薪酬制度与管理课程设计.docx
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薪酬制度与管理课程设计
重庆大学
薪酬制度与管理课程设计
专业
人力资源管理
姓名
文长涛
指导教师
杨胜贵
形式
周末班
学号
201003589
班级
1
层次
高起专科
完成日期
2011-6-8
目录
摘要1
第一章薪酬体系4
第二章薪酬结构4
第三章等级工资5
第四章年薪制7
第五章等级工资制7
第六章提成工资制9
第七章工资调整9
第八章工资特区10
第九章其他11
第十章薪酬优化方案13
摘要
通过近一个星期的努力，我终于完成了作业，在这期间我学到了除《薪酬设计》课程以外的知识，比如有的学会了排版，熟练的使用Word、Excel等编写工具，充分的达到了课程设计的目的。
通过这次课程设计，进一步巩固我们薪酬管理方面的理论知识，了解并熟悉薪酬管理体系的各个部分及设计思路，掌握了薪酬管理各项技术操作。
通过对XX集团薪酬制度的了解，学习到了一定的薪酬管理体系的知识，但同时其薪酬制度有一定的缺陷，而这次的课程设计通过对其薪酬制度的优缺点的分析，运用了薪酬管理的相关知识进行了改进，考虑了薪酬制度的公平性、竞争性、激励性和可操作性，打破了现行职能制组织结构为基础的薪酬体系框架，导入了年薪制、岗位价值模型、矩阵式组织结构次啊的项目团队绩效薪酬制度等内容，设计了一套适合三木集团的薪酬制度。
设计也有不足之处，只能在薪酬制度实施过程中，通过政策研究、市场调研、积极沟通后，逐步调整、逐步完善、逐步解决。
总之这次课程设计有助于将我们的专业知识和专业技能，理论知识和实际知识，课堂知识和课外知识很好地结合在一起；有助于提高我们的综合素质和学习兴趣；有助于丰富我们的知识内容，改善我们的知识结构；有助于培养发现性学习的思维方式，使我们能灵活运用所学的专业知识；也有助于促进我们树立良好的工作态度和职业习惯，为将来更好地就业奠定良好的基础。
一般来说，薪酬系统的设定可以划分为6个基本步骤：
一、制定薪酬策略（薪酬观的确立与薪酬制度模式的选择）
这是企业文化的部分内容，是以后诸环节的前提，对后者起着重要的指导作用。
它包括对职工本性的认识（人性观），对职工总体价值的评价，对管理骨干及高级专业人才所起作用的估计等这类核心价值观；以及由此衍生的有关薪资分配的政策和策略，如薪资等级间差异的大小。
薪资。
奖励、与福利费用的分配比例等。
二、职务分析与工作评价（职务分析又称工作分析，任务是进行组织结构设计编写职务说明书；工作评价则是确定薪酬因素，选择评价方法，大多数观点把这两块分开表述。
）
这是薪资制度建立的依据，这一活动将产生企业的组织机构系统图及其中所有工作说明与规格等文件。
也是上述过程中保证内在公平的关键一步，要以必要的精确性，以具体的金额来表示每一职务对本企业的相对价值，此价值反映了企业对各工作承担者的要求。
需要指出的是，这些用来表示工作相对价值的金额，并不就是各个工作承担者真正的薪资额，那是经过五个步骤，融人了外在公平性后，在第六个步骤“薪资分级与定薪”完成的。
三、市场薪酬调查（主要指地区及行业的调查）
这一步骤其实并不应列在上一步骤之后，两者应同时进行，甚至应在考虑外在公平性而对薪资结构线进行调整之前。
这项活动主要需研究两个问题：
要调查什么；怎样去调查和作数据收集。
调查的内容，当然首先是本地区，本行业，尤其是主要竞争对手的薪资状况。
参照同行或同地区其他企业的现有薪资来调整本企业对应工作的薪资，便保证了企业薪资制度的外在公平性。
四、薪资结构设计
经过工作评价这一步骤，无论采用那种方法，总可得到表明每一工作对本企业相对价值的顺序、等级，分数或象征性的金额。
工作的完成难度越高，对本企业的贡献也越大，对企业的重要性也就越高，就意味着它的相对价值越大。
使企业内所有工作的薪资都按同一的贡献律原则定薪，便保证了企业薪资制度的内在公平性。
但找出了这样的理论上的价值后，还必须据此能转换成实际的薪资值，才能有使用价值。
这便需要进行薪资结构设计。
所谓薪资结构，是指一个企业的组织机构中各项职位的相对价值及其对应的实付薪资间保持着什么样的关系。
这种关系不是随意的，是服从以某种原则为依据的一定规律的。
这种关系和规律通常多以“薪资结构线”来表示，因为这种方式更直观、更清晰、更易于分析和控制，更易于理解。
五、薪资分级和定薪（或称确定薪酬水平，主要内容是薪酬范围级数值的确定）
这一步骤是指在工作评价后，企业根据其确定的薪资结构线，将众多类型的职务薪资归并组合成若干等级，形成一个薪资等级（或称职级）系列。
通过这一步骤，就可以确定企业内每一职务具体的薪资范围，保证职工个人的公平性。
六、薪资制度的控制与管理（或称薪酬评估与控制，主要内容是对薪酬的评估及成本控制）
企业薪资制度一经建立，如何投入正常运作并对之实行适当的控制与管理，使其发挥应有的功能，是一个相当复杂的问题，也是一项长期的工作。
现在根据上面理论介绍来做一份薪酬设计。
第一章薪酬体系
第一条公司员工分成6个职系，分别为管理职系、技术职系、财会职系、行政事务职系、销售/营销职系和工勤职系。
针对这6个职系，薪酬体系分别采取三种不同类别：
与企业年度经营业绩相关的年薪制；与年度绩效、季度绩效相关的等级工资制；与销售业绩相关的提成工资制。
第二条享受年薪制的员工，其工作特征是以年度为周期对经营工作业绩进行评估并发放相应的薪酬。
这部分员工包括管理职系中的总经理和党委书记。
第三条实行等级工资制的员工是公司内从事例行工作且非销售业务的员工，包括管理职系中的各副总、总师、部长、主任和技术职系、财会职系、行政事务职系与工勤职系的员工。
第四条实行提成工资制的员工是公司内管理职系中的销售中心副主任（主管营销策划）和销售/营销职系的员工。
第五条特聘人员的薪酬参见工资特区的有关规定。
第六条离退休人员的薪酬参见公司相关规定。
第二章薪酬结构
第七条公司员工收入包括以下几个组成部分：
（一）固定工资，包括基本工资、工龄工资、等级工资；
（二）浮动工资，包括绩效工资、年底奖金、销售提成；
（三）附加工资，包括一般福利、四项统筹以及企业为员工代交的个人收入所得税。
第八条固定工资
（一）固定工资=基本工资+工龄工资+等级工资
（二）基本工资：
每月600元，是为了保证每一位员工最低生活要求而设立的保底工资。
（三）工龄工资：
体现了员工的工作经验和服务年限对于企业的贡献，在集团内部的工龄工资为5元/年，集团外的工龄为2元/年。
集团内部工龄自参与组建集团的单位起开始计算。
（四）等级工资：
按照岗位评价的结果确定，体现了岗位的内在价值和员工技能因素。
第九条浮动工资
（一）浮动工资包括绩效工资、年底奖金与销售提成几种形式。
（二）绩效工资与每季度的考核结果挂钩，体现员工在当前岗位和现有技能水平上通过自身努力为公司实现的价值。
绩效工资按季度计算，下一季度分摊到3个月支付。
（三）年底奖金与年度考核结果和公司年度经营情况挂钩，是在公司整体经营效益的基础上对员工的一种激励。
年底奖金下年初支付。
（四）销售提成专门针对与销售工作直接相关的人员，体现销售人员的业绩与能力，具体数额按照销售收入一定比例来确定，计算办法参见公司有关规定。
第一十条附加工资
（一）附加工资=餐费+一般福利+四项统筹+个人所得税
（二）附加工资是公司正式在册员工所能享受到一种福利待遇。
（三）餐费是公司为每一位员工发放的一种就餐补贴。
每月300元，计入当月工资。
（四）一般福利是指员工在各个重大节日期间获得的公司为其发放的过节费和其他实物形式的收入。
（五）四项统筹包括住房基金、医疗保险、养老保险和失业保险。
企业与员工各承担一部分。
具体数额参见国家有关规定和企业相关政策。
（六）个人所得税，在预定范围内由公司承担，超出范围的由员工个人承担。
第三章等级工资
第一十一条等级工资是整个工资体系的基础，从员工的岗位价值和技能因素方面体现了员工的贡献。
员工的等级工资主要取决于当前的岗位性质。
在工作分析与职位评价的基础上，以评估的结果作为分配依据，根据工作分析与职位评价确定薪点，同时采取一岗多薪，按技能分档的方式确定工资等级。
第一十二条等级工资的用途
等级工资是确定员工收入中其他部分的基础，作为以下项目的计算基数：
（一）绩效工资的计算基数；
（二）年底奖金的计算基数；
（三）加班费的计算基数；
（四）事病假工资计算基数；
（五）外派受训人员工资计算基数；
（六）其他基数。
第一十三条确定等级工资的原则
（一）以岗定薪，薪随岗变，实现薪酬与岗位价值挂钩；
（二）以岗位价值为主、技能因素为辅，岗位与技能相结合；
（三）针对不同的职系设置晋级通道，鼓励不同专业人员专精所长；
（四）参考企业实际的收入状况厘定薪酬水平，实现平稳过渡。
第一十四条工资等级的确定
（一）工资分级列等。
根据岗位评价的结果形成《岗位等级分布图》，把各岗位分级列等。
按照岗位评价的结果，在最低分130分和最高分1100分之间共划分出29级。
其中640分以下每隔30分为一级；640分以上每隔40分为一级。
（二）确定初始等级。
按照岗位评价的分数将各个岗位对应到相应职系、相应等级。
（三）按职称调整。
根据聘任职称将员工对应到相应职称系列的相应等级。
（四）管理职系、销售营销职系与工勤职系的员工不考虑职称因素，根据在岗时间来确定相应等级。
具体参见附件1：
《岗位等级分布图》
第一十五条等级工资的计算方法
（一）等级工资=点值*工资薪点
（二）工资薪点：
取各级别的中值分数作为该级别的工资薪点。
（三）点值：
点值需要根据工资的整体工资水平来确定，而且可以根据公司的经营效益随时进行调整。
目前暂定为5元/点。
第四章年薪制
第一十六条年薪制的适用范围
年薪制适用于总经理和党委书记。
第一十七条年薪制的工资结构
年薪制收入=月收入+年底年薪补足+年底奖金+附加工资
其中，月收入=基本工资+等级工资+工龄工资
第一十八条年薪总额按照经营者与上级公司签订的经营业绩合同确定。
根据企业经营情况，按照不同的比例发放。
具体参见《北京ZZ集团企业经营者年薪制试行办法》。
第一十九条年薪制收入的支付
总收入中，月收入部分，根据岗位定级结果确定，按月计算。
扣除月收入的剩余部分，年底根据效益计算，下年初发放。
第五章等级工资制
第二十条等级工资制的适用范围
等级工资制包括两种形式：
一种针对管理职系中的高层管理者，这种形式的薪酬不含绩效工资；另一种针对管理职系中的中层管理者和技术、财会、行政事务、工勤职系的一般员工，这种形式的薪酬含绩效工资。
第二十一条等级工资制的工资结构
等级工资制收入=固定工资+绩效工资（高层管理者无此项）+年底奖金+附加工资
第二十二条绩效工资
绩效工资与员工每季度的工作努力程度、工作结果相关，反映了员工在当前的岗位与技能水平上的绩效产出。
绩效工资按季度计算，下一季度分3个月发放。
具体计算办法如下：
季度绩效工资=等级工资*季度考核系数
分摊后：
月绩效工资=季度绩效工资*0.33
其中，季度考核系数定义如下：
考核结果
优
良
中
基本合格
不合格
季度考核系数
1．3
1．1
1
0．8
0．4
第二十三条年底奖金上报方案的确定
年底奖金是公司根据当年效益情况在年底对员工的集中奖励，奖励依据是个人年底考核系数与公司效益情况。
上报方案中奖金总额由个人奖金累计到部门，然后从部门累计到全公司。
分公司在发放年底奖金时视同部门处理。
（一）针对管理职系中的高层管理者的计算方法
年底奖金=12*等级工资*年度考核系数*管理系数
（二）针对管理职系中的中层管理者和一般员工的计算方法
年底奖金=4*等级工资*年度考核系数（或管理系数）*部门考核系数
其中，中层管理者年底奖金按照管理系数计算，一般员工年底奖金按照年度考核系数计算。
（三）年度考核系数
考核结果
优
良
中
基本合格
不合格
年度考核系数
1．3
1．1
1
0．8
0．4
（四）管理系数
其目的是为了在年底奖金分配中充分体现管理者的责任风险。
各类人员管理系数的数值见下表，其中，中层管理人员的管理系数依据年度考核系数的不同而分为5档：
类别
管理系数
高层管理人员（含分公司经理）
2
技术、财会、行政事务、工勤职系一般员工
1
类别
管理系数
优
良
中
基本合格
不合格
中层管理人员（含分公司副经理）
1．5
1．2
1
0．8
0．4
（五）部门考核系数
考核结果
优
良
中
基本合格
不合格
部门考核系数
1．3
1．1
1
0．8
0．4
第二十四条年底奖金实际发生额的确定
年底奖金的实际发生额由公司整体效益确定。
由公司年底奖金总额分解到部门，然后由部门分解到个人。
（一）针对管理职系中的高层管理者的计算方法
年底奖金=12*等级工资*年度考核系数*管理系数*调整系数
（二）个人年底奖金实际发生额的计算方法
年底奖金=4*等级工资*年度考核系数（或管理系数）*部门考核系数*调整系数
其中，中层管理者年底奖金按照管理系数计算，一般员工年底奖金按照年度考核系数计算。
（三）调整系数
调整系数的大小取决于公司效益情况，其数值根据年底公司奖金总额与公司上报董事会的奖金方案的比例确定。
调整系数=公司年底奖金实际发生总额/年底奖金上报方案总额
第六章提成工资制
第二十五条提成工资制适用范围
提成工资制适用于管理职系中的销售中心副主任（主管销售策划）和销售/营销职系的员工。
第二十六条提成工资制的工资结构
提成工资制收入=月收入+销售提成+附加工资
其中，月收入=基本工资+工龄工资+等级工资*发放系数
第二十七条提成工资制中发放系数与提成办法参见公司有关规定。
第七章工资调整
第二十八条公司工资调整原则是整体调整与个别调整结合。
第二十九条公司工资整体调整形式是改变薪点点值，调整周期与调整幅度根据公司效益与公司发展情况决定。
第三十条个别调整根据员工个人年底考核结果和职称、岗位变动决定。
（一）根据考核结果调整。
连续两年内考核结果累计一“优”一“良”或以上者，以及连续三年考核结果为“良”者，工资等级在本职系本职称系列内晋升一级。
当年考核结果为“不合格”或连续两年考核结果为“基本合格”的员工工资等级下调一级，对于连续两年考核结果为“不合格”的员工或连续三年考核结果为“基本合格”的员工进行待岗处理。
（二）职称变动调整。
若员工聘任职称发生变动，则员工工资等级变动到当前岗位相应职称系列的工资等级。
（三）岗位变动调整。
若员工岗位发生变动，则员工工资等级变动为相应岗位当前职称系列的工资等级。
第三十一条工资等级调整过程中，若调整前工资等级与调整前所在岗位、职称系列对应的初始等级有差距，则该级差保留，在调整后岗位、职称系列对应工资等级的基础上按照该级差相应提高或降低工资等级。
第三十二条工资等级调整过程中，若目前等级已经达到相应岗位、职称系列的最高档次，则工资等级不再变动。
第八章工资特区
第三十三条设立工资特区的目的
设立工资特区，使工资政策重点向对企业有较大贡献、市场上稀缺的人力资源倾斜，目的是为激励和吸引优秀人才，使企业与外部人才市场接轨，提高企业对关键人才的吸引力，增强公司在人才市场上的竞争力。
第三十四条设立工资特区的原则
（一）谈判原则：
特区工资以市场价格为基础，由双方谈判确定；
（二）保密原则：
为保障特区员工的顺利工作，对工资特区的人员及其工资严格保密，员工之间禁止相互打探；
（三）限额原则：
特区人员数目实行动态管理，依据企业经济效益水平及发展情况限制总数，宁缺毋滥。
第三十五条工资特区人才的选拔
特区人才的选拔以外部招聘为主。
其条件为名优院校毕业生、企业人力资源规划中急需或者必需的人才、行业内人才市场竞争激烈的稀缺人才。
第三十六条工资特区人才的淘汰
针对工资特区内的人才，年底根据合同进行年度考核。
有以下情况者自动退出人才特区：
（一）考核总分低于预定标准；
（二）人才供求关系变化，不再是市场稀缺人才。
第三十七条工资特区工资总额不超过公司工资总额的5%。
第九章其他
第三十八条聘任职称
确定等级工资采用的是聘任职称。
聘任职称的确定以外部职称为主要依据，参考员工个人绩效和学历。
对于绩效优异者可以破格聘任，对于表现不佳者降级使用。
第三十九条工作年限
实行本方案对原有工资体系进行调整时，考虑员工工作年限相应调整级别。
（一）取得当前职称5年以上（含5年）者晋升一级，10年以上（含10年）者晋升两级。
（二）在同类管理岗位上任职5年以上（含5年）者晋升一级，10年以上（含10年）者晋升两级。
（三）在管理岗位上的任职年限，自参与组建集团的单位起开始计算。
（四）若其工资等级已经达到该类岗位最高档次，则不考虑晋升。
（五）本方案正式实施后，不再考虑工作年限对薪酬的影响。
第四十条试用期工资标准
（一）试用期间专科以下（含专科）毕业生按照同岗位助理（初级）职称等级工资的50%发放，本科毕业生按照同岗位助理（初级）职称等级工资的60%发放，研究生按照同岗位中级职称等级工资的50%发放。
（二）试用期满后到获得正式职称之前本科生以下（含本科生）按照同岗位助理（初级）职称等级工资的80%发放，研究生按照同岗位中级职称80%发放。
第四十一条加班费
根据工作需要必须加班，而且不能安排调休者，公司发放其加班费。
每月按21.5个标准工作日计算，计算基数为等级工资。
加班费=加班天数*等级工资/21.5
第四十二条病事假期间工资发放标准
经公司批准请病事假者，根据请假天数在工资中进行相应的扣除。
每月按照21.5个标准工作日计算，计算基数为等级工资与绩效工资。
病事假工资扣除=请假天数*（等级工资+绩效工资）/21.5
第四十三条副职代正职的情况，其等级工资按正职岗位的等级下调一级处理。
第四十四条分公司同类岗位人数较多时，可以指定组长级员工。
组长级员共的工资等级在该岗位原有工资等级上向上浮动一级。
第四十五条对于待岗员工只发放固定工资中的基本工资与工龄工资部分。
第四十六条对于公司外派培训的员工，每月发放其固定工资和绩效工资。
绩效工资考核系数根据外派时间长短决定。
（一）一个月以内，考核系数按照1计算；
（二）三个月以内，考核系数按照0.9计算；
（三）三个月到六个月，考核系数按照0.8计算；
（四）六个月到一年，考核系数按照0.7计算；
（五）一年以上的，考核系数按照0.5计算。
第四十七条公司设立总经理奖励基金，奖励公司绩效表现优异的员工。
具体数额由董事会确定。
第十章薪酬优化方案
1、为体现新老薪酬制度的连贯性，对于一般员工，仍采用职能制组织结构下的岗位薪酬加绩效薪酬的等级薪酬激励模式。
基于岗位薪酬，主要依据岗位在企业内的相对价值为员工付酬，首先对不同岗位进行业务分析和人员分析，明确各部门职能和职位的关系，然后运用科学量化的评估体系对岗位价值进行评价。
岗位分析和岗位价值评估的结果，将作为各岗位薪酬的基准。
基于绩效的薪酬，主要依据绩效结果为员工付酬，通过月度和年度的绩效考核来体现员工的价值。
2、对于项目管理团队，为体现项目团队的整体合作精神，发挥激励效能的最大化，在员工个体岗位价值评估的基础上，采取矩阵式组织结构下的团队薪酬激励模式。
3、对于公司高管，其重视的自我实现的需要，不再是基于岗位在企业中的相对价值，而是企业整体绩效的提升，故在企业内建立以利益为核心的经营激励和约束机制，将经营者的行为和所负责任，与其所得的利益密切地联系在一起。
进而使经营者在追求个人效用最大化的过程中，实现资产所有者期待的利润和资产增值最大化目标。
因此，三木公司应该对高管采用年薪制，并引用风险收益机制，使其与公司的经营业绩挂钩。
具体优化设计如下：
为了更好的说明优化方案，我做出对高层管理人员薪酬的优化和项目管理部门薪酬的优化的具体说明。
1、我对高层管理人员的薪酬优化设计：
为了更好的满足职业经理人的特点需求，解决企业高管绩效匹配问题，公司高管实行年薪制。
年薪制是以企业经营者年度经营结果和可能承担的风险大小来确定其报酬的一种薪酬制度，一般有基薪和加薪（风险收入）两部分组成。
基薪的确定因素包括两部分，一部分是企业的经济效益，另一部分是企业的经营规模、利税水平、职工人数、当地物价和本企业薪酬水平等。
风险收入以基薪为基础，由企业的经营效益情况、生产经营责任轻重、风险程度等因素确定。
应实行年薪制的经营层包括总经理和副总，经营层副职年薪为正职的80%，年薪包括基薪、风险收入和福利。
总经理基准年薪，根据上年度考核后的实际薪酬总额的50%作为本年度的基准年薪，按月支付。
风险收入采取总额封顶，逐项扣减，扣完为止的原则，风险收入以2倍员工人均工资为基础，结合复合指标考核得分情况综合确定。
风险收入计算公式如下：
风险收入=当年度员工人均薪酬×2倍×Σ复合指标经营者考核得分/100
复合指标与员工薪酬总额考核复合指标一致。
2、我对项目团队人员的薪酬优化设计：
目前，国内对项目管理团队的动态薪酬管理主要针对的是个体激励为主，而房地产项目的质量、成本、进度、安全等的控制，要靠团队的共同协同来完成。
企业需要改变个人主义的薪酬实践，奖励团队合作，补偿员工由于担任团队成员的角色而承担的额外责任，鼓励团队成员去实现团队事先指定的目标。
团队绩效薪酬制度是以团队为考核对象，把员工的个体的薪酬同所在团体群体的绩效联系在一起，它能弥补个人绩效薪酬的缺陷，有效促进团体内部各成员的合作精神，防止强调个人业绩面对团队精神的漠视。
为此，我从三个层次来考虑，一是以项目部为薪酬支付对象，通过个项目工程要素的价值评估，确定各项目部的支薪额度，体现各项目之间的相对公平；二是针对各项目内部的同一类别的岗位，在岗位价值评估体系的基础上，辅以岗位价值调节系数，确定各岗位的薪酬水平；三是项目部薪酬总额在发放时作4+3+2+1考虑，以充分发挥团队的激励作用。
由于项目部的特定地位，其人均薪酬一般高于企业人均薪酬，为更好地发挥团队的激励作用，项目部薪酬总额发放作4+3+2+1考虑。
一是总额的40%部分，以基本工资及加班工资的形式发放，保障员工的基本生活；二是总额的30%部分，企业结合各项目部的工程质量、成本控制、工程进度、安全生产及技术创新等进行定期考核，作为绩效工资形式月度预发；三是总额的20%部分，年度全员考评后，作为年度绩效考核后结算；四是总额10%部分分作留存，待项目交付使用一年后，根据项目全面评估及用户投诉情况，以奖惩形式发放。
企业薪资制度一经建立，如何投入正常运作并对之实行适当的控制与管理，使其发挥应有的功能，是一个相当复杂的问题，也是一项长期的工作。
现在根据上面理论介绍来做一份薪酬设计，薪酬制度一经建立，就应严格执行，发挥其应有的功能。
在确定薪酬调整比例时，要对总体薪酬水平做出准确的预算。
在制定和实施薪酬体系过程中，我们还有必要和员
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