方式、频率、内容及格式。
（2）项目管理者的权力，即项目奖惩权力、人事调度权力和项目方案的决定权力等。
（3）甲方责任、需求提供、调研配合和业务指导等。
（4）变更处理的流程、文档、权力等。
（5）团队合作模式、风格、出勤、考核标准、争议解决等。
（6）项目开发方的各个部门的义务及责任。
●以上信息不一定都以项目制度的形式公布出来，如果映射到制度上，应该包括#方法：
●
（1）项目例会制度。
（2）绩效考核制度。
（3）汇报制度。
（4）文档流程。
（5）变更管理制度等。
●0782.6.2 表明正式开始的项目启动会
●#观点省略了项目启动会的项目，其过程往往很混乱，很多人对项目的配合不够，协同性很差，项目目标也就无法按计划实现。
●#观点如果可能，要大张旗鼓，千万不要像鬼子进村——“悄悄地来，悄悄地走”。
●#方法为了完美地启动项目，建议用结构化方法实施项目启动会。
●缺图：
表2-5 启动会议10问；表2-6 启动会议10个需要注意的细节
●082第3章 规划：
运筹帷幄，决胜千里
●0833.1 计划是花费最少、影响最大的工作
●0843.1.1 事前想清楚，事后不折腾
●#案例两个前往南极探险的团队遭遇
●阿蒙森团队率先到达南极点之后，又顺利地返回了原来的基地。
而斯科特团队没有获得荣誉，更糟糕的是，他们返回的路上天气非常恶劣，不断地有人掉队，最后没有一个人生还。
斯科特团队不但没有完成首先到达南极点的目标，而且全军覆没，这已经是生与死的区别了。
●一个是有计划的（物资准备充足、风险预估等），另一个是随心所欲的
●#观点布利斯定理：
用较多的时间为一次工作做计划，做这项工作所用的总时间就会减少（不可能完全按照计划进行，但是计划会为你提供做事的优先顺序，这样会事半功倍）
●0853.1.2 魔鬼藏在细节中
●#案例南极探险案例补充：
阿蒙森团队对午餐的特别安排（省去了生火做饭的时间和能源浪费）
●#观点管理项目是个复杂的过程，计划充当着这个过程的地图。
该地图必须足够详细，使项目经理能据此决定下一步做什么，进而保证工作在规定时间、预算、范围内能保质保量地完成。
●0873.1.3 “如来十掌”为制订计划提供了抓手
●#案例张斌带领团队为客户进行无线通信基站的建设，他们的项目需要于三天后在野外施工。
天气预报显示，三天后暴风雨将至，而张斌的团队并没有防雨设备。
现在该怎么办？
●#方法通过“如来十掌”为制订计划提供了抓手
●
（1）“如来十掌”的第一个问题：
做什么（范围、需求）
●
（2）“如来十掌”的第二个问题：
什么时候做（时间、进度）
●（3）“如来十掌”的第三个问题：
花多大的代价做（成本、费用）。
●（4）“如来十掌”的第四个问题：
做到什么程度（质量）可以接受。
●（5）“如来十掌”的第五个问题：
需要什么资源（团队、采购或外包）。
●0903.2 拆任务：
没有WBS就没有项目管理
●0913.2.1 隐性工作显性化，显性工作结构化，结构工作标准化
●#观点WBS及其词典是组织的重要无形资产。
在同一企业中，尽管所有项目各不相同，但有许多项目在较高层次上是相似的。
如果能够花费些精力去编制涵盖这些同类型项目的标准WBS，那么这样的WBS就成了企业的一种无形资产。
●#方法4种常见的WBS类型（没有最佳方法，合适的就是最好的。
建议在项目启动时每种方法都要考虑一下，从中选择一个可以清晰定义项目工作的方法来分解项目。
）
●
（1）按组成分解
●
（2）按功能用途分解
●（3）按生命周期分解
●（4）按地域/组织分解
●#方法WBS的展示方法
●树形层次结构更适用于向高层管理者汇报工作或沟通
●而表格形式更适合项目团队成员自己使用，因为可以在表格右侧增加更多细节备注，这有利于团队协作，但看起来更复杂。
●0983.2.2 心法：
创建有价值的WBS
●#方法如何创建WBS
●拿到一个项目后，对于一个具体的目标可以从两个视角考量：
“怎么完成”和“交付什么”
●当选择了一个视角后，下一步又可以分别从这两个视角进一步分解，直到满足“易于管理”和“足够详细”两条标准为止（WBS的最底层组件一定是“交付什么”，即都是具体的交付成果。
）
●#方法如何判断WBS的好坏
●
（1）MECE法则：
相互独立，完全穷尽
●
（2）信息透明原则：
指可以估算工作包的工作量以及完成工作包所需的时间、成本和验收标准。
●（3）80小时原则：
单个工作包的完成时间不应超过80个小时
●（4）独立责任原则：
单个工作包只分配给一个单独的人
●（5）滚动式规划原则：
近细远粗，近多远少
●（6）不同层次原则。
不同可交付成果可以分解到不同的层次
●（7）一个上级原则。
每个下一级组件有且只有一个上级组件
●#工具判断WBS好坏的检查表
●缺图：
判断WBS好坏的检查表
●1063.2.3 WBS是有效项目管理的基础
●#观点WBS被认为是现代项目管理的重要基石：
WBS首先解决的就是项目中“做正确的事”的问题，只有明确了“做正确的事”，“正确地做事”才有基础
●#方法看见即降服：
看见即降伏的原理对项目管理极有价值，利用这个原理，通过可视化、透明化工具对项目过程进行管控。
在项目过程中，让项目所有相关人员一起来创建WBS，并在WBS中使用不同色块标明每个工作包的状态，还可以把各项工作的责任人标明，同时给出各项工作包的时间计划。
●#方法WBS实现任务墙
●缺图
●#点评和思考团队内部的WBS配合表
●1093.3 排计划：
绘制项目作战线路图
●1093.3.1 让进度估算走向科学
●1143.3.2 关键路径法：
进度计划与网络技术
●1213.3.3 案例：
路易十四的地牢
●1243.4 算投入：
项目管理是一项平衡的艺术
●1253.4.1 核心在于花多少钱对应完成多少工作量
●#观点将预算与实际完成工作量做比较，表明了项目的进度状况；将实际成本与实际完成工作量做比较，表明了项目的成本花费状况。
将实际花费与预算比较，只能得出花钱速度的快慢，对项目并无实际价值。
●#案例T公司为某项目A制订了4个月的实施计划，第二个月月底的财务数据如表3-10所示。
T公司财务部经理黄兴拿到该项目的数据，向公司总经理高静汇报：
该项目运行得不错——费用节约了！
●分析缺图图3-36 第一个月工作情况的三种可能情景
●1293.4.2 抓住项目预算的关键
●1313.5 估风险：
不信邪就会中邪
●1323.5.1 优秀的管理者不是善于冒险，而是善于控制风险
●#观点优秀的管理者不是善于冒险，而是善于控制风险
●1333.5.2 风险管理在国内的困境
●#观点风险管理的悖论：
如果风险管理很好，风险就不会发生，可是风险不发生怎么证明是因为风险管理得好呢？
●1353.5.3 分析风险的概率和影响
●#方法做好对已知风险的管理，在识别后，我们需要以下数据进行风险分析。
●
（1）风险事件发生的概率。
（2）风险真的发生后，可能产生的后果的范围与影响。
（3）每个结果的可能性。
●#方法通常首先查询风险的影响评级（见表3-13），然后查询概率影响矩阵（见表3-14）来评估每个风险的重要性和所需的关注优先级。
●缺图：
表3-13 风险影响评级[插图]表3-14 概率影响矩阵
●139第4章 执行：
依计而行，行必结果
●1404.1 无关人品，系统使然
●1404.1.1 系统的意志
●#观点系统的意志决定了粒子做事情的阻力系数，按系统的意志做事是阻力最小的方式
●#观点元素会继承系统的意志2.符合系统意志的元素获益最大
●1424.1.2 结构决定行为
●#案例狱警实验是心理学史上最著名、最有争议性的实验之一，曾经多次被改编成电影。
狱警实验告诉我们：
角色变了，人也跟着改变。
●1454.1.3 花瓶之碎，谁之过
●#观点被误解的蝴蝶效应。
人们心目中蝴蝶效应的一个形象写照：
从小到大的一堆柱子排在一起，推倒最小的一根柱子就会产生连锁反应，最终把右侧的花瓶砸碎。
谁谁砸碎了花瓶？
是整个系统和结构
●#观点总之，如果把一堆炸药放在一起，只要一个火星就能引起爆炸，那如果真的爆炸了，也不应该埋怨那个火星，而应该反思为什么炸药这么危险的东西不好好管理。
火星总会来的，小骨牌总要倒下，蝴蝶总要振动翅膀。
应该怪罪的是设计系统结构的人，而不是系统中的元素。
●#观点把系统结构搞好了，我们就可以安心专注于正常的工作。
●1484.2 建组织：
结构决定行为
●1484.2.1 职能型组织
●#观点有趣的（职能型组织中常见的问题）
●·高层感觉中层能力不行、素质不够，就替中层思考。
●·中层感觉基层能力不行、素质不够，就替基层思考。
●·基层没事干，也感觉高层领导能力不行，就替高层思考。
●1524.2.2 矩阵型组织
●1544.2.3 项目型组织
●#观点项目性组织的缺点
●它对企业的资源利用程度不够。
项目资源被各项目组独占，当项目需要这些资源的时候固然能及时获得，但当项目不需要这些资源时却很难从项目组释放。
●当项目遇到技术难题需要调用组织更多力量时，这种形式也颇为不便。
●1554.2.4 组织结构应与组织发展阶段相适应
●#观点无数实践证明，成功的企业从诞生、职能化、规范化到逐步引入项目化，有着类似的历程和发展阶段，这个过程没有捷径。
●1584.3 带队伍：
建设和维护高绩效团队
●1584.3.1 选择合适的团队成员
●1594.3.2 项目团队的组织方式
●#观点项目团队的组织方式有很多种，但基本上可以归为外科手术式、交响乐队式、爵士乐队式和足球队式四种。
最适合的就是最好的
●1.外科手术式项目团队（所有人都围绕着主刀医生，主刀医生就是整个团队的核心。
）
●2.交响乐队式项目团队（在演奏过程中，指挥其实是一个精神领袖，团队成员都全情投入，陶醉在美妙的乐曲中。
）
●3.爵士乐队式项目团队（有一个灵魂人物，但是不脱产，所有人都参与演奏）
●4.足球队式项目团队（有明确的分工，但是不规定在何时、由谁、在何位置、做什么，一切要随时进行调整）
●1644.3.3 顺利走过团队的生命期
●1684.4 善协调：
项目管理是一个极具挑战性的工作
●1694.4.1 项目与部门间的冲突
●1744.4.2 项目间的冲突：
“牛人”争夺战
●1784.4.3 影响项目的治理与人际因素
●184第5章 监控：
审时度势，沉着应变
●1845.1 采数据：
用数据而不是用感觉管理项目
●1865.1.1 用直方图展示和理解数据
●1905.1.2 用散点图寻找数据之间的关系
●1925.1.3 用帕累托图定位需要关注的重点
●1955.1.4 用控制图实现过程管控
●2085.2 控质量：
质量是要命的事
●2105.2.1 项目质量管理的尴尬
●#观点五中质量管理的水平
●靠客户逼
●靠检查控
●靠过程保
●靠设计防
●靠文化治
●2125.2.2 项目需要什么样的质量管理部
●#观点QA和测试的区别：
QA的重点在于流程度量和过程改进，而不仅仅是问题测试
●#观点名副其实的QA小组或QA经理具备以下特质。
（QA工作对人的要求非常高，熟悉质量体系仅仅是基本条件，更需要很高的综合素质、业务能力和项目经验）
●
（1）有权有钱，能够对团队成员提供必要的培训。
●
（2）有权处
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