万达项目营销管理操作手册范本.docx
《万达项目营销管理操作手册范本.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《万达项目营销管理操作手册范本.docx（61页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。
万达项目营销管理操作手册范本
集团营销管理手册
一、营销管理操作细则
1、市场调研与产品定位阶段
2、营销推广阶段
3、营销费用管控
4、销售价格控制
5、销售准备及过程控制
2、营销管理审批流程
3、工作表单
第1节营销管理操作细则
1市场调研与产品定位阶段
1.1市场调研
1.1.1例行市场调研
1）项目公司营销部门应及时、准确地了解市场信息，为经营决策提供依据。
2）《房地产市场判断核心信息统计表》每年3月1日前提交上年度市场信息，9月1日前提交本年度上半年市场信息。
《市场核心数据统计表》每月5日前提交上月市场数据，每年3月1日前提交上年度市场数据。
1.1.2专项市场调研
项目公司营销部根据业务需要，单独或作为某项专项报告附件向项目管理中心营销部上报。
1.2产品定位及户型配比
1.2.1工作要求
1）项目公司应在拟摘牌前15日形成《项目市场调研报告》，在报告中应就项目
定位、户型配比和功能、建筑风格、产品设计要素等进行深入的分析，并提出结论性建议。
2）《项目市场调研报告》形成后，项目公司组织召开项目产品定位会，此会议
由项目管理中心分管副总经理、项目公司、项目管理中心营销部、设计部相关人员参加。
会议审核、研讨《项目市场调研报告》确定产品定位结果，形成《项目产品定位及户型配比建议书》或定位会会议纪要。
1.2.2上报时间：
召开定位会后2天内。
1.2.3关注要点：
项目的产品定位、客户定位、户型套数比、面积比、配套设施规
模和功能、建筑风格、产品设计要素等。
1.2.4审批完成时间：
摘牌后15日内。
1.3可售物业精装修标准确定及调整操作要点
1.3.1项目公司基于产品定位，在对市场情况、客户需求、竞争项目装修标准等情
况充分调研和评审后，编制上报《可售物业精装修标准（调整）建议书》。
1.3.2《可售物业精装修标准（调整）建议书》内容包括调研市场情况、客户需求、
竞争项目装修标准、原建造标准、现建造标准、调整原因、销售价格建议等。
1.3.3项目公司成本部根据建议的精装修标准测算成本变化额（含工程成本和税
费）；在可研成本基础上，分析项目现金流的变化值。
1.3.4项目公司形象《可售物业精装修标准（调整）建议审批表》（见营表10）。
1.3.5上报时间：
规划设计方案完成后10天。
2营销推广阶段
2.1营销推广
2.1.1总体营销策划方案
1）审批目的：
确定项目推广主诉，批准营销费用使用明细。
2）关注要点：
a）销售目标、实现策略及实施步骤；
b）项目区域最近一年市场表现；
c）营销推广定位、目标客户群定位、推广主诉、营销策略、项目包装方案等；
d）根据项目定位及经营决策文件的内容、提出价格定位及销售计划；
e）营销费用比例、构成和使用计划明细。
2.1.2季度营销策划方案
1）审批目的：
各项发布、实施业务的审批依据。
2）关注要点
a）营销推广策略；
b）上季度营销费用实际发生情况，本季度营销费用使用计划；
c）统计、分析已成交和来访客户信息，统计、分析各类推广手段使用金额、占营
销费用比例；将成交和推广的统计信息进行对比，分析销售总体情况，决定营销策略实施或调整方案；
d）根据分析结果，结合目标客群的认知习惯，编制本季度媒介发布方案，确定主
要广告推广媒介选择，发布时间及频次、费用预算等；
e）大型推广活动专项活动方案；
f）每年一季度报告中应包含全年度总体计划，四季度报告中应包括全年度总体评
估。
2.2广告发布
2.2.1审批要求（见审批流程YX6）
1）与项目销售有关的印刷物流、媒体广告及对外报告等所涉及的文字和图片宣传
资料须经项目公司相关部门会签，经总经理批准后方可发布，重要内容需要经项目公司法律顾问签字（见营表11）
2）首批次推广物料（包括楼书、3D文案、海报、户外、围挡等），在宣传前需报
项目管理中心审批；
3）对外宣传中，涉及股份公司层面的宣传，须报企业文化部审批；
4）对外宣传中，涉及主力店等合作伙伴内容需报商管公司相关部门审核，并报分
管商管公司副总裁批准；在未正式获得股份公司发展、规划、招商部门发布信息前，项目公司不得发布相关信息；
5）前期已会签和审批过的资料可直接用于宣传，新的或发生更改的文字、图片内
容则需重新按上述程序审批，方可用于宣传。
2.2.2发布内容要求
1）项目公司在对外宣传或承诺中必须遵守以下禁止性规定，如因销售需要必须宣传的，须报项目管理中心营销部审批后可发布。
a）在销售广告中一律不得承诺具体数据；如容积率、绿化率、覆盖率、配套设施面积、会所面积、学校规模等（上述内容中已建成或者已施工并经过测绘的除外）；
b）不得含有实际不存咋的设施设备；
c）不得对项目用地红线外的建设情况等进行承诺；
d）不得含有所售房屋商铺由万达包租（或变相包租）、统一经营、带租约销售、代为招商、投资汇报等内容；
e）不得承诺实地负责所售室外商业街统一开业；
f）不得宣传为购房人办理户口、就业、升学等事项的承诺；
g）不得利用其他项目的形象、环境作为本项目的效果。
2）各项目公司在对外广告宣传中必须准确使用宣传词，不得随意更改。
宣传词由股份公司制定并正式发布执行的对企业的标准介绍，内容包括但不限于：
a）企业性质、业务范围、品牌定位、文化理念；
b）企业战略、规模、业绩；
c）企业主要高管介绍；
d）企业历史
e）重要事项说明。
3）现场公示规范：
项目公式须对大堂、电梯厅、电梯轿厢、样板间、项目沙盘、地块红线内外等制作法律声明及公示牌。
3营销费用管控
3.1营销费用控制细则
3.1.1项目公司营销费用的开支依据
1）项目公司营销部务必明确营销费用（或合同）的“营销费用归属经验区域”或“营销费用归属项目”。
财务部将营销部对上述问题的确认作为支付款项或审核合同的依据。
当取得股份公司批准的营销费用总额指标、项目管理中心营销部批准的营销费用分项指标后，项目公司营销部须在上述指标范围内办理相关业务，项目公司财务部负责监督总额指标；
2）尚未取得总额指标和分项指标时，项目公司营销部须根据《项目营销费用目标成本表（暂行版）》办理相关业务，项目公司财务部负责总额监控；
3）所有营销费用类合同，必须经过项目公司财务审批，且须明确合同总额或最高额，否则不予签署。
在签订合同之前，项目公司财务部审核该合同费用是否符合股份公司批准的营销费用总额指标；
4）当营销费用支出（已付金额、应付金额）达到股份公司审批的“营销费用总额指标”时，财务部不再办理营销费用的开始及合同的签订，除非获得股份公司批准的追加（调整）“营销费用总额指标”的文件。
3.1.2项目决算时的营销费用确认
1）项目公司财务部根据股份公司下达的决算通知，依据编制的“营销费用台帐”计算营销费用的决算金额，并取得项目公司营销部的书面确认；
2）在营销费用决算前，财务部会同营销部采用权责发生制方法。
对应计入本期决算金额的各项营销费用进行最后的确认。
一旦该期营销费用的决算金额得以确认，则以后不得再将任何发生的营销费用摊入该期；
3）营销费用决算方案经项目公司营销部、财务部、总经理确认，再上报至项目管理中心营销部、股份公司财务部审核；
4）样板间（含装修、家电、饰品等）销售额与样板间毛坯房售价的差额，可以在营销费用中抵扣，但抵扣的最高金额不得超过样板间的实际费用。
毛坯房几样板间（含装修、家电、饰品等）售价的确定，须经项目管理中心营销部批准。
样板间家具、家电、饰品等，不允许出售给内部员工。
3.1.3超支预警
总体营销费用（含签订合同未付款的费用和待支付的提成及个人所得税等）达到营销费用目标80%，而销售额（合同额）未达到目标销售总额的80%，项目公司须编制《营销费用分析报告》，报项目管理中心分管营销副总经理审批、股份公司财务部存档。
根据营销费用台帐，项目公司财务部判断营销费用（含已付、应付款）存在超过“营销费用总额指标”风险时，应通报项目公司营销部，并向项目公司总经理及股份公司相关部门预警，同时暂停营销费用支付及营销推广类合同的审批与审批；待三部门对费用使用报告审批后，项目公司根据审批意见使用（见审批流程YX28）。
3.1.4营销费用的基本内容
财务部对营销费用的核算内容如下：
1）销售人员的工资（含个人所得税）、销售提成总额（包括各种形成的提前、销售提成个人所得税、底薪、社会保险、公积金、餐补等）；
2）工资附加费（福利费、工会经费、公积金、社会保险等）；
3）办公费（办公用品、通讯、水电费等）；
4）办公用房租（不含售楼处房租）、物业管理费；
5）差旅费；
6）业务招待费；
7）保险费；
8）车辆费用；
9）折旧及摊销；
10）媒介广告费；
11）促销活动费；
12）其他营销费用。
3.2营销类业务招标（采购）管理指引
3.2.1营销类招标（采购）业务种类包含：
1）广告媒体投放；
2）营销策划（广告）代理；
3）楼书、单元、模型、礼品等营销资料的制作；
4）售楼处、样板间装饰装修（包括家具、配饰等）；
5）其他营销指标（采购）业务。
3.2.2职责分工
1）营销部负责具体组织、经办营销类招标（采购）工作。
对合同标的额是否控制
在《项目营销费用目标成本表》的费用额度之内负主要责任；
2）财务部及主管副总经理负责非工程类招标（广告、策划、楼书制作等）商务条
件及审核，参与供方资格评审、入围单位审核，负责对投标保证金（保函）的有效性进行审核，参与评标、定标等。
对合同标的额是否在《项目营销费用目标成本表》的费用额度之内负审核、监控责任；
3）成本部及主管副总经理负责工程类招标的商务条件及审核，参与供方资格评审、入围单位审核，参与评标、定标等。
招标专员负责协助监督；
4）售楼处、样板房设计及装饰由营销部提成设计与装修要求，参与方案评审、效果监控并提出修正建议，负责最终效果的验收；设计部负责组织方案评审及报批工作；工程部和成本部负责工程实施、造价审批及报批。
3.2.3控制要点
1）单项合同金额在10万元（含）以上的招标（采购）的招标与定标申请，经项目公司总经理审批后，报项目管理中心营销部批准（售楼处及保安服务的招标，需商管总部物业管理部同时审批），并于批准后5日内上报股份公司成本控制部备案检查。
项目公司招标资料上报后，项目管理中心营销部于2个工作日内反馈审批意见（商管总部物业管理部参与审批的于4个工作日内反馈审批意见）。
2）项目管理中心营销部对下列内容进行审批，包括但不限于：
a）营销业务的必要性与可行性；
b）营销业务合同标的额的合理性；
c）招标、评标文件中营销技术内容；
d）经济合同主条款中营销技术内容的合理性。
3）单项合同金额在10万元以下的招标（采购），经项目公司总经理批准后，存档备查。
4）确因特殊情况发生不符合制度的事项，详见《招标（采购）管理》。
3.2.4营销类业务直接委托的报批
1）项目管理中心营销部对下列内容进行审批，包括但不限于：
a）营销业务的必要性及可行性；
b）营销业务工作要求（如价格谈判记录，需两个部门三人以上签字；营销费用归属科目及使用情况等）；
c）经济合同中营销技术内容的合理性。
2）审批时限
a）项目公司将齐全、完整的直接委托申请资料上报后，项目管理中心营销部于2个工作日内反馈审批意见；
b）项目管理中心营销部批准后，股份公司成本控制部于2个工作日内反馈审批意见。
3.2.5工程类招标（采购）及直接委托业务的前期审批
1）前期审批
a）工程类（样板间、售楼处的设计、建造、装饰、装修（含家具、配饰）等）业务的指标（采购）和直接委托，开始履行工程（设计）类招标（采购）程序或办理直接委托申请前，应进行前期策划审批。
b）项目公司以内部联络单的形式将样板间、售楼处的设计指标、装修风格等报股份公司项目管理中心营销部审批，审批内容包括但不限于：
●营销业务的必要性及可行性；
●售楼处、样板间的设计指标建议（包括：
选址、面积、功能分区、装饰装修风
格特征等）
2）售楼处、样板间建造、装饰、装修及工地围挡设立等工程类业务由项目公司成本部组织，按照工程类招标管理办法执行，并须报项目管理中心营销部审批。
营销副总作为评标小组成员参与整个招标过程。
3）工地围挡中，仅用于场地围护的，列入工程费用；用于工程费用；用于广告宣传的，列入营销费用。
4销售价格控制
4.1价格控制关注要点
4.1.1经营决策文件中确定的目标销售价格是项目经营的核心要求，是销售价
格审批的依据。
4.1.2决策文件指标编制：
目标销售由股份公司根据市场情况确定，在部分新取得的项目或决策文件未签订前，项目评审指标可作为阶段性目标销售价格。
4.2策划文件销售收入差异统计表编制要点（见审批流程YX29）
4.2.1项目公司需每月编制决策文件销售收入差异表；
4.3年度销售计划及入伙计划分解表编制要点（见审批YX30）
4.3.1年度销售指标（合同额）及入伙指标需对销售、入伙指标分解及细化到月度。
4.3.2编制内容：
销售指标、产品库存情况、可供应销售面积、开盘时间、入伙时间等主要信息及节点；
4.3.3每年1月份确认并签发当年计划；年中根据实际情况可进行修改；每年12月份草拟次年计划。
4.4项目开盘报告价格审批
4.4.1项目开盘前应上报《项目（某期）开盘报告》，确定推盘数量、推盘房源、销售价格、付款方式及其他优惠方案。
4.4.2关注要点：
《开盘报告》的内容包括不限于：
1）项目区域市场调研分析；
2）销售方案、推盘策划及推盘重点；
3）销售价格体系、价格策略、价格清单、付款方式、优惠方案等；
4）销售进度计划、销售回款计划等。
4.5项目阶段性促销方案的审批（见审批流程YX19）
4.5.1上报时间：
促销优惠日开始前一个礼拜。
4.5.2关注要点：
促销优惠后，应根据优惠条件、促销活动起止日期、优惠范围、单套房源优惠金额、预计本次活动成交数量、预计优惠总额测算是否对目标销售价格的完成造成影响。
4.6可售物业定金收取标准（每套）：
可售物业
认购金额
定金金额
普通住宅、SOHO
100万（不含）以下
5万元
100万（含）以上
10万元
豪宅
300万（不含）以下
20万元
300万~500万（不含）
30万元
500万（含）以上
单独上报股份公司审批
商品、写字楼
100万（不含）以下
10万元
100万（含）~200万（不含）
20万元
200万（含）~500万（不含）
30万元
500万（含）以上
单独上报股份公司审批
车位
一次性付清全款
注：
上述“认购金额”标准指折扣前金额。
4.7推荐使用一次性付款及按揭付款方式，特殊情况下可使用分析分期付款方式，但应在开盘报告中特别说明原因。
4.8签约、付款周期
4.8.1签约时间约定：
认购10天内签约；如超期签约30天，此房另行销售、定金不退处理（特殊情况并经审批的除外）；
4.8.2付款时间约定（不得超过一下时间）：
可售物业
付款方式
约定
普通住宅
SOHO
一次性付款
认购之日起15天之内付清全款
按揭付款
认购之日起7日内付清首付款，提供经银行审核合格的贷款资料，30天内办理完贷款所需全部手续
豪宅
一次性付款
认购之日起30天之内付清全款
按揭付款
认购之日起15日内付清首付款，提供经银行审核合格的贷款资料，30天内办理完贷款所需全部手续
商铺
写字楼
一次性付款
认购之日起30天之内付清全款
按揭付款
认购之日起15日内付清首付款，提供经银行审核合格的贷款资料，30天内办理完贷款所需全部手续
4.9关于折扣控制
4.9.1一般性折扣：
必须按折后价确认销售收入和应收账款的入账金额。
1）特例折扣控制原则
a）谨慎性原则；
b）利益最大原则；
2）特例折扣审核备案流程
a）相关部门填制《销售价格特例折扣审批表》（见营表12）及《申请理由说明》，按制度规定以内部联络单形式上报；
b）审批程序完成后，应在当天报营销部和财务部备案。
c）《销售价格特例折扣审批表》共二份“一份原件；一份复印件，营销部保管原件作为销售合同附件随合同保留；财务部保管复印件；《申请理由说明》一份，定期移交财务部，由财务部单独存档妥善保管。
d）项目公司应在每月5月前，将上月审批的全部特例折扣报项目管理中心营销部备案。
4.9.3团购
1）集团购买或同一客户一次性批量购买，可视具体情况决定是否给予适当优惠，具体折旧比例可根据成交数据按“利益做大原则”审慎拟定。
2）集团购买是指单位名义为在职员工购置，或者同一单位的在职员工（以提供的有效劳动雇佣合同原件为证明，我公司复印、核准）同时购置多套以上的购房行为。
同一客户一次性批量购买是指同一顾客（以直属亲属的名字购置房产且部更名着，可视为同一客户购买）一次性购买多套房屋的购房行为，集团购买标准见下表：
可售物业
集团购买标准
住宅与公寓
集团购买10套（含）以上或同一客户一次性购买3套（含）以上
商铺与豪宅
集团购买5套（含）以上或同一客户一次性购买3套（含）以上
写字楼
半层（含）以上
5销售准备及过程控制
5.1销售准备工作包括但不限于以下基本工程：
5.1.1销售面积确定；
5.1.2销售合同及相关变更条款的准备；
5.1.3银行按揭安排；
5.1.4售楼工厂（售楼处、样板间及现场包装）；
5.1.5项目销售人员招聘、培训；
5.1.6楼书、现场展板及相关宣传资料、销售工具、礼品；
5.1.7现场使用文件（合同、协议书）和各类表单；
5.1.8户外广告及媒体广告发布；
5.1.9项目营销信息化上线工作。
5.2样板间设计方案上报流程见《销售物业设计管理流程》。
5.3现场包装方案及审批流程应于售楼处选址批准后30日内上报。
5.4营销薪酬方案
5.4.1营销人员薪酬方案审批
1）项目公司组建后2周内上报营销人员《编制及底薪（暂行）方案》，项目首
批开盘前一个月上报《营销薪酬方案》；
2）《编制及底薪（暂行）方案》包括营销部人员架构、人数、工资、工作附加
费用等；《营销薪酬方案》包括但不限于：
提成比例、综合奖励基金分配方法、各岗位人均月收入、竞争项目销售人员工资水平（底薪、提成、月收入）等。
5.4.2项目营销薪酬细则
1）组织架构
a）项目公司设分管营销工作的副总经理1名；
b）原则上每个项目设置经理级编制2人，如需增设至3人，须报项目管理中心营销部审批；
c）客户服务部：
●设立客户服务部，负责销控、审核销售价格、合同及附件审核、存档管理、现场收款开票、办理按揭、办理产权证、客户投诉等事宜，由项目公司营销部负责管理；
●含收款员在内，每个项目客服人员不超过6人；
●项目收款员，编制属于营销部，财务部进行工作指导。
d）除特殊情况外，年度计划销售面积在10万（不含）平方米以下，置业顾问
（含销售主管，下同）总人数不超过12人，销售面积在10万（含）平方米以上，置业顾问总人数不超过16人；
e）除策划副经理外，策划部人员不超过5人；
2）销售提成原则
a）根据销售回款额按股份公司审批比例提成；
b）除工程款抵款、定向销售的商务酒店及回购物业外，其他销售物业均计入提
成范围，提成对象仅为营销部员工。
c）在房款全部付清时发放提成总额的80%，入伙后发放10%，办理项目产权初
始登记备案后发放10%。
d）原则上必须在单套单位全款付清后给予提成；
●一次性付款：
全款付清后按提成总额的80%发放；
●分期付款：
按分期实际回款金额进行提成，提成比例为当期回款提成总额的80%；
●银行贷款部分可及时发放到帐的，按提成总额的80%发放；
●银行放款周期过长的，客户签约、交清首付款并按银行清单完整提供个人贷款资料后，可视为首付款回款部分提成，比例为当期回款提成总额的80%；待银行放款后，按发放贷款总额提成，比例为当期回款提成总额的80%。
e）凡因各种原因为成交，已发放的提成需要扣回。
3）各岗位销售提成比例见下表：
岗位提成
提成范围
提成比例
置业顾问
个人销售回款额
≤2.5‰
销售主管
个人销售回款额
≤2.5‰
客服部全体
销售回款总额
≤0.6‰
策划部全体
销售回款总额
≤0.5‰
营销部经理、副经理全体
销售回款总额
≤0.7‰
设立不超过回款总额0.1‰的公共奖励基金；全体营销人员按总额不超过销售回款总额的4.4‰。
以上人员各项保险费、公积金、餐补、个税等从营销费用中另行列支；具体岗
位人数、底薪标准、提成比例，视项目所在城市及项目特征而定。
5.5销售合同文件审批
5.5.1项目公司须严格按股份公司制定的范本执行；项目销售过程中使用的合同
文本必须经过项目公司、法律顾问及股份公司的相关部门审批。
5.5.2上报内容：
《商品房销（预）售合同》以及合同补充协议。
项目公司在上报
《商品房买卖合同》及补充协议等文本审批是，如完全采用范本，请予说明；如补充协议内容根据项目实际情况有调整，必须上报差异内容，按（与范本对比）“增加、删减、变化”三种情况分别说明，无相关说明的，一律退回；关于“合同附件一：
房屋平面图，附件二：
公共部分与共有房屋分摊建筑面积构成说明，附件三：
装饰、设备标准”按股份公司相关部门批复的内容及项目实际情况填写，营销部不进行审批。
物业管理方面文本（如前期物业管理协议、临时管理公约等）需要根据商业管理公司有关规定单独上报。
5.5.3上报时间：
项目认购前一个月。
5.5.4关注要点：
1）销售过程中，项目公司根据实际情况如需变更或补充上述文本条款，在正式
承诺客户前必须将变更或补充内容报相关部门、法律顾问及总经理进行审批，并设立专门档案，存档备查（见营表13）；
2）项目公司使用范本时，上报的某类产品某期区某楼栋的销售合同仅适用于审
批后该类产品该期区及楼栋的销售合同签订，不得出现将某类产品已审批区域及楼栋的销售合同，自行修改后（包括自行修改入伙时间等）用于非审批区域及楼梯的销售合同签订；
3）项目公司在销售阶段必须对所有销售人员进行合同填写、解释培训，并以书
面形式明确格式合同的范本，以及补充和变更处理权限；
4）项目公司在办理客户销（预）售合同签订手续过程中，必须经营销副总经理、财务副总经理、总经理签字后方可盖公章。
正式签订的认购书和销（预）售合同交项目公司营销部归档保存。
5.5.5除项目首份销售合同文本外，在审批通过的文本基础上调整的，不需要报
分管项目副总裁审批。
5.6销售现场管理
5.6.1项目公司销售现场的管理制度，包括但不限于：
1）销售人员手册，含销售人员统一说辞；
2）客户接待行为规范；
3）现场环境控制；
4）客户接待登记；
5）销售合同文件填写规范及签订程序；
6）数据录入及销售统计；
7）销售业绩考核；
8）销售日例会、周例会
9）销售日志。
5.6.2营销促销品管理规定
1）促销品分类：
案场类促销品、现金类促销品、活动类促销品。
2）促销品管理：
a）案场类促销品管理：
指单位价值在200元（含）以下，主要用于案场促销、
节日赠送、入伙发放等一般用途的采购或定制礼品；
b）现金类促销品管理“指加油卡、购物卡、储值卡等可以折抵现金使用的促销品。
营销部应在促销开展前15天，上报促销方案至营销副总、财务副总、
升级会员 