人事测评理论与方法笔记.docx
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人事测评理论与方法笔记
人事测评理论与方法唐宁玉
第一章人事测评概论
一、定义
1、人事测评：
就是对人与事之间的适应关系进行定量和固定性相结合的测量和评价。
2、坚定性测评：
又称为考核性测评，是用来鉴定与验证与某些人员是否具备特定的技能、素质或具备程度大小的人事测评。
3、人事管理：
就是对人事关系的管理，其目的在于调整好各方面的人事关系，使人与事以及共事人之间的相互关系达到最佳状态，以最优化的方式实现组织目标。
4、效标：
指与被试群体无关的外部客观标准。
5、常模：
就是特定群体的“效标”。
6、工作生活质量（QWL）：
是指组织中所有人员的参与感、工作满意感和精神压力的状况。
二、人事测评的基本范畴
以目的和用途为标准划分为：
选拔性测评、诊断性测评、配置型测评、鉴定性测评、开发性测评、发展性测评。
三、人事测评的目的、作用及意义
1、人事测评的目的：
选拔、培训、考核、职位调动。
2、人事测评作用：
评定、诊断反馈、预测
3、人事测评的意义
（1）有助于资源配置的科学化
（2）有助于人力资源开发
（3）有助于劳动认识的优化管理（4）有助于提高员工的工作生活质量（QWL）。
QWL的重要性体现在：
可以提高员工主人翁意识，可以提高员工自我控制能力，可以加强员工的责任感，可以增强员工的自尊心，可以提高产品的质量和产量。
四、人事测评在我国的发展
1、现代人事测评在西方的兴起是在第二次世界大战后开始的。
2、在我国的发展：
三个阶段：
（1）引进阶段20世纪80年代初到90年代初
（2）发展阶段
（3）应用阶段到20世纪90年代后期
3、从国内现状来看，人事测评主要有这样几个特点：
（1）专门人事测评机构蓬勃发展
（2）测评方法和技术的中国化
（3）人事测评专业人员的培养（4）人事测评已在企业中有所应用，并取得了一些成就。
第二章人事测评的基本原理
一、定义
1、问卷法：
是指利用已编制的问卷，要求被试填写，再根据被试的回答来获取特定信息的一种快速而有效的方法。
2、观察法：
是指主试有目的、有计划地在一定时间里运用感觉器官或其他工具观察员工的实际工作，用文字或图表形式记录、收集工作信息的一种方法。
3、实验法：
是指主试通过控制一些变量，创设一定条件，引起其他相应变量的变化，并以此来收集工作信息的一种方法。
4、数字描述：
是指利用测评结果的分值对被试的某些特性进行描述的方式，最常用的是标准分。
5、系统的观察：
指对一较为复杂的行为进行分步骤的或分部分的有序观察，最后再整合为整体的观察结果。
6、有选择的观察：
指对有重要意义的情景中的行为的观察，并从中得到有关个体或群体在特定情景或任务压力下的行为特性的材料。
7、自我观察法：
是指被试自己对自己的行为进行观察并加以记录的方法。
二、人事测评的基本过程
1、准备阶段：
确定测评目标、收集必要的测评数据、成立测评小组、制定测评方案。
2、测评数据获取阶段：
测评前动员、测评时间和测评环境的选择、测评数据阶段。
3、测评结果分析阶段：
数字描述、文字描述
4、测评结果的反馈阶段
三、现代人事测评方法简介
1、问卷法
（1）类型：
按答题范围划分：
开放式、封闭式
按出题方式划分：
图画式问卷、文字式
按问卷功能划分：
收集资料型的问卷、测量某些特性的问卷
（2）编制原则：
内容：
所出题的内容要求具有代表性
语言：
准确的当代语言、简明扼要
表达方式：
尽量避免主观性或情绪化的字句，避免诱导和暗示性的答案，避免伤害被试情和涉及社会禁忌或隐私。
2、观察法
（1）分类：
按观察的情景是否预先设置：
有控制观察、无控制观察
按观察者是否参与观察情景：
参与性观察、非参与性观察
按观察对象的取样：
事件取样观察、时间取样观察
按是否借助观察仪器：
间接观察、直接观察
观察法应用做多的是系统的观察和有选择地观察。
此外，还有自我观察法（如工作日志法）。
3、实验法
（1）分类：
实验室实验、现场实验法
（2）操作原则：
尽可能的获得被试的配合；严格控制各种变量；设计要严密；变量变化要符合实际情况，不要做无意义的变化；不能伤害被试。
4、测试法
（1）标准化的纸笔测试。
优点是：
方便性、经济性、客观性。
不足是：
受测验的形式所制约，它无法对被试实际的行为表现进行测量，如口头表达能力、操作能力等；纸笔测试的实施较为程序化，我们只能收集到测验中所考察的信息，而对于测验外的信息就很难知晓；纸笔形式测验中有标准答案的测验，并不能完全避免考试技巧和猜测因素的影响。
（2）透射测量，主要用于对人格、动机等内容的测量。
特点：
非结构性、掩蔽性、整体性
（3）行为模拟实验
情景压力测验：
是指主试向被试布置一定的任务或作业，让被试尽力去完成，借以测评被试在一定压力下的行为表现。
模拟情景测验：
是指通过人为地去模拟一个尽可能真实的工作环境作为测试情景，要求被试在此情景中完成一定的任务或作业，考察被试完成任务的过程和得到的结果。
如角色扮演测验。
（4）工作模拟情境的综合类测验
典型：
公文筐测验，是让被试在事先安排好的假想情景中扮演某种管理者的角色，处理一系列的任务和文件，这些文件通常放在公文筐中，公文筐测验因此得名。
优点：
情景性强、综合性强。
5、组合测评常见组合形式：
针对人事业务的组合；针对岗位与职务的组合；针对企业文化组合。
第二章人事测评指标
一、定义
1.人事测评指标：
指的是人事测评中衡量和评价被试对象特性的维度。
2.测评要素：
是指测评内容的细化条目，确定出测评的内容到底有哪些。
3.测评标志：
是为每一个测评要素确定的关键性考核标准，要求必须具有可辨、易操作的特征，通常一个测评要素要由多个测评标志来说明。
4.测评标度：
是指描述测评要素或要素标志的程度差异与状态水平的顺序和度量。
5.工作分析：
是一种以确认职位要求与责任范围为目的的人事管理方法，其内容是通过系统的方法收集所有有关工作的信息，从而对各种工作的特点以及能胜任各种工作的人员特点进行明确规定。
（关键要素：
工作描述、工作规范）
6.胜任力：
是那些可以用来明确的区分高绩效者和普通绩效者，或者区分有效绩效者和无效绩效者的个体特点。
二、指标的构成
1、包括：
测评要素、测评标志和测评标度
2、测评标志的形式：
从表达的内涵看：
客观式、主观式、半客观半主观式
从表述的形式：
评语短句式、问题提示式、方向指示式
从操作方式：
测定式、评定式
3、测评标度的形式：
等级式、数量式、符号式、数轴式、图表式、综合式。
三、测评指标的制定
1、测评要素的确定方法：
结构模块法、样例分析法、培训目标分析法、调查咨询法（包括问卷调查、座谈讨论、个别谈话、专家咨询）、头脑风暴法、文献查阅法、职务说明书查阅法、理论推导法。
2、测评指标的制定过程
（1）准备，确定测评目的和对象
（2）根据评测目的和对象，选择适当的方法，确定测评指标的测评要素
（3）对每一个测评要素制定适当的测评标志和测评标度
（4）选择合适的客体（数量大于等于30）进行试用，并根据适用的结果进行反馈调整
（5）根据调查的结果进行必要的修改和补充
（6）检验是否合格
（7）把合格的测评指标联通配套的人事测评工具付诸行动
3、测评指标的制定原则
（1）测评对象要明确
（2）内容设计要合理（3）措辞通俗易懂、表达清晰
（4）测评标志含义要尽可能量化（5）测评指标体系要独立而完整
四、工作分析与人事测评指标
1、为什么要进行工作分析？
（1）为人事决策奠定了坚实的基础
（2）避免人力资源的浪费
（3）科学评价员工绩效（4）人尽其才（5）有效地激励员工
2、工作分析与人事测评指标的制定
步骤如下：
（1）根据测评目的与工作要求，确定需要调查的职位范围，制定调查提纲与计划；
（2）采用一定方法广泛收集有关职位任职者的主要工作要求与工作内容素材；
（3）通过一些方法（定性）筛选，形成内容全面的测评要素调查表，包括品德、只能、知识、经验与资历要求等方面的调查内容；
（4）在更大范围内进行调查，要求被调查者对调查表上的内容进行评价、补充；
（5）对调查结果进行多元统计分析（定量），筛选主要项目，包括测评要素积极对应的测评标志；
（6）对筛选出的主要测评项目进行试验或专家咨询，以保证人事测评指标的质量。
五、基于胜任力的人事测评指标体系
1、胜任力的模式：
冰山模式、胜任力的通用模式—博亚特兹
2、技能不等同于胜任力
3、胜任力指标系统的形成
第一步，确认企业战略。
第二步，数据收集。
主要方法：
行为事件访谈、个人访谈、焦点小组、问卷调查、专家数据库。
第三步，数据集成。
第四步，有效性分析。
第四章心理测验在人事测评中的应用
一、定义
1、心理测验：
实质上是行为样组的客观的和标准化的测量。
其5个要素分别是：
行为样组、标准化、难度客观测量、信度与效度。
2、晕轮误差：
也叫光环效应，指当评价某人时，因为事先了解到的一些优点而就此辐射到其后认识的所有方面，认为某人一定每个方面都很好，因为某一闪光点的存在就此扩大为笼罩全身的晕轮。
3、近因误差：
测评人对被试的某一阶段的工作绩效进行测评时，往往只注重近期的表现和成绩，以近期印象来代替被试在整个测评期的绩效表现情况，因而造成测评误差。
二、心理测验的一般原理：
差异性、可测性、结构性
三、心理测验在人事测评中的应用
1、传统人事测评方法的不足：
晕轮误差、近因误差、暗示误差、偏见误差
2、心理测验的优势：
敏捷性、科学性、公平性、可比性
3、心理测验在人事测评中的应用意义
1）能在运用中创新、发展、完善人事测评理论
2）增进人岗匹配，加强人的职业适应性，提高职业活动效率和职业培训效益
四、心理测验的编制和修订
1、编制原则
1）有效性和实用性相结合2）整体性和独立性相结合
3）稳定性和动态性相结合4）尊重和保护个人隐私
2、编制步骤
1）确定测验目的，分解测量目标
2）选择测验材料，制定编题计划
3）编制测验题目
4）题目的试验和分析
5）编排和合成测验
6）测验的标准化
7）对测验的鉴定
8）编写测验说明书
五、常用心理测验的应用
1、智力测验，通过测验来衡量人的智力水平的一种科学方法。
包括：
韦克斯勒智力测验、瑞文推理测验、其他（奥蒂斯自我管理心理测验、旺德里克人员测验、韦斯曼人员分类测验）
2、能力倾向性测验，是测量人们在某些方面的特长和技能表现。
1）特殊性倾向测验，包括：
机械倾向性测验、文书能力测验、心里运动能力测验、视觉测
2）多重能力倾向测验，其中普通能力成套测验（GATB）最具代表性。
3、人格测验，也称个性测验，主要用于测量个人在一定条件下经常表现写出来的、相对稳定的性格特征。
常用的包括：
1）艾森克个性测验，得出影响决定人格3个基本因素：
内外倾性、情绪性、心理变态倾向
2）卡塔尔16种人格测验
3）麦耶斯·布瑞格斯类型指标
4）大五人格测验：
亲和性、责任意识、外向型、情绪敏感性、开放性
4、心理健康测验
1）心理健康临床症状自评测验（简称SCL-90）
2）状态—特质焦虑问卷
5、其他类型心理测验
1）哈梅诚实测验，顺序：
曲线迷、圈迷、方迷
2）威特金倾斜知觉独立测验3）管理行为自我检测
6、心理测验在人事测评中的正确使用
1）只有具有资格的心理测验工作者才能使用心理测验
2）慎重选择具体的心理测验工具3）测验要保密4）要慎重对待测验结果
5）认真做好测验的准备、实施、结果解释等工作，要对被试在测验中的反映和行为做详细和切实的记录，注意测试情景、被试焦虑、测量中的某些细小环节等因素对被试成绩的影响，尽量使测验标准化，使测验对每个被试都公平，使测验能衡量被试真实水平。
第五章面试
一、定义
1、结构化面试：
是指依照预先确定的内容、程序、分值结构进行的面试形式
2、非言语行为：
指在面世的沟通过程中，双方狡猾的视觉信息
3、工作描述：
主要说明工作性质、内容、工作环境，以及目的、任务、结果等
二、面试概述
1、面试在人员选拔中的作用
1）面试是主考官与应试者相互沟通和了解的过程
2）通过面试可以综合考察应试者的知识、能力、工作经验及其他素质特征（KSAO）
3）面试可以弥补笔试等其他人员选择方式的不足
2、面试的缺陷与不足
1）受主考官主观因素的影响：
顺序效应、移情效应、晕轮效应
2）主考官基于第一印象的草率决策
3）主考官自身素质的影响
3、面试的步骤和技巧
1）面试的类型
（1）按是否有结构：
结构化面试、非结构化面试
（2）按面试问题内容：
基于行为面试、基于假想型面试
（3）按面试过程：
初步面试、复试、决策面试
（4）从实践出发：
维度化面试，主要适合于几个候选人竞争同一个岗位的情况，体现了结构化的特点，其特点主要表现在评价维度、内容编制、评分标准、面试小组、具体操作等；简历化面试主要适合于很少几个候选人竞争较低级别岗位
2）建立维度性、结构化面试指导的步骤
（1）决定在面试中将要包含的目标维度或考察内容
（2）建立面试指导规则
（3）选择那些最能代表各目标维度的问题
（4）如有必要，开发其他的问题
（5）如果面试指导中包括动机部分，则把它设定为最后一个维度
（6）参照手册中有关拖延时间问题部分，并选择相应问题
3）见里面是指导的主要程序和内容
（1）工作分析：
常考察的是该岗位所需的KSAO
（2）设计面试程序：
选择面试方法、确定面试人数、预计时间多少、选择面试场所、设计行为标准内容等
（3）创建面试指导：
包括对某一岗位的胜任力、面试人数、预计时间、设计选择标准等各方面的详细说明
4）行为问题的维度分类
个体类；任务类；领导、沟通类；过渡性问题
4、面试方法的主要特点
1）面试指导要反映目前面试中的结构化趋势
2）面试设计要反映目前面试主流方法中的行为导向问题
3）现代面试方法包括的问题涉及了未来导向和过去导向两类主要问题
4）面试方法需要反映人员预测中的多指标特点
5）现代面试方法的可操作性强
6）结构化方法反映了管理学，人力资源管理学科的理论和实践的新发展
三、面试准备
1、编制岗位职责表
1）基于目标的应聘者KSAO设计
2）评估范畴具体化
3）形成问题
4）面试中的笔试
5）其他应该注意的问题：
应该把动机作为一个关键指标，另外注意跨文化问题
四、面试类型
1、行为面试：
全称行为事件面试，哈福大学教授麦克莱兰首创
2、情景面试：
模拟性、逼真性强
3、结构化面试：
主要是强调面试官、面试程序、评价维度、评价等级等方面的标准化
五、应聘者类型
1、非言语行为的类型：
面部表情；目光接触；距离；身体语言
2、主考官对非言语行为的方式：
改变身体姿态、用非言语行为应对
3、应试者类型
1）主考官和应聘者之间的关系类型
（1）平等关系
（2）面试者扮演支配的角色
（3）主考官扮演下属角色
2）应聘者的类型
虚张声势者、怀疑者、沉默型、朋友型
六、面试中的关键问题
1、面试的准备—工作描述与分析
2、通过简历了解应聘者
3、在面试中如何提高面试者的听力
面试中关于“听”的黄金规则：
主考官提问时间占20%，听的时间为80%。
积极地听的阶段包括：
观察、记录、分类、评价
4、如何有效的提问
1）面试者要使用对方可懂的语言
2）封闭性和开放性的问题的选择
3）独特的行为方面的问题和一般的理论问题
4）决定面试结构的主要问题
5）中性和建议性、判断性的问题
6）当面试者受到攻击
5、主考官的问题要适合职位要求
1）收集事实性信息的问题
2）收集事实性行为材料的问题
3）在事实背后推测应试者的感觉、态度和观点
6、面试的阶段
1）选择合适的面试环境
2）打破坚冰
3）进一步发现应聘者的动机和对工作的期望
4）根据事先准备的基于标准的问题清单进行提问
5）提供职位信息
6）结束面试与准备履历检查
7）案例分析
第六章评价与发展中心
一、定义
1、评价中心：
指通过一系列科学测评手段对候选人的心理和行为特点进行评价的活动和方法
2、预测效度：
指人们通过评价中对未来绩效的预测说明其有效性
3、发展中心：
就是运用评价中心的技术以识别个体优势和不足，以便诊断发展需要，提高工作绩效，促进职业生涯发展，帮助组织获得成功。
二、评价中心的概述
1、评价中心的方法来源：
美国
1）先驱—始于英国的“海军高级职位面试委员会”，后来发展为公立部门
2）1944年，美国CIA当年的先驱—战略研究办公室，后来发展为私立部门
3）成立原因：
企业面临的竞争加剧，而好的人才日益成为企业获取竞争优势的重要资源，招聘、保留优秀员工成了许多企业面临的重要问题。
而采用评价中心的方法，可以帮助组织更有效地找到和保留优秀人才；另一个原因是职业心理学家及其他有关人事管理方面背景的人士对咨询业的参与。
2、评价中心技术的关键特点
1）多位参与，一般需要4～6个参与者2）多方法3）评估者小组
4）基于行为的工作分析5）共享数据
三、工作分析在评价中心中的使用
1、工作分析在评价中心中使用的目的
1）识别标准
2）识别标准表现的情境
2、将典型工作分析结构化：
直接观察、必须的面谈
3、设计评价中心的内容
1）选择练习时要注意的一般问题
（1）与工作有关的问题
（2）参与者的背景（3）给标准定权重
（4）建立合适的练习组合（5）时间和其它资源的限制（6）制定标准—练习矩阵
4、评价中心练习的类型
1）群体讨论练习：
合作-竞争背景下的讨论；“领导”是否被制定2）口头练习
3）面试式的模拟练习4）寻找事实和决策练习
5）公文筐练习，最出名的一个，优点是较好的模拟了多任务性的管理挑战6）分析练习
5、其他评价方法：
面试、心理测试
6、评价中心的实施：
练习次序；地点安排；开始练习；评价中心的报告撰写
四、评价中心的新进展
1、发展中心
1）发展中心与评价中心的区别
相同：
发展中心可能代表了评价中心最重要的发展趋势。
区别：
与评价中心相比，发展中心的主要特点是，它不是一个成功-失败的决策事件，它持续时间更长、成本更高，参与者个体对资料所有权的分享，在评价过程中及予以反馈，发展从评价中心过程中就已开始，聚集于学习和自我提高，对咨询或支持要求更高，关注可发展的标准，具有更多的中心前-后的活动和自己与他人评价的机会。
2）发展中心的策略
识别策略和诊断策略的区别
特点
识别策略
诊断策略
目标
对个体进行早期钱能识别，以帮助快速发展
改善现在工作绩效、动机和士气
目标人群
已被识别为有高潜能者
对多数人
提名程序
邀请符合标准者
自愿或推荐
决策或结果的特点
多数成功-失败决策是为了长远发展的
聚焦于有关优势和劣势
反馈报告的特点
突出高层发展活动的需求
优劣势的详细信息，以促进后续行动计划
组织监控
高度集中化的监控
基层管理控制
2、发展中心的类型
第一代：
古典的评价这一代主要为挑选
第二代：
在每个活动或练习后都对参与者提供反馈，并进行相应个体发展计划。
主要目的在于识别潜能
第三代：
参与者对决定评估本身参与很多。
是真正的发展中心，是用于发展需求的
3、新的发展中心：
基于胜任力的发展中心、自我洞察评价中心。
4、自我洞察评价中心，是一种将传统评价与自我发现和向他人学习相结合的方法。
与传统评价的区别是没有任何评价者。
特点是没有威胁。
5、评价中心的未来趋势：
机会平等、组织文化和价值
第七章绩效评估
一、定义
1、绩效评估：
指根据人力资源管理的需要，评估员工的工作结果及其影响行为、表现和个人特征的活动。
2、特质法：
关注的是员工在多大程度上具有对组织成功有利的特质。
3、行为法：
是一种试图对员工为有效完成工作所必须显示出来的行为进行界定的管理方法。
4、360度绩效评估法：
从多种不同的信息来源，获取绩效评估信息的做法往往会使绩效管理过程更为准确和有效，现在的趋势是所谓的360度绩效评估方法，这种做法让多位不同的评价者来对同一位管理人员的绩效进行评估。
5、关键业绩指标（KPI）：
是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，市区页绩效管理的基础。
二、绩效评估概述
1、绩效评估的基本过程：
环境（外部、内部）→确定绩效评价、绩效评估→工作分析→检查工作→评估绩效→评估反馈
2、绩效评估的目的
1）发展规划目的2）人事管理目的3）员工开发目的
3、绩效评估的标准
1）保持与组织发展的一致性2）绩效系统的标准化3）绩效系统的可接受性
4）绩效系统的明确性5）绩效的评价期6）合格的评价者
三、绩效评估的基本方法：
1、比较法：
排序法、强制分布法、配对比较法
2、特质法：
评价量表法（可以采用5点或7点评分法）
3、行为法：
关键事件法、混合标准量表法、行为锚定等级评价法、行为观察评价法、叙述法
4、作业标准法：
代表是目标管理法
5、质量法：
提高顾客满意度是质量法的一个主要目标。
四、绩效评估系统的设计
1、获取对评估系统的支持
2、选择适当的评估工具。
注意：
工具的实用性、成本因素、工作性质
3、选择评估者。
95%的评估由直接上级主管完成
4、确定评估的恰当时间
五、绩效信息的选择与评价反馈
1、绩效评估的信息来源：
员工上级、下级、同事、被评价者本人、内外顾客
2、绩效评估中的误差：
偏见误差、对比误差、分布误差、晕轮误差
减少评价误差方法：
培训评价者、评价者准确性培训（又称参照框架培训）
4、绩效反馈原则
1）反馈应当是经常性的
2）讨论时建立友好的气氛
3）让员工本人先对个人的绩效进行自我评价
4）鼓励员工积极参与绩效反馈过程
5）讨论中要包括赞扬，也要包括建设性意见
6）以积极、有利于将来的语气结束讨论
5、有效的绩效评估系统能以两种途径提高员工工作绩效而产生竞争优势：
1）指引员工的行为趋向于组织目标
2）监督员工行为以确保组织目标的实现
六、绩效评估的新方法
1、多方位评估，又称360度绩效评估法（焦点放在发展）
1）优点：
（1）综合性强，因为它集中了多个角度的反馈信息
（2）信息质量可靠
（3）通过强调团队和内部\外部顾客，推动了全面质量管理
（4）从多个人而非单个人那里获取反馈信息，可以减少偏见对考核结果的影响
（5）从员工周围的人呢里获取反馈信息，可以增强员工的自我发展意识，让员工对自己有更全面的认识。
2）不足：
（1）员工可能会相互串通起来集中作弊
（2）来自不同方面的意见可能会发生冲突
（3）在综合处理来自各方面的反馈信息时比较棘手
（4）该系统如果发生信息泄密，被低评估员工可能产生严重后果，如投诉、离职等
3）防范措施：
1）匿名考核2）加强考核人员的责任意识3）防止舞弊行为
4）采用统计程序5）识别和量化偏见
2、多评价目标评估，平衡计分卡（焦点放在未来）
1）财务视角2）顾客视角3）内部运作流程视角4）学习和成长
3、基于关键绩效指标的考核方法（KPI），遵循SMART原则
4、基于胜任力的绩效评估体系
第八章人事测评误差分析
一、定义
1、误差：
是在测量中与目的无关
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