协同办公系统OA集团企业协同解决方案.docx
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协同办公系统OA集团企业协同解决方案
协同办公管理系统
集团企业版
前言
2008年以来，金融风暴结束了华尔街70年来的神话，欧洲经济再度陷入衰退，日本经济雪上加霜，新兴市场经济体国家经济增长明显变缓。
全球经济形势急转直下，越来越多的企业开始受到冲击，利润空间加剧下滑，造成整个世界范围内的经济动荡与衰退。
从广度上讲，次贷引发的全球金融海啸导致的危机首先扩散到保险、银行业，并从金融企业扩散到工商企业，从金融领域扩大到经营实体经济领域，从生产领域向流通、消费、服务等行业扩散，从金融市场向石油、房地产、钢材等市场转移，从发达国家向发展中国家、新兴国家蔓延。
美元流动性大幅萎缩，导致全球美元回流美国金融市场，进而引发大宗商品市场暴跌，新兴市场国家汇率告急。
金融海啸同样也对我国实体经济产生了不可忽视的影响和冲击，经济下行趋势明显，这无疑会对多元化发展的集团型企业产生深远的影响，中国的集团型企业正面临着前所未有的挑战和新的机遇。
国务院总理温家宝在2009年3月5日召开的十一届全国人大二次会议上做政府工作报告时强调，要加快转变发展方式，大力推进经济结构战略性调整。
报告指出，今年要重点抓好工业结构调整，认真实施汽车、钢铁、造船、石化、轻工、纺织、有色金属、装备制造、电子信息、现代物流等重点产业调整和振兴规划。
同时支持和推进第三代移动通信、三网融合、节能环保等技术研发和产业化，发展高新技术产业群，创造新的社会需求。
报告再次将工业化和信息化的融合提升至前所未有的高度，由此可见信息化对中国集团型企业未来发展的重要影响。
从广义来看，信息化可以看作是中国企业集团实现转型升级的加速器。
而从操作来看，只有借助信息化平台构建出企业集团的管控模型，才能高效驱动企业的转型升级。
当前中国企业集团管控所依据的最重要理念有三个，即协同、集成、管控；这三大理念也是构成企业集团管理模型的三大要素。
这三大要素，在企业集团协同运行指导下，且在企业集团集成IT平台支持下，形成转型升级期中的企业集团管控模式，即“协同-集成-管控”一体化运行模式。
在这方面，特别值得我们关注的是，传统的封闭式企业集团管控模式，正在被基于协同的开放式管控模式所取代。
“向管理要效益”，在集团型企业发展中已直接体现为集团管控水平。
协同经济正是在这样的背景下异军突起的一种新的经济模式，它指的是在企业集团的规模范围、外界环境等条件不变的前提下，由于企业集团各种投入要素的相互耦合所导致的单位产品成本下降，表现为企业集团管理收益递增，即企业集团管理收益增加的幅度大于管理成本扩大的幅度。
近30年来，成功跨国企业集团已经将企业集团协同效应作为一种核心竞争优势。
全球经济的新一轮博弈同样也是全球产业链地位的新的角逐，只有那些有能力集品牌、核心技术、销售网络、物流配送和服务于一身的大企业集团，才有足够的品牌和资本在全球扩张中走稳、走赢，稳居全球产业链上游。
对于比那些世界商业巨头落后上百年的中国集团型企业来说，无论是从资本、品牌、技术、管理还是从市场经验上看，我们都处于非常不利的竞争地位。
而信息技术的快速发展，给我们带来了全新的发展机遇。
中国经济的发展正处于工业化的中期，这一时期社会及经济的改变与技术创新有着非常密切的关系，以信息化带动工业化，以工业化促进信息化，积极推进工业化和信息化融合，中国的集团型企业才能够走出一条高科技含量、高经济效益、低资源消耗、低环境污染和人力资源优势得到充分发挥的新型工业化道路。
集团型企业信息化管控需求分析
集团管控是指集团型企业为了加强集团管理，实现内部的控制而必须建立的一种管控体系。
集团管控的落地，实际上依赖于信息化和通信等新型技术手段。
在当前中国经济快速发展、不断融入世界经济体系的宏观背景下，加强集团管控将成为我国集团型企业未来数年甚至更长时间内管理体系建设和管理执行的重点。
一.1集团型企业的管控特点
上世纪80年代初，随着改革开放政策的不断深入，在地方政府的支持和市场利益的驱动下，经济效益相对较好的国有大型企业在计划经济向市场经济转轨过程中，向外寻求那些与它们在经济上有内在联系的企业联合，形成横向经济联合体，成为中国最初的集团型企业。
同时，这一时期抓住改革开放的大好时机和国家政策扶持的良好机遇，本土民营企业也通过资本运作、资源整合、兼并重组和并购等不断扩张，资本逐步雄厚，规模快速扩张，成为本土企业中业绩骄人的民企集团。
但是，随着我国市场经济的初步确立，企业集团的组建和运行逐步走上了由市场引导和支配的轨道，企业规模越来越大。
而在企业集团控制的资产急剧膨胀的同时，也造成了企业集团内部管理，如财务、业务、投资、人员等一些方面的失控。
集团型企业是一个多法人的经济联合体，其成员在法律上仍保持原有的独立法人地位。
集团核心是实力雄厚的大企业，集团核心通过生产、销售、资金和管理上的绝对优势，控制其他成员企业按照集团的总体目标协调运行，各成员内部之间存在着紧密的经济关系和严格的行政关系。
集团公司最大的优势是通过发挥规模效应、范围效应、协同效应以及速度效应、网络效应等，为集团核心和成员企业带来全方位的市场竞争优势。
集团型企业的特点
●结构化层次。
企业集团内部主要采取“金字塔型”和“围绕型”结构。
金字塔型又称持股型结构，是标准的产权控制模式；围绕型是若干个“金字塔型”集团重组后的形式，整体呈现群星环月的形状。
两种结构均包含核心层、紧密层、半紧密层与协作层四个基本层次。
反映在组织结构上，往往具有多级法人，多层组织结构，机构庞大，人员众多；
●资本或技术为纽带。
集团与成员、成员与成员之间通过股权、产权、资金、技术等经济纽带紧紧地连接在一起；在集团管理上，强调资本运作、战略管理、风险控制和集团资源的整合；
●布局分散。
由于发展和地域优势等需要，许多企业集团需要进行跨行业、跨产业链、跨地区甚至跨国进行经营，呈现异地分布；
●多元化发展。
集团型企业经营向大规模、多元化、综合化方向发展；
●产融一体化。
一些大型集团与金融机构密切结合，具有强大的融资功能；
集团型企业面临的管理问题
由于集团化本身是和官僚化、高消耗化密切相关联的。
集团公司在运作过程中，会因为投资链、决策链过长，重复纳税、机构臃肿等一系列问题，带来集团公司本身的高消耗，总体上说，其效率会比单体公司和专业化公司要低，即使是集团化的专业公司，一般也比单体专业公司要低。
而我国集团型企业在演进的过程中，由于其发展的特殊性，往往仅仅追求其规模效应，为了发展放弃了集团管理，导致集团的其它优势效应不要说充分发挥，即使是正常发挥都很难做到，带来大量管理上的问题，主要表现在：
第一，从集团战略上看，协同效应是集团型企业最重要的优势之一，集团型企业通常需要站在全局的战略高度，研究整体市场要素和动向；制定和优化集团总体发展战略；围绕集团战略目标发挥总部的战略协同功能，审议和策划与之相应的各所属公司的发展规划和目标。
而事实上，能够明确战略定位，制定并有合适的手段让集团战略管理落地的集团却少之又少，使得这些集团的战略成为空话、大话，无法实现其战略管控功能，更无法在战略决策方面进行引导和在必要时进行相应的实战战术指导；
第二，从集团业务上看，由于集团缺少一个全员共享的协作平台，导致各成员单位和部门各自为政，与其他成员单位之间协作效率低下，集团总部协调困难，对集团的全局性课题和成员中需要总部层面解决的难题，难以进行充分了解和论证，以便利用总部的优势，整合全集团的一切资源，统筹运用协同机制，使资源最大限度地得到应用和共享，造成集团内部资源大量浪费，整合效应不能得到发挥；
第三，从集团营运上看，为了适应越来越激烈的市场竞争的需要，集团型企业需要不断调整自身战略，这必然带来其内部和外部的重组和并购。
这种企业重组和并购通常有区域性市场整合、专业化与向纵深服务转型、战略联盟模式、渗透到上下游的产业链重组、重新分工与全球网络化等几种模式可供选择。
而不管哪一种模式，都会带来组织结构和人员的剧烈变化，而这种变化必然会面临不同企业、不同地区甚至不同国家的文化差异和冲突，导致重组和并购达不到预期的效果甚至失败。
一.2集团型企业的信息化难点
集团型企业要实现信息化管控需要从多层级的企业组织结构、多元化的企业经营业务和多层次的管理内容等多个层面来提炼和总结信息化需求，并依据其治理结构、管理模式和业务模式上的特点，遵循信息化建设的一般规律，进行全方位的分析和研究，确定其信息化建设的关键要点和切入点，制定对应的信息化管控模式和解决方案，其主要难点表现在以下几个方面：
首先，企业生产经营活动包含人、财、物、信息四大核心要素，而在激烈的市场竞争中，企业的各种活动需要得到有效的信息支持，这些有效信息来源于业务，又反过来服务于企业管理和经营决策。
集团型企业内部往往存在着一定的信息资源产生和应用关系，不管是需要对企业生产和经营资源进行精确配置还是要实现企业知识管理战略都必须使企业能及时、准确地收集、掌握信息，开发、利用信息，将信息作为一种战略资源来进行管理，建立公共的信息标准和共享资源信息库，确保各种信息资源在整个集团的有效利用，这是一切信息化的基础。
其次，要实现集团信息化管控，信息系统必须适应集团化的组织管理和业务管理特点，具备更大的柔性和可扩展性，在企业自身的组织结构和制度管理基础上，方便地实现信息系统组织模型和流程制度的重组。
同时，集团型企业
大量的组织系统之间，紧密耦合性和松散结合性的关系同时存在，这就要求集团信息化管控模式也能够依据集团组织中个体、群体、单位和集团自身的组织行为特征构建，以达成企业信息要素优化配置和集团整体功能的最优化。
此外，集团信息化的根本目的是为了提高组织效率和辅助决策并由此获得利润，而集团型企业多成员单位异地分布的特点，往往需要管理者决策时能在资金、人力、设备、物料、技术等多方面进行综合考虑，要求系统除了能够通过信息资源管控和组织行为管控来达成集团战略的落地和组织效率的提升，还需要借助于信息处理系统进行信息服务，对来自多个不同系统的信息资源进行梳理、筛选和集中呈现，有效地使用信息进行决策支持，达到利益最大化。
集团型企业的信息化的自身特点和传统企业长期信息化建设惯性带来的各种固有观念和模式，使得各种以传统OA等单一组织为基础设计的信息系统难以满足大型企业集团协同管理平台的特定需求，最终因为各种原因导致集团型企业全员信息化的失败。
一.3集团型企业管理需求分析
集团型企业信息管理的需求
集团型企业信息资源是企业在信息活动中积累起来的以信息为核心的各类信息活动要素（信息技术、设备、信息生产者等）的集合。
集团信息管理的核心需求是有效地搜集、获取和处理企业内外信息资源，整合现有各种遗留信息系统的信息资源，最大限度地提高企业信息资源的质量、可用性和价值，并使集团各部分能够共享这些信息资源。
这就要求企业应用先进的信息管理理论和方法规范集团各种信息的传递、归档、存储、授权和共享等，建立完善的规章制度和流程，构建高效的信息资源管控平台。
同时，还要逐步形成集团自己标准、规范的企业信息资源库，使企业信息资源的获取、传递、处理、储存、控制建立在全面、系统、科学的基础之上，保证信息的完整、准确和及时，最终建立起以信息资源管控为基础的知识管理体系。
集团型企业组织管理的需求
作为一个集团化多层级组织，集团在日常工作中牵涉到跨部门、跨地区、跨组织层级的多单位、多业务部门之间实时工作联系，对信息系统的稳定性、可靠性等应用要求较高，对各种工作任务的协同工作应用很频繁。
需要有一套功能强
大的单一的稳定的高速的信息系统使用，从而加强集团内部各单位和部门之间的联系，提升整个组织工作的行政效率。
集团的协同办公系统建设要满足团各单位、各部门全体人员进入系统的需要，形成全员的个人办公处理桌面，集工作任务创建下达、任务接收分解、任务承办反馈、任务集中监控统计为一体的组织管理和与此相关的数据采集和传递、业务审批和交付、资源的协同和共享等组织业务构成的全员化协同工作平台。
●支撑集团战略协同和制度管理落地；
●满足集团型企业的多层级、可伸缩、变更、并购和重组等业务需求的多维组织模型；
●集团型企业的跨组织、跨行业、跨产业链的流程刚柔相济的引擎。
集团型企业决策管理的需求
在信息爆炸、科技飞速发展的经济全球化时代背景下，集团化组织的管理者需要通过跨组织、跨单位、跨部门的协同快速获得决策最急需的各种实时情报、分析报表、历史数据等，选择最佳的决策时机和策略，建立起高效灵动的决策机制。
并且随着信息系统建设的不断发展和深入，这种决策信息由人工到自动汇总，由自动汇总再到自动分析，最后由自动分析上升到真正的商业智能，这就要求系统能既有高度稳定性又能呈现集团内部各种信息系统的决策数据，为集团领导提供多维度、全方位的决策信息，成为辅助领导日常管理和决策的工具。
第二章集团型企业协同管理解决方案
二.1方案总体设计
系统总体结构是根据大型组织的业务框架，综合考虑组织未来的长期发展，运用先进的技术和理念对组织相关应用系统的结构和边界进行规划形成的信息化系统的总体骨架。
是面向集团化、国际化、产业链和大型政府机构、涉外工作组织及组织群，针对其异地管理、跨区域分支机构、跨地域审批等大范围协作应用设计的集团管控和信息资源管控的综合平台。
包括18个子系统，10个标准插件、数十个与行业应用相关的扩展应用插件，全面覆盖
各个行业的管理应用。
解决方案针对集团信息化的特点，在应用整体规划上，将其划分为三个层次：
最上面为多维信息空间（门户），即企业全员信息门户；中间层为办公基础应用、综合管理应用和企业核心业务系统构成的统一数据服务；下面一层为系统基础管理平台，这个三个层次共同构成企业信息资源管控平台。
三个层次分别通过门户整合、插件规范、二次开发接口等与外部各种业务系统实现各种层面的信息集成和应用整合，三个层次之间功能上也是相辅相成、互为补充，系统消息和安全等机制贯穿始终。
二.2系统应用功能介绍
多维信息空间——集团信息门户（EIP）
多维信息空间（门户）是综合应用业界多项企业信息化最新技术及前沿理论，创新设计的信息资源集中管控的综合信息门户，对信息本身的类别和信息使用者进行科学分类；以组织信息和知识的形成利用为主导，通过与组织架构相对应的多层次、多视角、可扩充的多维信息空间，构建组织信息资源管控平台，
实现对组织中个体、群体和整个组织自身的信息资源管控，打造支持组织自身可持续发展的知识管理体系和信息资源生态圈。
●信息管理：
提供对信息权限的全面管理
提供对信息类别的全面管理
提供对外部业务系统信息管理
●信息控制：
客户端信息订阅自定义
主动式信息推送功能
集中式信息呈现方式
便捷的信息转发机制
●信息检索：
企业全文检索：
基于权限管控体系的企业全文信息检索
支持通过手机移动门户访问的全文信息检索
可扩展到100多种文档格式的全文信息检索
集团协作管理中心
集团协作管理是针对集团管控中最为广泛的跨单位、跨地域的协作行为进行管理，是以“人”为核心，以工作流为载体，以工作事件为线索，完成“人找人”、“人找事”、“事找人”、“事找事”等集团内部不同协作事务的管理，如：
请示、汇报、申请、任务下达、工作安排、信息资料传递、信息的互通、团队协作、任务互助、工作协调等事件处理，能做到事事有据，人人有责，显著地提高组织工作效率和执行力。
集团公文管理中心
公文是集团组织在其工作活动中普遍使用的一种规范性文书，是集团组织管理中传递信息、交流情况、商洽工作的重要工具，是组织内、外日常办公不可缺少的重要应用。
电子公文管理是指以电子化的方式实现公文收发、交换和存档的管理。
集团公文管理支持集团实现电子公文一体化运转，支持单一组织内、以及多组织间各种形式的电子公文交换，并最终与公文档案系统无缝衔接实现电子公文的安全保存和管理。
集团审批管理中心
不管是财务管控还是战略管控或者营运管控的集团型企业，审批都是集团型组织中最常见的高频管控行为。
审批管理中心通过系统中可自定义的电子表单（格式、模板）与图形化工作流（角色、流程、权限）的组合，通过远程电子审批方式，来满足组织内各级部门各式各样的事务审批的要求，成为组织各种制度规范落地的展现工具，能充分体现组织规范性、标准化管理的特色。
集团知识管理中心
集团知识管理是集团信息资源管控的高级阶段，是知识的获取、储存、学习、共享、创新的管理控制过程，是组织管理的重要组成部分，是组织快速提升内部人员生产效率和技能素质的有力手段。
集团知识管理中心包括：
知识采集、知识存储、知识整理、知识传播四大部分，有效为组织内个人、部门、团队、单位提供知识信息服务。
集团文化建设中心
文化建设是组织战略发展的重要组成部分，是未来组织竞争的关键，也是组织突破发展瓶颈的必由之路。
信息化作为组织文化建设的辅助手段，是加速、深化、规范组织文化建设的一种行之有效的方法。
通过新闻、公告、讨论、调查等手段推动组织精神文化建设，通过协同和工作流表单实现组织行为文化建设，通过网站、企业识别系统等推动组织物质文化建设。
统一资源管理中心
资源管理中心是对协同工作中所涉及到人、物和时间关联关系等资源进行管理应用的总称。
其重点在于实现流程绩效管理、人事档案管理、日程计划管理以及综合办公物资的管理，辅助提高组织内重大资源应用效率。
扩展应用中心
扩展应用插件是解决方案的一大特色，在系统标准功能模块的基础上，提供标准化扩展应用和个性化扩展应用，以满足不同规模、不同阶段、不同层次组织信息化建设的长期可持续化发展的需要。
系统整合平台
系统整合应用是由组织自身的信息化发展所决定的必然的信息一体化解决方案，具体来说就是将组织现有信息系统和管理数据、业务数据等进行快速关联整合从而实现对集团信息资源和知识共享的过程。
通过整合使用户能够从统一的通路访问其所需的信息，把分散的信息资源整合在产品化的高度稳定和成熟的统一信息资源管控平台上，通过多维信息空间门户科学地管理、控制、检索和共享信息，满足用户个性化扩展应用的需要，为集团资源的整体优化、领导的决策、管理提供科学的依据，从而实现优化组织运作、降低成本、提高经济效益和提高生产力的目的。
二.3解决方案的价值
对企业信息管理价值
解决方案通过将产品化协同平台作为全员实时运行的系统来承担集团型企业的大规模或超大规模全员协同应用，充分发挥其产品化的高可靠性和高稳定性，首先保证日常基础业务的顺利进行。
在此基础上，利用系统平台提供的门户整合、应用整合、系统基础管理三个层面的接口和工具，将其它系统中需要通过协同平台处理的流程、需要在协同平台上呈现的数据经过预处理后，分期引入到协同平台中，作为一种新的信息资源，实现按权限进行全员共享信息资源的管控。
这种方式将集团型企业整合中最容易出现的所有二次开发的调试风险全部放到了系统外部，企业可以根据需要逐步将相关应用系统数据呈现聚合到A8的多维信息空间（门户）中，因而对未来新的系统集成也同样适用，真正实现了系统整合中提倡的“高聚合、低偶合”的理想。
对企业组织管理价值
系统基于组织管理的基础理论设计，支持大型组织的发展和变化，解决了组织结构、业务重组、组织流程再造等结构治理相对应的IT支撑问题，支持大型组织长期发展架构模型，以虚拟化动态多维组织架构适应实体组织架构的快速变更，通过支持标准化现实组织模型中单位、部门、岗位、人员、组、职级、系统角色、应用角色等多个维度的组织模型全方位诠释组织角色及应用权限，全面支撑集团垂直管控、水平协作和多模式交叉业务管控。
对企业决策管理价值
解决方案为集团高层提供了基于全员信息化平台的领导专属空间，这种以门户技术为基础，可以跨组织、跨单位、跨行业和系统数据库边界获取数据并分享信息的独特设计，为领导量身打造了日常事务的审批、跟踪、统计报表快速查询的领导空间，方便领导利用各种经过商业智能系统综合抽取和科学分析的高度聚合的数据和信息，实现科学决策。
移动门户的应用，为领导通过手机等移动终端实时了解集团最新信息，查阅内部资料，随时查看审批请求以实现审批结果的快速回复提供了一个高效便捷的工具。
这种可快速部署、所见及所得、循序渐进和无风险的的方案能够使组织投入资金利用率最大化，并根据集团高层不同的决策需要分步地进行应用扩展，最高效地支撑组织对决策信息的不断变化的需求。
第三章集团型企业成功案例
三.1广东物资集团成功应用案例
广东物资集团公司是国内大型物流企业之一，在公司快速发展过程中，广东物资集团形成了以集团为中心，成员企业与集团交互又彼此独立的组织架构。
这种组织形态，广物原有的OA软件已经无法满足企业发展的需要，出现了信息沟通复杂、效率低、流程复杂的问题。
在此情况下，广物集团决定放弃原有
OA系统，转而选择************A8协同管理软件，集团与下属成员企业既可以协同统一办公，又可设置单独内部办公的OA工作群组，有力地支持了广物集团的快速发展。
企业概况
●企业简介：
广东物资集团公司（以下简称“广物集团”）是中国政府重点培育的20强流通企业之一，全国百家现代企业制度试点单位之一，广东省政府授权国有资产经营大型集团。
1996年以来，广物集团不断做大做强，创造了生产资料贸易、专业市场和现代物流、电子商务三位一体“广物流通模式”，成为经营能力位居广东流通业第一、全国前列的现代大型流通集团。
●信息化现状：
广物集团在快速发展中加快了企业信息化和电子商务的建设步伐。
包括：
1.******A8协同管理软件（A8集团版SQLsever、1000并发）
2.集团总部及下属企业均部署了与******ERP系统。
3.建立了六个电子商务网站，国内客户通过集团电子商务网站，可查看品种、规格、性能，进而寻价、下单等。
广物集团和中国五矿、广州钢铁集团共同投资、发起创建华南金属材料交易中心，开展金属材料电子商务。
广东汽车市场电子商务网站与国内主要汽车生产商实现电子数据交换（EDI），通过EOS（网上订货系统）对生产厂家和供应商下订单，实现电子商务功能。
应用价值
●管理难点：
广物集团原先使用其他OA系统，其产品不能满足广物集团需求，在考察集团下属企业使用******A6的情况后，决定换用************OA产品。
由于广物集团的组织架构是以集团为中心，成员企业与集团交互又彼此独立，这就要求新上线的
OA系统可以实现集团与成员统一协同办公，也可以实现单独的内部办公。
广物集团具有一定信息化基础，鉴于其管理架构，广物集团希望通过A8协同管理软件来解决以下问题：
1.集团与成员企业之间信息发布、传播、沟通不便等问题。
2.通过A8集团化管理，实现各个成员信息化的独立和群集管理，以切合广物集团目前采取的以集团本部为信息中心，对下属企业采用分布式管理的管理模式。
3.提高广物集团整个企业执行力、凝聚力，建设企业文化。
●关键价值：
1.集团、单位、部门、个人四方信息安排有序
基于互联网模型的网络办公环境，实现了个人、部门、单位、集团信息打通：
通过在A8协同同一界面内的个人空间、部门空间、单位空间、集团空间切换，实现了广物集团人员信息统一、综合处理，帮助广物实现管理效率提升、管理制度“落地”。
广物集团个人首页、部门首页的应用，替代了传统邮件收发沟通处理方式，避免了邮件信息收发不正常、信息衰减、不对称的情况。
通过个人页面，与个人工作紧密相关的信息被展现出来，各种待办事项、沟通信息都一目了然。
部门首页将用户所在部门的部门公告、讨论、计划、要事等集中展示出来，方便部门成员之间的信息沟通与管理，实现了人员之间的沟通、交流、资料信息的互传、共享、分享，也可以完成上级对下级的工作安排、有效授权、任务下达，下级对上级的报告、请示、汇报、资源申请、请求协助等诸多办公行为的执行和管理。
广物集团的单位空间使用，积淀并传播、推广了广物集团下属企业自身独特文化、知识，并活跃了企业文化氛围。
广
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