06团队管理doc.docx
《06团队管理doc.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《06团队管理doc.docx（29页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。
06团队管理doc
第6章团队管理
团队
团队的生命周期
团队的组建
团队成员的角色和技能
提高团队效能的方法
任何参加过团体竞技的人都深知：
个人的能力绝不是获得成功的唯一因素，更重要的是创造性的团队协作。
无论是体育运动还是管理工作，创造出合作性的团队就意味着成功了一半。
如今，现代管理越来越注重团队合作，越来越多的组织已经发现，组织的绩效高低取决于有创造力的工作团队。
一、团队
（一）什么是团队（WorkTeams）
团队是在特定的可操作范围内，为实现特定目标而共同合作的人的共同体。
在团队中，不同的成员担任不同的角色，并且都对最终的结果做出贡献。
例如，在足球队中，门将与前锋的作用是同等重要，然而，他们的行动却可以迥然不同。
一群人以任务为中心，互相合作，每个人都把个人的智慧、能力和力量贡献给自己正在从事的工作，这是真正的团队的含义。
如果一群人一起工作，他们非常友好，但却不存在合作，没有共同的目标，也没有一种合作的意识，那么这只是一个群体，而称不上是一个团队。
团队就是各司其职的一群人协同工作，就像一个人一样。
团队管理的目的就是不断地协调个体差异、个体间的关系，使他们最终能象一个人一样在组织中与其他的团队、部门共事。
团队管理要做的就是：
能够给每一位团队成员提供一份职位说明书，提出一些工作要求……，并且要允许每位员工拥用相应的职责、权限和资源，要定期与员工见面并评价每个人的工作成绩，作出必要的调整。
团队更像是一个以不同特长的人为部件的特殊的、软性的机器，而团队的管理者则像是一个手拿工具，不断检修、维护这个特殊机器的人。
团队是企业的一种组织形式，其特点在于：
第一，团队的主旨是委托和放权，团队必须享有就其工作而言的日常决策权；第二，团队的本质是合作，其职务是围绕小组，而不是围绕个人进行设计的，个体与个体之间强调合作，以合作达成企业的目标。
（二）团队的分类
依据不同的标准，可以将团队划分为不同的类型。
（1）按组织结构的不同，可以将团队分为综合性团队和自我管理式团队。
前者设有主管人，由主管人决定给每个成员分派什么具体的任务。
后者具有更强的纵向一体化特征，小组不设主管人，团队成员依据团队目标进行自我管理。
两者相比，后者拥有更大的自主权。
给自我管理工作团队确定了要完成的目标后，它就有权自主地决定工作分派、工作休息和质量检验方法，甚至可以挑选自己的成员，并让成员相互评价工作成绩。
（2）按规模的大小不同，我们可以将团队分为大团队和小团队。
大团队一般为12人以上，有利于获取各种不同的信息,多用于完成搜集大量信息的工作。
小团队一般为7人左右，在采取行动完成操作性任务方面有优势。
（3）按运作效果分，有高效团队：
高度信任，合作默契，战无不胜，无坚不摧；常规团队：
既有有利的一面，也有不利的一面，成败各半；无效团队：
相互拆台，没有最基础的信任和合作，导致必然的失败。
相关链接6-1
“A级”团队
一个真正完美的团队必须是：
·熟知的：
每个成员都应知道团队的目标和宗旨;
·形成一体的：
所有人都朝同一方向前进;
·协调的：
和睦相处，为团队最高目标作贡献;
·有能力的：
每一成员都有特殊的技能;
·实现预期效果：
所有成员都有所进展;
·被承认：
每一成员和成员的贡献都应得到公司肯定;
·负责任的：
团队有责任地进行各项工作，确实地适应公司需求;
·有适应性：
团队保持对环境和需求变化的回应;
·活跃的：
当员工需要时，创造娱乐气氛，克服“颓废”态势.
（三）团队的作用
90年代，管理领域里流行团队这一概念，其深刻原因在于:
通过建立卓越的团队完全有可能改善公司的面貌。
1．团队是社会变革中企业管理的新趋势
现代企业的工作要素已然转变（见表6-1），在新型企业中，团队发挥着更大的作用，团队这种组织形式更加适合现代企业的特征和要求。
表6-1企业工作要素的变化
工作要素
传统企业
现代企业
职位设置
一人对应一个职位
团队和协作
组织结构
垂直、层次较多
水平、层次较少
报酬
有规律地提高工资
基于业绩实行奖励工资制
决策
自上而下
共享
工作职位稳定程度
终身制
不确定
监督
严格监视
协调
员工关系
监控管理
计划管理
对顾客的态度
抵触
合情合理
培训
无计划
与核心业务密切相连
2．团队为企业创造更多的价值
首先，以团队方式开展工作，可以促进成员之间的合作并提高员工的士气。
其次，采用团队形式，尤其是自我管理式工作团队，使管理者有更多的时间思考战略问题。
第三，把一些决策权下放给团队，能使组织在做出决策方面有更大的灵活性和及时性。
第四，团队可以促进员工队伍的多元化。
俗话说：
“三个臭皮匠顶个诸葛亮”，由不同背景、不同经历的人组成的群体，看问题的广度要比单一性质的群体更大。
第五，团队可以提高组织整体绩效。
优秀团队的工作绩效明显高于个体工作绩效之和。
一些公司，如联邦捷运公司、美国通用电器公司、克莱斯勒汽车公司、美国钢铁公司等都已发现，与传统的以个体为中心的工作设计相比，工作团队方式可以减少浪费、减轻官僚作风、积极提出工作改进建议并提高工作产量。
3．团队可以吸引员工
对于员工而言，团队可以给他们带来许多好处，成为组织吸引员工的一个重要因素。
第一，团队可以提高员工的安全感。
“人多力量大”。
加入团队可以减轻“孤立无援”时的不安全感，员工会感到更为强大，更为自信。
第二，团队可以给员工归属感。
人们喜欢与群体的其他成员定期进行相互交流，团队可以满足员工的这种社会需求。
第三，团队利于员工树立自尊。
欧米茄公司的一位员工说：
“在加入欧米茄之前，我觉得自己一无是处，但在这个兄弟般平等相待的团队中，我感到自己重要多了。
”团队能增强人们的自我价值感，也就是说，加入一个群体，可以增强个体的自尊。
如果我们被一个受到高度好评的群体所接纳，则会极大地增强我们的自尊。
第四，团队使实现目标变得容易。
某些任务单靠个人的力量是很难完成的，几个人共同参与，汇集多方而的才干、知识、权力和才能，则可以轻松地完成任务。
人们很愿意在运作良好的团队中工作，在这样的工作氛围中工作更有效，经受的压力更小，愿意并能够对其工作做出更大的贡献。
统计证明，在这样的团队中，员工的出勤情况好，流动率低，提出的新点子更多，能更主动地改进工作方式。
对整个组织来说，其结果是，该组织的内部运转更加顺畅，更能节约资金，企业也更具竞争力。
二、团队的生命周期
团队的发展是一个动态的过程，也具有从产生到发展壮大到逐步消失的过程。
一般而言，一个标准的团队发展过程可划分为5个阶段：
形成、震荡、规范、执行和解体。
（一）团队的形成阶段（Forming）
处于这个阶段的团队对于有关该团队的目标、结构及领导关系等问题，都尚处于不确定状态。
团队的成员都在不断摸索以确定何种行为能够被接受。
当成员开始感觉到自己是团队的一部分的时候，这一阶段就基本结束了。
在这一阶段中常出现的问题有：
·各成员保持沉默，成员之间很少交流；
·对团队的目的存有疑问；
·缺乏信任和约束；
·对领导提出质疑；
·讨论不集中；
·对于问题有分歧；
·没人为行为负责；
·寻求简单的解决办法；
·低估问题难度。
针对这些问题团队领导者可以采取的措施有：
·逐个挑选成员；
·解释团队的目的；
·提供清晰的问题报告书；
·制定具体的目标、时间计划等；
·保持紧迫感；
·为会议制定基本规则，如持续的时间、行为等；
·会议之外教导有问题的成员；
·任务跟踪；
·让成员的直接上级也参与;
（二）团队的震荡阶段（Storming）
处于这个阶段的团队内部冲突激烈，成员们接受了团队的存在，但抵制着团队对个体所施加的控制，尤其在由谁控制该团队的问题上，存在着冲突。
当团队内部出现了比较明确的领导等级时，则标志着团队的震荡阶段已结束。
在这一阶段中常出现的问题有：
·开始结成派系；
·出现不现实的期望；
·成员发展的水平不同；
·夸大问题的难度；
·不愿面对挑战。
针对这些问题团队领导者可以采取的措施有：
·鼓励不同的观点；
·集中不同的观点；
·解决一些大问题；
·寻求一些小的成功；
·单独训练成员；
·允许出现冲突。
（三）团队的规范阶段（Norming）
此时亲密的团队内部关系开始形成，同时团队表现出内聚力，成员有了一种强烈的团队身分感和认同感。
当团队结构已日渐固定化，并且对什么是正确的成员行为已达成共识时，规范阶段就结束了。
在这一阶段中常出现的问题有：
·发生没有原因的争论；
·直接对团队的领导和管理者发怒；
·光说不做；
·小组按自己的意愿行动；
·出现未预料到的问题。
针对这些问题团队领导者可以采取的措施有：
·鼓励小组分析处理解决意见分歧；
·从指导、教导转移到支持、领导；
·坚持成员承担责任；
·细心地使用工具和技巧；
·坚持原定的目标和时间计划。
相关链接6-2
决定团队凝聚力的因素
·相似的态度和目标：
是喜欢待在一起的基础
·一起度过的时间：
用以寻找共同的兴趣和观点
·相对独立：
区别与其他的群体
·外部威胁：
增强相互依赖性，巩固团队
·规模：
要充分沟通，规模不亦过大
·严格的加入条件：
增强新成员与群体之间的共识
·奖励：
以群体表现为基础的奖励，培养合作观念
（四）团队的执行阶段（Performing）
此时团队的结构完全功能化，并得到认可。
团队内部致力于从了解和理解到共同完成工作等一系列问题上，任务即将完成。
任务一但完成，就标志着这一阶段结束了。
在这一阶段中常出现的问题有：
·团队从事的工作太多；
·成员抵制领导；
·成员独自行动；
·团队的交流停止了；
·成员抵制令人厌烦的工作；
·团队的激励出现问题。
针对这些问题团队领导者可以采取的措施有：
·允许团队制定自己的活动；
·定期召开会议，经常进行汇报；
·参与大型的项目；
·向自我管理的团队发展。
（五）团队的解体阶段（Adjourming）
对临时性团队而言，团队任务完成后，团队就面临着解体。
高水平的工作绩效不再是团队首要关注的问题，团队更关注的是善后工作。
在此阶段中团队成员的反应也各不相同。
有的陶醉于团队的成就之中，心满意足；有些人则为将失去在团队生活中获得的和谐与友谊而闷闷不乐。
根据以上的分析可知，团队不是天生就有效率，也不会永远存在。
而且随着团队的成长，所出现的问题和对策也各有不同，在组建团队的过程中，要根据具体阶段的具体问题，具体分析解决。
三、团队的组建
（一）组建团队的准备工作
在组建团队之前，应当先做好准备工作，包括：
调整组织的运作、分析重构业务流程、提高员工素质等。
1．组织运作调整
组织的运作中对团队影响最大的因素就是组织的授权问题，请回答下表的问题，回答否定得1分，部分否定得2分，可能得3分，不太肯定得4分，肯定得5分。
然后根据总分情况确定企业在组织运作方面还要进行多大程度的调整。
表6-2组织运作状况调查表
序号
问题
得分
1
管理层员工能够并应该做出影响他们工作的大多数决策吗？
2
在未经各级批准情况下，员工可以提议并实施改进工作的方案和措施吗？
3
你的职位分类和工作规定富有弹性或允许超越范围开展工作吗？
4
你的组织的工作性质更适合基于团队的工作方式而不是个人努力吗？
5
你的技术有足够弹性，允许进行基于发展团队为目的的重构或重组吗？
6
为使团队能够对整体工作而不是对各自分散工作任务负责，可以对工作进行新的组合吗？
7
你的企业布局适合以团队方式工作吗？
8
你已经采用了授权策略了吗？
9
你的员工愿意组成团队吗？
10
你的组织的文化、愿景和价值观，支持团队精神和授权策略吗？
11
你的组织在实施团队建设或其它新生产工艺方面曾经获得过成功吗？
12
你的组织有过类似团队的创新经历吗？
13
你的组织的领导人，尤其是一线监督和管理者，信奉团队精神，并可能在实际行动中支持团队吗？
14
在团队发展期间，你拥有足够时间、金钱和其它资源予以充分支持吗？
15
你能够保证在你的业务中，有一个相对稳定的时期，团队能够不用中止活动，或过多加班工作吗？
16
你拥有人力资源、财会和信息系统等方面的职权并可以向团队提供信息和培训吗？
17
管理人员理解发展团队是一个费时费力，花费巨大的过程并愿意为此投入较多时间吗？
18
你的组织拥有信息系统，并有能力向团队提供即时信息资料，对团队工作程序和进展做出快速反应吗？
19
你的员工有相应的教育背景、岗位技能或经历过培训，能胜任更高工作要求吗？
或者，你愿意在培训这方面增加投资帮助他们吗？
20
你们的政策和程序，例如报酬等，具有灵活性，能适应团队新要求而进行调整吗？
统计你的总分：
如果得分在80-100之间：
则说明组织已经做好了准备，发展团队成功的可能性很大；
如果得分在50-79之间：
则说明组织尚需对一些弱项进行提高，若发展团队，成功的可能性较低；
如果得分在50分以下：
则说明需对组织的结构和文化进行根本性的重构，目前搞团队成功的可能性几乎为零。
2．分析重构业务流程
判断团队是否适合组织的重要问题是：
组织中的这种工作或流程适合发展团队吗？
组织的哪些活动和业务领域，能够从团队工作中获得益处？
生活中，律师可以分头处理不同案件，一位会计师要负责各种具体会计工作，一名科研工作者可以埋头在自己的实验室里工作。
但在大多数情况下，很难将一帮律师或一帮会计师或是一帮科研工作者组成团队。
因为他们的工作集中度不高，或者又可以称为工作的相互依赖性太弱，很可能，他们不必得到其它人的支持或帮助就可以取得成功。
因此，这时，就不适合发展团队。
什么样的工作适于用团队的模式解决呢，我们认为有这么几条标准：
（1）工作对决策能力要求较高。
工作需要复杂决策，需要员工在计划、执行和改进等重要方面做出判断，这种要求越高的项目，越适合用团队解决。
（2）工作的技术复杂程度较低。
工作在技术方面已趋于成熟，需要工人们掌握的细节不太多，并可以通过学习后掌握，在没有外来指示和监督的情况下便可以开展。
（3）协作性要求高。
成功完成工作必须依赖一道以上的工序，工人们必需相互协助。
（4）属于劳动密集型的工作。
工作更依赖劳动力而不是依赖分析或机械过程，在质量和效率方面更多依赖人的行为而不是机械。
以上四个标准可以帮助管理者判断一个具体的工序或活动是否需要团队。
要发展团队的岗位必须至少符合其中两项条件。
3．提高员工素质
如果组织已经具备了运作方式上的基础，并且也已经确定了哪些过程和活动可以用团队之后，下一个问题是：
你的员工、监督者和管理者是否都已经为团队做好了准备。
判断他们是否准备好了的最佳标准就是看员工的具体表现，并沿着这个方向不断提高员工素质：
·员工能不能在相互帮助和协作；
·在决策前，决策者能不能全身心地投入；
·监督者的行动更像是辅助者而不象是保姆或是警察；
·团队的组建者是否有组建团队的经验；
·公司上级领导和部门的支持；
·组织的财务状况和政策；
·过去是否有员工参与过团队；
·组织内的劳动关系等。
管理新知6-1
组建团队的几个原则
·初始阶段应非常谨慎、缓慢地进行。
·了解组织的优势和弱点，充分估计可能遇到的问题。
·争取各方面的支持。
·在调查、评估和做出判断时，要把所有有关部门和人员考虑在内。
如果组织没有充分准备，就不要引进团队。
如果勉为其难，很可能会遭遇失败，最低限度也会使你的员工陷入困境。
（二）组建团队的步骤
当做好了发展团队的准备工作后，就可以着手组建团队了。
任何团队组建，都包含五个步骤：
确定团队目标、组织结构定位、职权分配、编制工作计划和确定团队人员。
又简称为5P。
每个步骤都要解决不同的问题。
如图6-1所示。
图6-1组建团队的五个步骤
1．确定目标
团队的具体目标各不相同，在这一阶段要解决为什么要建立团队，要建立一个什么样的团队，团队存在的期限是多长等问题。
2．组织定位
在这一阶段要解决团队怎么样结合到现有的组织结构中，如何创造出新的组织形式等问题。
要改造组织思维，使其成为一个更具有合作性的工作场所，使来自组织不同部分的人们能够真正成为团队伙伴。
这将打破传统的组织结构模式，使我们重新审视组织自身的结构问题。
在讨论和解决定位问题时，有一些重要问题需要解决好。
例如：
由谁选择和决定团队的组织人员？
团队对谁负责？
如何采取措施激励团队及其成员？
在对团队目标、定位和其他相关问题进行讨论，做出回答后，接下来就要制定一些规范，规定团队任务，确定团队应如何融入组织结构中。
在形成团队规划书或任务书时，应该尽可能仔细考虑，务求缜密。
案例6-1
电线安装工作组的群体规范
科学家对霍桑工厂的许多部门进行调查。
在他们的调查中，有一项调查是针对该公司的其中一个部门的，该部门的生产率相当稳定，即使改变了生产条件，生产率也不会变化。
这一部门就是所谓的“电线安装工作组”。
这个部门有14个工人，他们的工作是把电线接到开关上。
调查表明，这14个人已经形成了一个紧密的团体，拥有自己既定的群体规范，每个人都要遵守这些规范。
通过直接的观察和谈话，科学家总结出四条主要的原则，它决定着人们从事工作的方式：
·群体成员不应该完成太多的工作
·群体成员也不应该完成太少的工作
·群体成员不应向任何一位主管人员汇报任何可能使同事陷入麻烦的事情
·群体成员不应试图保持过远的距离，或者试图在行动上对其他群体成员发号施令
这四项原则确定了群体行为的标准，并且确保在该部门工作的人能保持一种稳定的生产率。
该群体已经形成的规范得到了在那个群体工作的人们的有力支持，他们反对任何试图控制其生产率水平的外部努力。
3．分配职权
在这一步中，要解决的问题是，团队负有什么职责，享有什么权利，团队的工作范围是什么，团队在多大程度上可以自主决策等。
这些问题取决于团队类型、团队目标、团队定位和组织的基本特征，如规模、结构及业务类型等。
团队的职权直接影响团队实现既定目标的能力，在讨论解决问题的过程中，应当形成一套完整、详细的团队职责说明书和团队职位说明书。
前者用来确定和规范团队的整体职责和权利，后者用来确定和规范团队中每位成员的职责和权限。
4．编制计划
这一步是对前三步的具体落实，解决如何分配、行使组织赋予的职责与权限，团队成员如何分工的问题。
计划的详尽程度应根据组织的特点而定。
如果组织实施严格管理，有详尽的政策说明书和职位说明书，那么团队计划就应当具体入微。
相反，那么有一项简明的团队计划就足够了。
团队计划中应当说明的问题有：
每个团队合适的成员人数是多少；各团队是否都要有一位领导职位；团队领导职位是常设的，还是由成员轮流担任；领导者的职责与权限是什么；对其他团队成员应该赋予哪些特定的职责与权限；各团队是否应定期开会，期限是多长；会议期间要完成哪些工作任务；除参加会议以外，团队成员应独立地或分成不同小组完成哪些工作任务；每位成员需投入团队工作的时间是多少等。
对于一些规模较小或结构相对简单的团队，应当首先考虑人员的问题，而后考虑职权和计划问题。
5．选配人员
是团队组建的最后一个步骤，负责为团队提供最佳人力资源组合。
要认真了解候选人，他们每个人都有哪些技能、学识、经验和才华，这些资源在多大程度上符合团队的目标、定位、职权和计划的要求，选择有代表性的人员组成团队。
团队绝对不是由“最优秀”的人简单集合而成。
团队是能够产生协同作用的人员的合理组合。
管理者所面临的问题不是寻找“谁是最优秀的”，而是“如何为团队提供最佳资源组合并获得最理想的结果”。
比如，某人是所有候选人中最有天分的，但如果他无法与他人和睦共处，我们就不得不忍痛割爱。
另一位候选人可能在技能、学识和经验方面存在一定不足，但天生具有领导才华，他也应该能顺理成章地入选。
在选择团队成员的时候要注意两点：
一是不一定要最优的，二是不要求全责备。
四、团队成员的角色和技能
早在1981年，就有组织行为学家提出，团队中需要八种不同的角色（见表6-3），这些角色是组成有效团队的核心。
表6-3团队角色
角色
行动
性格特征
协调人
阐明目标和目的，帮助分配角色、责任和义务，为群体做总结
稳重，智力水平中等，信任别人，公正、自律，积极思考，自信
左右
大局者
寻求群体进行讨论的模式，促使群体达成一致，并做出决策
有较高的成就，极易激动，敏感，不耐心，好交际，喜欢辩论，具有煽动性，精力旺盛
激活者
提出建议和新观点，为行动过程提出新的视角
个人主义，慎重，知识渊博，非正统，聪明
监测/
评估人
分析问题和复杂事件，评估其他人的贡献
冷静，聪明，言行谨慎，公平客观，理智，不易激动
公司
工人
把谈话和观念变成实际行动
吃苦耐劳，实际，宽容，勤劳
团队
工人
为别人提供个人支持和帮助
喜欢社交，敏感，以团队为导向，不具有决定作用
资源
调查者
介绍外部信息，与外部人谈判
有求知欲，多才多艺，喜爱交际，直言不讳，具有创新精神
实施者
强调完成既定程序和目标的必要性，并且完成任务
力求完美，坚持不懈，勤劳，注意细节，充满希望
实际上，成功的团队就是把不同性格的人恰当地结合在一起。
让他们分别担任合适的角色。
一个团队中如果没有“激活者”的角色，团队不会成功；同样，如果没有“实施者”，也不会成功。
在团队的角色中，某些人可能身兼多职；也可能在不同的任务中，或任务执行的不同阶段，同一个人担任完全不同的角色。
团队要成功，除了要求团队成员有不同的团队角色以外，还对成员的技能有特殊的要求。
这些技能可以分成三种：
（1）技术性和实用性的专业知识综合技能。
如果有一项任务需要建立一个团队来完成，那么就很可能需要某种专业知识，并且也许不仅只需要一种知识。
例如，如果为医生建立由计算机辅助的记录系统，仅有计算机专家是不够的，还需要医生的专业知识。
（2）解决问题以及做出决策的能力。
能发现问题很重要，但仅此是不够的，还要就采取行动的最佳方式以及应该如何行动做出决定。
在一个工作团队里，人们往往会在解决问题的过程中学会这些技能，当然如果某些团队成员事先就具备了这些技能，就更好了。
（3）处理人际关系的能力。
如果一个团队的成员之间互相不能进行有效的交流，并且不能解决个人间的问题以及冲突，一个团队就不可能顺利运行。
尽管随着团队成员的互相了解以及团队任务的完成，这些技能会自动形成，但如果一个团队中有一部分成员擅长处理人际关系，能够发现冲突的苗头并及时防止，那么对团队来说是大有好处的。
五、提高团队效能的方法
使团队有效地工作，需要着重做好以下几件事：
（一）营造团队创造性的氛围
团队的氛围与团队成员内部的心理氛围有关。
这个要素一向是作为团队成功和革新变化力的标志。
决定团队氛围的因素很多，包括公平的挑战、相对的自由、信任、活力、幽默、争论、冲突、冒险精神、时间观念等。
重要的有：
1．相互信任
成员间相互信任是决定团队氛围的重要因素。
信任是指每个成员对其他人的品行和能力都确信不疑。
我们在日常的人际关系中都能体会到，信任是非常脆弱的，它需要花大量的时间去培养而又很容易被破坏。
而且，只有信任他人才能换来被他人的信任，不信任只能带来不信任。
所以，维持群体内的相互信任，还需要引起管理层足够的重视。
组织
升级会员 