万达项目营销管理操作手册.docx

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万达项目营销管理操作手册

集团营销管理手册

一、营销管理操作细则

1、市场调研和产品定位阶段

2、营销推广阶段

3、营销费用管控

4、销售价格控制

5、销售准备及过程控制

2、营销管理审批步骤

3、工作表单

第1节营销管理操作细则

1市场调研和产品定位阶段

1.1市场调研

1.1.1例行市场调研

1）项目企业营销部门应立即、正确地了解市场信息，为经营决议提供依据。

2）《房地产市场判定关键信息统计表》每十二个月3月1日前提交上年度市场信息，9月1日前提交本年度上六个月市场信息。

《市场关键数据统计表》每个月5日前提交上月市场数据，每十二个月3月1日前提交上年度市场数据。

1.1.2专题市场调研

项目企业营销部依据业务需要，单独或作为某项专题汇报附件向项目管理中心营销部上报。

1.2产品定位及户型配比

1.2.1工作要求

1）项目企业应在拟摘牌前15日形成《项目市场调研汇报》，在汇报中应就项目

定位、户型配比和功效、建筑风格、产品设计要素等进行深入分析，并提出结论性提议。

2）《项目市场调研汇报》形成后，项目企业组织召开项目产品定位会，此会议

由项目管理中心分管副总经理、项目企业、项目管理中心营销部、设计部相关人员参与。

会议审核、研讨《项目市场调研汇报》确定产品定位结果，形成《项目产品定位及户型配比提议书》或定位会会议纪要。

1.2.2上报时间：

召开定位会后2天内。

1.2.3关注关键点：

项目标产品定位、用户定位、户型套数比、面积比、配套设施规

模和功效、建筑风格、产品设计要素等。

1.2.4审批完成时间：

摘牌后15日内。

1.3可售物业精装修标正确定及调整操作关键点

1.3.1项目企业基于产品定位，在对市场情况、用户需求、竞争项目装修标准等情

况充足调研和评审后，编制上报《可售物业精装修标准（调整）提议书》。

1.3.2《可售物业精装修标准（调整）提议书》内容包含调研市场情况、用户需求、

竞争项目装修标准、原建造标准、现建造标准、调整原因、销售价格提议等。

1.3.3项目企业成本部依据提议精装修标准测算成本改变额（含工程成本和税

费）；在可研成本基础上，分析项目现金流改变值。

1.3.4项目企业形象《可售物业精装修标准（调整）提议审批表》（见营表10）。

1.3.5上报时间：

计划设计方案完成后10天。

2营销推广阶段

2.1营销推广

2.1.1总体营销策划方案

1）审批目标：

确定项目推广主诉，同意营销费用使用明细。

2）关注关键点：

a）销售目标、实现策略及实施步骤；

b）项目区域最近十二个月市场表现；

c）营销推广定位、目标用户群定位、推广主诉、营销策略、项目包装方案等；

d）依据项目定位及经营决议文件内容、提出价格定位及销售计划；

e）营销费用百分比、组成和使用计划明细。

2.1.2季度营销策划方案

1）审批目标：

各项公布、实施业务审批依据。

2）关注关键点

a）营销推广策略；

b）上季度营销费用实际发生情况，本季度营销费用使用计划；

c）统计、分析已成交和来访用户信息，统计、分析各类推广手段使用金额、占营

销费用百分比；将成交和推广统计信息进行对比，分析销售总体情况，决定营销策略实施或调整方案；

d）依据分析结果，结合目标客群认知习惯，编制本季度媒介公布方案，确定主

要广告推广媒介选择，公布时间及频次、费用预算等；

e）大型推广活动专题活动方案；

f）每十二个月一季度汇报中应包含整年度总体计划，四季度汇报中应包含整年度总体评

估。

2.2广告公布

2.2.1审批要求（见审批步骤YX6）

1）和项目销售相关印刷物流、媒体广告及对外汇报等所包含文字和图片宣传

资料须经项目企业相关部门会签，经总经理同意后方可公布，关键内容需要经项目企业法律顾问签字（见营表11）

2）首批次推广物料（包含楼书、3D文案、海报、户外、围挡等），在宣传前需报

项目管理中心审批；

3）对外宣传中，包含股份企业层面宣传，须报企业文化部审批；

4）对外宣传中，包含主力店等合作伙伴内容需报商管企业相关部门审核，并报分

管商管企业副总裁同意；在未正式取得股份企业发展、计划、招商部门公布信息前，项目企业不得公布相关信息；

5）前期已会签和审批过资料可直接用于宣传，新或发生更改文字、图片内

容则需重新按上述程序审批，方可用于宣传。

2.2.2公布内容要求

1）项目企业在对外宣传或承诺中必需遵守以下严禁性要求，如因销售需要必需宣传，须报项目管理中心营销部审批后可公布。

a）在销售广告中一律不得承诺具体数据；如容积率、绿化率、覆盖率、配套设施面积、会所面积、学校规模等（上述内容中已建成或已施工并经过测绘除外）；

b）不得含有实际不存咋设施设备；

c）不得对项目用地红线外建设情况等进行承诺；

d）不得含有所售房屋商铺由万达包租（或变相包租）、统一经营、带租约销售、代为招商、投资汇报等内容；

e）不得承诺实地负责所售室外商业街统一开业；

f）不得宣传为购房人办理户口、就业、升学等事项承诺；

g）不得利用其它项目标形象、环境作为本项目标效果。

2）各项目企业在对外广告宣传中必需正确使用宣传词，不得随意更改。

宣传词由股份企业制订并正式公布实施对企业标准介绍，内容包含但不限于：

a）企业性质、业务范围、品牌定位、文化理念；

b）企业战略、规模、业绩；

c）企业关键高管介绍；

d）企业历史

e）关键事项说明。

3）现场公告规范：

项目公式须对大堂、电梯厅、电梯轿厢、样板间、项目沙盘、地块红线内外等制作法律申明及公告牌。

3营销费用管控

3.1营销费用控制细则

3.1.1项目企业营销费用开支依据

1）项目企业营销部务必明确营销费用（或协议）“营销费用归属经验区域”或“营销费用归属项目”。

财务部将营销部对上述问题确实定作为支付款项或审核协议依据。

当取得股份企业同意营销费用总额指标、项目管理中心营销部同意营销费用分项指标后，项目企业营销部须在上述指标范围内办理相关业务，项目企业财务部负责监督总额指标；

2）还未取得总额指标和分项指标时，项目企业营销部须依据《项目营销费用目标成本表（暂行版）》办理相关业务，项目企业财务部负责总额监控；

3）全部营销费用类协议，必需经过项目企业财务审批，且须明确协议总额或最高额，不然不予签署。

在签署协议之前，项目企业财务部审核该协议费用是否符合股份企业同意营销费用总额指标；

4）当营销费用支出（已付金额、应付金额）达成股份企业审批“营销费用总额指标”时，财务部不再办理营销费用开始及协议签署，除非取得股份企业同意追加（调整）“营销费用总额指标”文件。

3.1.2项目决算时营销费用确定

1）项目企业财务部依据股份企业下达决算通知，依据编制“营销费用台帐”计算营销费用决算金额，并取得项目企业营销部书面确定；

2）在营销费用决算前，财务部会同营销部采取权责发生制方法。

对应计入本期决算金额各项营销费用进行最终确实定。

一旦该期营销费用决算金额得以确定，则以后不得再将任何发生营销费用摊入该期；

3）营销费用决算方案经项目企业营销部、财务部、总经理确定，再上报至项目管理中心营销部、股份企业财务部审核；

4）样板间（含装修、家电、饰品等）销售额和样板间毛坯房售价差额，能够在营销费用中抵扣，但抵扣最高金额不得超出样板间实际费用。

毛坯房几样板间（含装修、家电、饰品等）售价确实定，须经项目管理中心营销部同意。

样板间家俱、家电、饰品等，不许可出售给内部职员。

3.1.3超支预警

总体营销费用（含签署协议未付款费用和待支付分成及个人所得税等）达成营销费用目标80%，而销售额（协议额）未达成目标销售总额80%，项目企业须编制《营销费用分析汇报》，报项目管理中心分管营销副总经理审批、股份企业财务部存档。

依据营销费用台帐，项目企业财务部判定营销费用（含已付、应付款）存在超出“营销费用总额指标”风险时，应通报项目企业营销部，并向项目企业总经理及股份企业相关部门预警，同时暂停营销费用支付及营销推广类协议审批和审批；待三部门对费用使用汇报审批后，项目企业依据审批意见使用（见审批步骤YX28）。

3.1.4营销费用基础内容

财务部对营销费用核实内容以下：

1）销售人员工资（含个人所得税）、销售分成总额（包含多种形成提前、销售分成个人所得税、底薪、社会保险、公积金、餐补等）；

2）工资附加费（福利费、工会经费、公积金、社会保险等）；

3）办公费（办公用具、通讯、水电费等）；

4）办公用房租（不含售楼处房租）、物业管理费；

5）差旅费；

6）业务招待费；

7）保险费；

8）车辆费用；

9）折旧及摊销；

10）媒介广告费；

11）促销活动费；

12）其它营销费用。

3.2营销类业务招标（采购）管理指导

3.2.1营销类招标（采购）业务种类包含：

1）广告媒体投放；

2）营销策划（广告）代理；

3）楼书、单元、模型、礼品等营销资料制作；

4）售楼处、样板间装饰装修（包含家俱、配饰等）；

5）其它营销指标（采购）业务。

3.2.2职责分工

1）营销部负责具体组织、经办营销类招标（采购）工作。

对协议标额是否控制

在《项目营销费用目标成本表》费用额度之内负关键责任；

2）财务部及主管副总经理负责非工程类招标（广告、策划、楼书制作等）商务条

件及审核，参与供方资格评审、入围单位审核，负责对投标确保金（保函）有效性进行审核，参与评标、定标等。

对协议标额是否在《项目营销费用目标成本表》费用额度之内负审核、监控责任；

3）成本部及主管副总经理负责工程类招标商务条件及审核，参与供方资格评审、入围单位审核，参与评标、定标等。

招标专员负责帮助监督；

4）售楼处、样板房设计及装饰由营销部分成设计和装修要求，参与方案评审、效果监控并提出修正提议，负责最终效果验收；设计部负责组织方案评审及报批工作；工程部和成本部负责工程实施、造价审批及报批。

3.2.3控制关键点

1）单项协议金额在10万元（含）以上招标（采购）招标和定标申请，经项目企业总经理审批后，报项目管理中心营销部同意（售楼处及保安服务招标，需商管总部物业管理部同时审批），并于同意后5日内上报股份企业成本控制部立案检验。

项目企业招标资料上报后，项目管理中心营销部于2个工作日内反馈审批意见（商管总部物业管理部参与审批于4个工作日内反馈审批意见）。

2）项目管理中心营销部对下列内容进行审批，包含但不限于：

a）营销业务必需性和可行性；

b）营销业务协议标额合理性；

c）招标、评标文件中营销技术内容；

d）经济协议主条款中营销技术内容合理性。

3）单项协议金额在10万元以下招标（采购），经项目企业总经理同意后，存档备查。

4）确因特殊情况发生不符合制度事项，详见《招标（采购）管理》。

3.2.4营销类业务直接委托报批

1）项目管理中心营销部对下列内容进行审批，包含但不限于：

a）营销业务必需性及可行性；

b）营销业务工作要求（如价格谈判统计，需两个部门三人以上签字；营销费用归属科目及使用情况等）；

c）经济协议中营销技术内容合理性。

2）审批时限

a）项目企业将齐全、完整直接委托申请资料上报后，项目管理中心营销部于2个工作日内反馈审批意见；

b）项目管理中心营销部同意后，股份企业成本控制部于2个工作日内反馈审批意见。

3.2.5工程类招标（采购）及直接委托业务前期审批

1）前期审批

a）工程类（样板间、售楼处设计、建造、装饰、装修（含家俱、配饰）等）业务指标（采购）和直接委托，开始推行工程（设计）类招标（采购）程序或办理直接委托申请前，应进行前期策划审批。

b）项目企业以内部联络单形式将样板间、售楼处设计指标、装修风格等报股份企业项目管理中心营销部审批，审批内容包含但不限于：

●营销业务必需性及可行性；

●售楼处、样板间设计指标提议（包含：

选址、面积、功效分区、装饰装修风

格特征等）

2）售楼处、样板间建造、装饰、装修及工地围挡设置等工程类业务由项目企业成本部组织，根据工程类招标管理措施实施，并须报项目管理中心营销部审批。

营销副总作为评标小组组员参与整个招标过程。

3）工地围挡中，仅用于场地围护，列入工程费用；用于工程费用；用于广告宣传，列入营销费用。

4销售价格控制

4.1价格控制关注关键点

4.1.1经营决议文件中确定目标销售价格是项目经营关键要求，是销售价

格审批依据。

4.1.2决议文件指标编制：

目标销售由股份企业依据市场情况确定，在部分新取得项目或决议文件未签署前，项目评审指标可作为阶段性目标销售价格。

4.2策划文件销售收入差异统计表编制关键点（见审批步骤YX29）

4.2.1项目企业需每个月编制决议文件销售收入差异表；

4.3年度销售计划及入伙计划分解表编制关键点（见审批YX30）

4.3.1年度销售指标（协议额）及入伙指标需对销售、入伙指标分解及细化到月度。

4.3.2编制内容：

销售指标、产品库存情况、可供给销售面积、开盘时间、入伙时间等关键信息及节点；

4.3.3每十二个月1月份确定并签发当年计划；年中依据实际情况可进行修改；每十二个月12月份草拟第二年计划。

4.4项目开盘汇报价格审批

4.4.1项目开盘前应上报《项目（某期）开盘汇报》，确定推盘数量、推盘房源、销售价格、付款方法及其它优惠方案。

4.4.2关注关键点：

《开盘汇报》内容包含不限于：

1）项目区域市场调研分析；

2）销售方案、推盘策划及推盘关键；

3）销售价格体系、价格策略、价格清单、付款方法、优惠方案等；

4）销售进度计划、销售回款计划等。

4.5项目阶段性促销方案审批（见审批步骤YX19）

4.5.1上报时间：

促销优惠日开始前一个礼拜。

4.5.2关注关键点：

促销优惠后，应依据优惠条件、促销活动起止日期、优惠范围、单套房源优惠金额、估计此次活动成交数量、估计优惠总额测算是否对目标销售价格完成造成影响。

4.6可售物业定金收取标准（每套）：

可售物业

认购金额

定金金额

一般住宅、SOHO

100万（不含）以下

5万元

100万（含）以上

10万元

豪宅

300万（不含）以下

20万元

300万~500万（不含）

30万元

500万（含）以上

单独上报股份企业审批

商品、写字楼

100万（不含）以下

10万元

100万（含）~200万（不含）

20万元

200万（含）~500万（不含）

30万元

500万（含）以上

单独上报股份企业审批

车位

一次性付清全款

注：

上述“认购金额”标准指折扣前金额。

4.7推荐使用一次性付款及按揭付款方法，特殊情况下可使用分析分期付款方法，但应在开盘汇报中尤其说明原因。

4.8签约、付款周期

4.8.1签约时间约定：

认购10天内签约；如超期签约30天，此房另行销售、定金不退处理（特殊情况并经审批除外）；

4.8.2付款时间约定（不得超出一下时间）：

可售物业

付款方法

约定

一般住宅

SOHO

一次性付款

认购之日起15天之内付清全款

按揭付款

认购之日起7日内付清首付款，提供经银行审核合格贷款资料，30天内办理完贷款所需全部手续

豪宅

一次性付款

认购之日起30天之内付清全款

按揭付款

认购之日起15日内付清首付款，提供经银行审核合格贷款资料，30天内办理完贷款所需全部手续

商铺

写字楼

一次性付款

认购之日起30天之内付清全款

按揭付款

认购之日起15日内付清首付款，提供经银行审核合格贷款资料，30天内办理完贷款所需全部手续

4.9相关折扣控制

4.9.1通常性折扣：

必需按折后价确定销售收入和应收账款入账金额。

1）特例折扣控制标准

a）谨慎性标准；

b）利益最大标准；

2）特例折扣审核立案步骤

a）相关部门填制《销售价格特例折扣审批表》（见营表12）及《申请理由说明》，按制度要求以内部联络单形式上报；

b）审批程序完成后，应在当日报营销部和财务部立案。

c）《销售价格特例折扣审批表》共二份“一份原件；一份复印件，营销部保管原件作为销售协议附件随协议保留；财务部保管复印件；《申请理由说明》一份，定时移交财务部，由财务部单独存档妥善保管。

d）项目企业应在每个月5月前，将上月审批全部特例折扣报项目管理中心营销部立案。

4.9.3团购

1）集团购置或同一用户一次性批量购置，可视具体情况决定是否给合适优惠，具体折旧百分比可依据成交数据按“利益做大标准”审慎确定。

2）集团购置是指单位名义为在职职员购置，或同一单位在职职员（以提供有效劳动雇佣协议原件为证实，我企业复印、核准）同时购置多套以上购房行为。

同一用户一次性批量购置是指同一用户（以直属亲属名字购置房产且部更名着，可视为同一用户购置）一次性购置多套房屋购房行为，集团购置标准见下表：

可售物业

集团购置标准

住宅和公寓

集团购置10套（含）以上或同一用户一次性购置3套（含）以上

商铺和豪宅

集团购置5套（含）以上或同一用户一次性购置3套（含）以上

写字楼

半层（含）以上

5销售准备及过程控制

5.1销售准备工作包含但不限于以下基础工程：

5.1.1销售面积确定；

5.1.2销售协议及相关变更条款准备；

5.1.3银行按揭安排；

5.1.4售楼工厂（售楼处、样板间及现场包装）；

5.1.5项目销售人员招聘、培训；

5.1.6楼书、现场展板及相关宣传资料、销售工具、礼品；

5.1.7现场使用文件（协议、协议书）和各类表单；

5.1.8户外广告及媒体广告公布；

5.1.9项目营销信息化上线工作。

5.2样板间设计方案上报步骤见《销售物业设计管理步骤》。

5.3现场包装方案及审批步骤应于售楼处选址同意后30日内上报。

5.4营销薪酬方案

5.4.1营销人员薪酬方案审批

1）项目企业组建后2周内上报营销人员《编制及底薪（暂行）方案》，项目首

批开盘前30天上报《营销薪酬方案》；

2）《编制及底薪（暂行）方案》包含营销部人员架构、人数、工资、工作附加

费用等；《营销薪酬方案》包含但不限于：

分成百分比、综合奖励基金分配方法、各岗位人均月收入、竞争项目销售人职员资水平（底薪、分成、月收入）等。

5.4.2项目营销薪酬细则

1）组织架构

a）项目企业设分管营销工作副总经理1名；

b）标准上每个项目设置经理级编制2人，如需增设至3人，须报项目管理中心营销部审批；

c）用户服务部：

●设置用户服务部，负责销控、审核销售价格、协议及附件审核、存档管理、现场收款开票、办理按揭、办理产权证、用户投诉等事宜，由项目企业营销部负责管理；

●含收款员在内，每个项目客服人员不超出6人；

●项目收款员，编制属于营销部，财务部进行工作指导。

d）除特殊情况外，年度计划销售面积在10万（不含）平方米以下，置业顾问

（含销售主管，下同）总人数不超出12人，销售面积在10万（含）平方米以上，置业顾问总人数不超出16人；

e）除策划副经理外，策划部人员不超出5人；

2）销售分成标准

a）依据销售回款额按股份企业审批百分比分成；

b）除工程款抵款、定向销售商务酒店及回购物业外，其它销售物业均计入提

成范围，分成对象仅为营销部职员。

c）在房款全部付清时发放分成总额80%，入伙后发放10%，办理项目产权初

始登记立案后发放10%。

d）标准上必需在单套单位全款付清后给分成；

●一次性付款：

全款付清后按分成总额80%发放；

●分期付款：

按分期实际回款金额进行分成，分成百分比为当期回款分成总额80%；

●银行贷款部分可立即发放到帐，按分成总额80%发放；

●银行放款周期过长，用户签约、交清首付款并按银行清单完整提供个人贷款资料后，可视为首付款回款部分分成，百分比为当期回款分成总额80%；待银行放款后，按发放贷款总额分成，百分比为当期回款分成总额80%。

e）凡因多种原因为成交，已发放分成需要扣回。

3）各岗位销售分成百分比见下表：

岗位分成

分成范围

分成百分比

置业顾问

个人销售回款额

≤2.5‰

销售主管

个人销售回款额

≤2.5‰

客服部全体

销售回款总额

≤0.6‰

策划部全体

销售回款总额

≤0.5‰

营销部经理、副经理全体

销售回款总额

≤0.7‰

设置不超出回款总额0.1‰公共奖励基金；全体营销人员按总额不超出销售回款总额4.4‰。

以上人员各项保险费、公积金、餐补、个税等从营销费用中另行列支；具体岗

位人数、底薪标准、分成百分比，视项目所在城市及项目特征而定。

5.5销售协议文件审批

5.5.1项目企业须严格按股份企业制订范本实施；项目销售过程中使用协议

文本必需经过项目企业、法律顾问及股份企业相关部门审批。

5.5.2上报内容：

《商品房销（预）售协议》和协议补充协议。

项目企业在上报

《商品房买卖协议》及补充协议等文本审批是，如完全采取范本，请予说明；如补充协议内容依据项目实际情况有调整，必需上报差异内容，按（和范本对比）“增加、删减、改变”三种情况分别说明，无相关说明，一律退回；相关“协议附件一：

房屋平面图，附件二：

公共部分和共有房屋分摊建筑面积组成说明，附件三：

装饰、设备标准”按股份企业相关部门批复内容及项目实际情况填写，营销部不进行审批。

物业管理方面文本（如前期物业管理协议、临时管理条约等）需要依据商业管理企业相关要求单独上报。

5.5.3上报时间：

项目认购前30天。

5.5.4关注关键点：

1）销售过程中，项目企业依据实际情况如需变更或补充上述文本条款，在正式

承诺用户前必需将变更或补充内容报相关部门、法律顾问及总经理进行审批，并设置专门档案，存档备查（见营表13）；

2）项目企业使用范本时，上报某类产品某期区某楼栋销售协议仅适适用于审

批后该类产品该期区及楼栋销售协议签署，不得出现将某类产品已审批区域及楼栋销售协议，自行修改后（包含自行修改入伙时间等）用于非审批区域及楼梯销售协议签署；

3）项目企业在销售阶段必需对全部销售人员进行协议填写、解释培训，并以书

面形式明确格式协议范本，和补充和变更处理权限；

4）项目企业在办理用户销（预）售协议签署手续过程中，必需经营销副总经理、财务副总经理、总经理签字后方可盖公章。

正式签署认购书和销（预）售协议交项目企业营销部归档保留。

5.5.5除项目首份销售协议文本外，在审批经过文本基础上调整，不需要报

分管项目副总裁审批。

5.6销售现场管理

5.6.1项目企业销售现场管理制度，包含但不限于：

1）销售人员手册，含销售人员统一说辞；

2）用户接待行为规范；

3）现场环境控制；

4）用户接待登记；

5）销售协议文件填写规范及签署程序；

6）数据录入及销售统计；

7）销售业绩考评；

8）销售日例会、周例会

9）销售日志。

5.6.2营销促销品管理要求

1）促销品分类：

案场类促销品、现金类促销品、活动类促销品。

2）促销品管理：

a）案场类促销品管理：

指单位价值在200元（含）以下，关键用于案场促销、

节日赠予、入伙发放等通常见途采购或定制礼品；

b）现金类促销品管理“指加油卡、购物卡、储值卡等能够折抵现金使用促销品。

营销部应在促销开展前15天，上报促销方案至营销副总、财务副总、总经理审批；

c）活动类促销品管理：

指推广活动中用于抽奖或派送促销品。

活动类促销

品采取按需购置，统一控制标准。

营销部应在活动开展前一周，上报活动方案至营销副总、财务副总、总经理审批。

标准上由活动企业统一购置，计入活动费用；

d）全部促销品管理购置、出入库、保管及发放需指定专