低毛利下的销售组织变革.docx

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低毛利下的销售组织变革

低毛利下的销售组织变革

很多人在讨论销售时多注重细节的管理，很少从战略的角度思考到底如何定位销售组织，更少有人去研究到底什么样的销售组织适合企业的生存与发展。

以目前国内快速消耗品为例，其销售组织现状如何?

适宜采用什么样的销售组织?

　　现状：

　　叠床架屋下的管理型组织架构

　　1．管理型组织架构

　　国内快速消耗品行业的销售组织结构大多学宝洁、可口可乐等外资企业，销售组织架构类似政府机构，可称之为“管理型组织架构”，这是典型的快速消耗品企业的组织架构，其结构如图1。

　　管理型组织架构分三大部分：

第一，传统渠道部分：

主要开发、跟进经销商，不少公司把它叫做“做渠道”。

第二，现代渠道部分：

主要跟进国际性连锁超市、国内大型连锁超市，不少公司把它叫做“做市场”。

第三，客户服务部分：

包括销售财务（货款、费用）、货物以及促销品、陈列品等后勤支援服务。

　　支撑这套组织架构需要哪些条件?

2．支撑成本

　　假设一下，把全国市场分为东南西北中5个区域，每个区域做4个省；每个省也按东南西北中选5个中心城市据点，这样，就建立了一个基本覆盖全国100个主要城市的一级销售网络。

　　其人力资源配置为：

（1）销售总监、内勤人员约需6人；

（2）省区经理：

一省一个，计20人，这里省略了大区经理，因为可以让中心省份的省区经理兼任；（3）每个中心城市配置1名城市经理，计100人；（4）每个城市经理下面配置2名助销员，计200人。

此时，厂家销售组织总人数为326人，经销商总数为100家。

　　假定企业把触角深入到县镇，按每个中心城市往下延伸一层，在东南西北方向发展4个据点，每个据点发展1个分销商、配置3人，建立起覆盖二级市县的销售网络，这时，销售组织总人数将激增到1526人。

这里还没有计算在建立二级网络时，需要财务下沉、配送下沉造成的后勤人员膨胀。

　　在这个组织架构中，销售规模跟销售组织是正相关的，销售组织越大，销售额的绝对值就越大，销售组织的管理效率决定了销售的效率，而组织管理的效率往往来自行政效率。

要支持这样的销售组织需要多少基础成本呢?

简单核算结果见表1。

　　销售费用率在企业总毛利中约占20％（5分制，即企业利润、工商税务、管理费用、市场费用、销售费用各占1／5），现在快速消耗品行业的利润率越来越低，如电池行业平均毛利率只有16．3％，以电池行业的平均毛利率作参考，维持一级销售网络有效运作的最低收入是：

1109．32万元÷16．3％×5＝34028万元（约3．4亿元）。

而深入到二级城市的销售网络，则至少达到10亿元销售额才能达到毛利率平衡点。

　3．与生俱来的两大“毒瘤”

　　管理型销售组织的本质是行政组织架构，它有与生俱来的两大“毒瘤”：

官僚与腐败。

在此组织下，销售经理的职责更多是协调和协助，谁能协调好各方关系，谁的位子就坐得稳。

它也是一个权力型的组织，从上到下有不等的权力，对利益和资源的争夺导致腐败和潜规则必然伴随而生。

　　常见遏制这两大“毒瘤”的办法是加大监督力度与增加透明度，前者如设立收支两条线、不允许截留货款冲抵费用等方法；后者如建立各种报表、计算机信息中心等。

但是，这样一来必然大幅度增加营运成本。

4．衍生问题

　　此结构下，企业在各地多是建立办事处而非分公司，大量的外聘人员导致诸如挪用资金、工商违规、工伤斗殴、疲沓怠工等管理问题。

市场问题更让厂家心力交瘁：

厂家能力过强大包大揽导致经销商的高依赖性，以致经销商“沉沦”为配送商甚至是仓管兼送货员；经销商掌握了一定的渠道网络后，“得寸进尺”承接高利润的二线品牌，跟“老东家”抢夺通路利润甚至反目成仇；厂家通路下沉延伸困难。

　　前面计算的基本成本是在行政效率100％前提下的理想数字，而从实践经验看，总开支通常是基础开支的2～3倍，要维持这样完整的一级销售组织，毛利率至少要达到：

16．3％×（2～3）=32．6％～49％。

现在，有哪个企业能够做到?

　　结论一：

　　1．低毛利状态下，大多数快速消耗品二线品牌厂家难以支付一个完整的管理型销售组织的费用开支。

　　2．管理型组织架构的天然缺陷，导致行政效率低下，管理成本进一步增加。

　　3．管理型销售组织导致经销商定位沉沦，厂家自己背负沉重的渠道包袱难以自拔。

　　因此，低毛利状态下，销售组织架构必须战略重组。

　出路：

精兵政通下的服务型销售组织架构

　　在讨论组织架构战略变革之前，我们先来思考一下，到底什么状态下，厂、商的合作效率最高?

——显然，二者的优势资源都发挥到最大化时最高。

厂家的优势资源有：

1．知识优势，厂家在市场操作和专业知识方面优势多，2．资源调度优势，厂家可以不受地域限制调度资源。

经销商的优势有：

1．人脉关系：

2．财务优势；3．地缘政治优势。

　　请看这个销售组织架构图（图2）与图1有什么不同?

　　在图2中，客户经理部分组织架构没有改变，另外两大部分改变很大，这种组织架构可称为“服务型销售组织架构”。

与管理型组织架构对比，服务型组织架构更加接近商战的本质。

　1．服务型组织架构下的人员职能分工

　　销售总监：

地区拓展的战略情况调查；经销商的谈判、协商、确定、签约；特遣队的调度。

渠道经理：

经销商的海选；协助经销商招聘、录取助销员、讲授专业知识、指导，选拔助销员；协助经销商管理业务员。

特遣队：

分阶段深入各个地区，拓展终端网络客户、零批；手把手带教助销员；帮助经销商建立零售客户网络的分布图、客户档案。

经销商：

保证货物供应；管理助销员：

拓展市场、开发客户、跟进销售。

　　在服务型销售组织架构中，有如下重要的变化：

　　第一，经销商是销售渠道的主体，销售总监直接管理经销商，并且通过两个组织即渠道经理和特遣队分别支持经销商，特遣队就如攻占伊拉克的美军，渠道经理就如派到伊拉克帮助他们建立政权的文官。

　　第二，厂家的职能发生巨大变化，其销售团队不再承担日常销售的具体工作，渠道经理所起到的作用就是经销商的顾问，负责提高经销商的专业知识、管理水平；特遣队的作用是帮助经销商提高作战能力。

　　第三，特遣队作为一个重要的组织存在，它有三大功能：

首先，调查工作，就如战术侦察，具体到我们的做法就是绘制客户地图、制作客户流水档案；其次，在拓展新战场时首先投入对敌作战，并且在作战过程中总结行之有效的战术方案：

最后，在作战的过程中同时训练经销商的“维和部队”，使之在特遣队离开之后可

以继续发展市场、拓展销售工作。

2．安庆战例

（1）战略调查：

了解竞争对手

　　前年7月15日，笔者在任三五电池销售总监时到安庆市调查，2天时间走访了105家零售商，总结如下：

31％的店铺有三五电池，全部店铺的老板都听说过三五电池没有一家店铺上全三五电池的16个主流品种，普遍只有3—4个低价品种，其中有一款价格较低者为多数客户接受：

只有双鹿、三五电池日常有业务员跑市场；大部分客户都去批发市场拿货，甚至一些连锁超市也如此；市区能销售电池的总零售店铺约700—800家，总容量在每月4万元左右，因此，周边广大县、镇才是最大的市场；经销商的销售范围很广，除了周边8县，铜陵、池州一带也有，经销商主要做小家电，在比较大的百货商场有较好的网络，目前主要在这些百货超市的家电专柜销售。

　　当地第一品牌南孚电池只有碱性电池销售，第二品牌双鹿电池品种比较齐全，第三品牌白象电池只有碳性电池销售，华泰电池由于价格低廉，在当地农村市场占有相当大的市场份额。

整个安庆市的总销售额每年在500万元左右，三五电池约有26万元。

众多电池品牌中，碳性电池三五电池的出厂价最高，是碳性电池中的中国名牌，碱性电池南孚电池的出厂价最高，是碱性电池中的中国名牌。

　　销售总监最好亲自做战略调查工作，这样才能清楚某地要怎么做、需要调派哪些资源、采用什么政策才能达到最佳效果。

　　调查结果出来之后，笔者写了一份很详细的市场操作规划，跟经销商、同事们讨论、研究之后，制定了具体的行动方案。

（2）战略行动：

迅速、有序出击

　　8月24日，我们派一名销售经理在安庆市以厂家名义招聘了37名助消员，销售经理给他们培训一个星期后，从中选定21人试用，这时，我们从武汉借调4名特遣队员进驻安庆。

　　接下来的一个月，特遣队1个带4个在市内跑，至9月底，特遣队与助销员完成市内300家零售店的进店工作。

助销员采用末位淘汰制，每个星期成绩最差的都要淘汰，一个月结束，助销员减少到7人。

国庆节后，特遣队主力撤退，留下1人做教官继续带领7名助销员拓展。

　　到了12月底，选拔了2名优秀助销员交给经销商后，最后一名特遣队员把500多家零售商的名单、客户分布图也交给经销商，特遣队完成第一阶段的使命，全部撤回。

　　由于有前面特遣队带领大家开拓较多客户，因此这两名助销员的客户比较多，终端销售成绩相当不错，达到1万元／月／人的终端成绩，而且，对流通的推动作用相当明显，经销商单月销售屡创新高，当年销售额突破70万元，同比上年翻一番。

　　次年，笔者又安排特遣队两次助攻安庆拓展县级市场。

年底，经销商的年销售业绩跃增至150万元，三五电池成为当地第一品牌。

　　销售经理跟经销商的关系也出现了明显的变化，安庆经销商过去只有门店批发，目前有了一支稳定的销售团队，终端销售成了主要的利润来源；经销商过去从不知道有多少库存、是否赚钱，甚至有些鄙视坐写字楼的人，在销售经理的教导下，现在添置了电脑，用财务软件管账了，更重要一点，经销商过去每年讨价还价返点多少，现在终端搞上去了、团队建起来了、利润也提高了，他对每年合同返利多少点也不再唠唠叨叨了。

　　安庆战例的细节启迪：

第一次招聘业务员最好以厂家的名义招聘，如果以当地经销商的名义，往往应聘者很久招聘的人员数量最好是用工人数的10倍以上，原因有二：

一则是快速消耗品行业跑终端特别辛苦，往往过不了几天，大部分人嫌辛苦不愿干了，通常有1／10的人留下来就不错了；二则是一个业务员能否坚持下来跟他的销售业绩关系很大，销售业绩取决于他的客户数量。

在安庆战例中，招聘的一大群业务员起到两大作用：

一是做了宣传广告，二是他们开发的客户留给了坚持到最后的人，那些坚持下来的助销员可以在比较短的时间内获得大量的新客户，大大降低了他们获得足够客户所需要的时间。

　　助销员的招聘、培训费用厂家承担，其工资由经销商发放，厂家给予经销商一定比例的基本工资支持，一般第一个半年全额支付，第二个半年支付80％，第三个半年60％，第四个半年40％。

牢记一点，劳务关系一定要通过经销商雇佣，这点很重要，这样可以明确培养出来的优秀助销员是属于经销商的，经销商也因此愿意给助销员提供一切便利条件。

　　在快速消耗品行业大多数经销商没有什么高学历，教他们学管理要用最直观的方法，而且尽量把具体的操作程序、所需的工具都搞好，让他们照着做就是了，例如客户分布图标注了每个客户的所在地，此图由特遣队的同事做完后交给经销商，并告诉他怎么用。

除了客户分布图，要编制一个客户的基本档案交给经销商，让经销商对所有客户都有一个比较明晰的了解。

　　最后说明一点，这4个特遣队员是从武汉经销商处借调的，他们完成使命就返回武汉了，因此厂家所增加的负担是有限的。

这样做有四大好处：

（1）由于特遣队员本身就是跑终端的优秀业务员，他们带教新经销商的助销员特别能现身说法，特别能凝聚人气，

（2）起到支持优秀经销商的作用，大大提高优秀经销商对厂家的忠诚度；（3）特遣队可以召之即来挥之即去，大大降低厂家的长期成本；（4）优秀经销商都有一些成熟的、行之有效的、特别拿手的市场操作手法，特遣队往往把这些操作手法也带给了新经销商。

　3．支撑成本

　　只开发一级销售网络的话，服务型销售组织的人力资源构成为：

（1）销售总监、内勤人员；大约需要6人，

（2）渠道经理：

每大区设置一个即可，合计需要5人，（3）特遣队员：

8～12人，（4）助销员：

48～60人次／年，一般为特遣队人数的5—6倍。

合计总人数80人左右，其中11人是固定的，特遣队、助销员团队的人数都是机动的。

如果要拓展二级销售网络，以省为单位每省设1个省区销售经理、一支特遣队，总人数则增加20名。

要支持这样的销售组织需要多少基础成本呢?

核算结果见表2。

　　只建立一级销售网络的话，基础成本为管理型销售组织的1／5，向下拓展到二级销售网络则为1／3。

除总费用大大降低外，与管理型组织相比，服务型组织下助销员的费用采取补助形式，所以，实际费用要比管理型费用开支低。

　　管理型销售组织费用是膨胀型的，随着销售的发展需要招聘更多的人，费用预算中一般只考虑基础费用而不考虑动态费用，因此，实际开支会比预算要高，服务型销售组织费用开支则为塌陷型，因为特遣队的费用是固定的，公司通过经销商支付的助销员费用是按进度递减的，因此，总的费用开支是递减的。

　　同样以电池行业的平均毛利率作参考，在服务型销售组织下维持一

级销售网络有效运作的最低收入是232．8万元÷16．3％×5＝7141万元（约0．7亿元）。

即使建立二级销售网络，也只要3．4亿元的销售额即可支撑。

　4．厂家不必要的“杞人忧天”

　　在服务型销售组织中，经销商与厂商形成了并行的关系，销售组织不再参与到销售本身的活动中，而是通过提升经销商的销售能力来实现销售额的增长，承担的是经销商教育工作，行政权力被大大削弱，权力的缺失容易滋生自由主义而不再是官僚与腐败。

　　在销售通路的制衡上，由于厂家的销售组织不再直接承担具体的销售营运工作，多少有点“杞人忧天”：

感觉不确定性很大，而且处处需要跟经销商协商，有被反制约的感觉。

　　其实，服务型销售组织并不需要通过行政权力管理经销商：

当厂家具有在短时间内完全摧毁老经销商、迅速扶持新经销商重建市场的能力时，根本不需要动用“战争”手段就可以完成对经销商的高度控制，只要保持足够的“军事威胁力”即可在最低成本下完成控制。

　　所以，一个优秀的服务型销售组织架构同样可以完成比管理型销售组织更好的销售渠道体系控制，经销商的忠诚度会更高。

　　厂家的另一个忧虑是要不要预防辛苦培养出来的助销员从事其他产品的销售。

我的观点是，不但不要，而且鼓励它发生，因为这是必定要发生的事情。

随着助销员的成长，他们的劳动报酬会越来越高，从事单一产品销售与劳动报酬无法协调的话，最终必然导致人员流失，这也是很多厂家自建网络过不了几年就问题多多的原因所在：

基层销售人员总得不到提升、收入原地踏步。

因此，我们只需把握一个原则：

助销员只要不销售竞争对手的产品即可。

　　结论二：

　　1．服务型销售组织重靳定义了厂、商关系：

从管理关系到合作关系。

厂、商之间从管理与被管理变成服务与被服务的关系。

　　2．营销重心已经从销售转移到市场，销售组织只要能实现足够的渠道控制力就应该尽量简化服务型销售组织以最低的成本实现最高效的渠道控制，符合简单、高效的原则。

　　3．资本意志决定了销售组织必须以利润最大化为目的。

企业的销售营运成本决定了竞争的终极优势。

　　4．多层级的管理型组织模式决定了它通过规模产生效益，任何内部改良对效率的提升总是有限的。

　　编辑：

海　容