深圳航空有限责任公司案例文档格式.doc

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“安全第一、预防为主”是深航始终不渝的安全方针，深航自开航以来一直保持着零事故记录，并在此基础上提出了“永恒安全、从零开始”的新安全准则。

深航通过风险分析方法来管理安全隐患，包括风险识别、风险评价和风险缓解三个关键环节。

具体在飞行、运控等运行体系中识别、分析危险源并作出风险评价，将安全管理的重点优先放到重大危险源上，采取风险缓解措施，将风险排除或降低至可接受或可容忍程度。

深航安全战略是积极主动地寻找安全问题，而不是仅对事故、差错做出响应。

　　公司秉持“诚信协作”的组织法则和“恪守承诺，担负责任”的人才法则，引导员工正确处理与企业内部、顾客、合作伙伴及社会公众之间的关系。

为确保在交往中的道德行为，公司设立了专门的法律顾问、审计监察和纪检机构，对经营行为进行法律指导和监督把关；

制定了《廉政建设规定》、《干部引咎辞职及责任追究规定》、《行政监察制度》等制度；

采取了纪律教育、廉政绩效考核、规范招标流程、任期责任审计、设立总裁意见箱、公布举报电话等措施，从事前预防教育、事中流程控制到事后监督检查，全过程对道德行为进行约束，有力地促进了企业内部组织和个人诚实守信、遵纪守法。

　　“与社会共同进步，一个社会信赖的公司”是深航努力塑造的企业形象。

作为特区企业，深航在追求自身发展壮大的同时，十分注重承担社会责任和义务，公司高层领导认识到，企业的生存发展需要一个和谐的社会环境，为此，深航把支持深圳经济发展等5个方面作为公益事业的重点支持方向。

深航强烈的社会责任感和公司领导身先士卒的献爱心活动，塑造了良好的、负责任的公众公司形象。

　　二、战略策划

（一）战略制定过程

　　深航运用科学方法提升战略制定的标准化和专业化，逐步形成了如图2.1a-1所示的科学规范的战略管理流程。

为了适应深航发展的需要，在董事会的授权下，深航成立战略规划管理委员会，全面负责公司的发展战略和规划管理。

在战略制定中，广泛收集和分析财务、市场、人力资源、业务流程、竞争对手和标杆的数据和信息，采用SWOT、波特五力分析、PEST、BCG矩阵、航线网络分析等方法辅助进行分析和决策。

图2.1a-1

　　为了确保战略制定的科学性和可靠性，深航内部全员参与，借用外脑，充分听取深航的旅客、客票代理人、相关利益方（深圳机场、各外站代理机构、深圳海关）、政府及行业主管单位的建议和意见，确保对内外部发展形势和环境的准确判断，提高“369”发展战略方案的科学性和准确性。

（二）战略目标

　　深航的战略目标的总体架构如下图：

深航“369”战略规划的总体目标是：

　　企业管理水平：

“369”战略规划期末，基本形成独具深航特色的成本控制模式、生产竞争模式和收益管理体系，力争使深航在行业内具备更加显著的比较优势，将深航打造成为具有中国特色的低成本航空公司。

　　旅客运输量：

实现航空客运量占全行业总客运量的10%，年运输旅客达到4000万人次；

　　机队规模：

飞机数量达到160—170架，形成A320系列与B737系列并存的机队结构；

　　基地与航线网络建设方面，实现包括深圳基地在内的12个基地航线始发经营，国内航线达到250条以上，亚洲区域国际航线50条以上；

　　经营收入：

实现主营业务收入超过270亿元人民币，总资产规模超过400亿元人民币，净资产规模超过200亿人民币；

　　人员队伍建设：

员工队伍人数达到18000名；

　　运行安全：

保证飞行安全，保持飞行事故零记录，空中事故征候万时率保持在0.1以内；

　　航班保障方面，实现年航班正常率在80%以上。

　　（三）战略展开

　　为保证“369”发展战略的落地，深航建立了完善的“369”战略规划体系。

公司的战略规划体系包括公司发展战略总体规划和行动纲领，其中行动纲领涵盖发展战略专项规划以及各部门的战略行动方案。

公司发展战略总体规划，由发改办负责组织，公司规划管理委员会制定，旨在确定公司远景战略，制定公司3年、6年和9年中长期战略规划，以及公司年度经营方针目标。

公司发展战略行动纲领中的发展战略专项规划，由公司规划管理委员会下属的各专业规划工作小组制定，旨在将公司远景战略和中长期战略规划在财务层面、顾客层面、内部流程层面、成长与学习层面上细化为既分工清晰又有机结合的各专项规划。

公司发展战略行动纲领中的战略行动方案，由公司各业务部门制定，旨在将公司总体规划和专项规划细化为部门内部的工作方案。

　　深航根据战略规划实施需要，结合实际，对“信息化、机队扩充、管理模式、资金保障、企业文化”五大关键方面加强投入力度，使深航持续取得卓越的绩效。

深航运用平衡计分卡方法，从财务、客户、流程、学习和发展四个层面制定25个KPI（具体指标见测量分析部分），并通过以下方式对战略规划及KPI体系进行监测和调整：

　　1．生产经营分析会：

每月初召开生产经营分析会，总结上月经营收入情况，分析、评估公司航线生产经营中出现的问题，及时调整相关策略并积极部署下月相关工作。

　　2．月度安委会：

每月初召开安委会，总结上月公司的安全运营情况，对运营中出现的问题及时反馈调整。

　　3．季度运营回顾会：

每季度末由发改办组织公司核心业务部门召开运营回顾会，对公司级和部门级关键成功因素信息和KPI数据收集及其动态监控进行系统分析，结合公司内外部环境变化，提出调整公司KPI方案和调整公司战略规划、年度方针目标和长短期计划方案，提交总裁室。

　　4．总裁办公会：

公司总裁室结合运营情况进行分析研究，确定公司KPI和战略规划、年度方针目标和长短期计划是否调整和如何调整。

　　三、以顾客和市场为中心

（一）对顾客和市场的了解

　　深航在市场研究过程中，识别顾客、顾客群和进行市场细分，在实际运用中，建立了三大体系用于市场研究，具体内容见图表3.1a-1：

　　系统

　　职能

　　目的

　　数据分析系统

　　营销体系的数据分析与挖掘

　　建立内部数据信息共享的渠道

　　强化市场分析与预测功能

　　为产品开发和策略研究部门提供数据支持

　　竞争情报系统

　　建立竞争情报管理制度，对竞争情报进行分级管理

　　一线市场销售单位设立竞争情报专员

　　定期监测行业政策与竞争对手动态，每月发布《营销竞争情报》

　　为产品开发和策略研究部门提供信息支持

　　市场调研系统

　　消费者行为特征、广告效果、产品需求的市场调查，定期出台调查报告

　　针对新航线可行性、产品可行性、区域市场开发等专项进行深度分析研究

　　图表3.1a-1：

市场研究三大体系

　　根据不同的特征和维度将市场进行细分如图表3.1a-2所示。

然后根据细分进行有针对性的分析，并开发相应的产品和服务。

　　细分维度

　　细分结果

　　反映特征

　　价格

　　敏感

　　时间

　　要求高

　　追求

　　便捷

　　注重软性服务

　　关注硬件设施

　　容易接受新事物

　　按客源出行目的划分

　　公商务顾客

　　√

　　探亲顾客

　　团队旅游顾客

　　自助旅游顾客

　　按客源最终目的地划分

　　直达顾客

　　中转顾客

　　按重要程度划分

　　普通顾客

　　重要顾客（会员）

　　图表3.1a-2：

顾客细分特征表

（二）顾客关系与满意

　　深航以关注“顾客需求”为中心，在对顾客和市场充分了解的基础上，实施了一系列措施用于快速反应顾客的需求，不断创新特色服务和超越顾客期望，提高顾客忠诚度。

　　1、常旅客计划：

　　深航常旅客俱乐部——尊鹏俱乐部，其理论来源于帕累托法则，即20%的高端客户创造80%的利润。

　　2、集团企业客户服务方案：

　　深航针对大型优质的国内外企事业单位，从客户需求出发，与企业客户共同设计个性化产品。

　　3、代理人方案：

　　为更好地为代理人服务、做到贴近市场、了解信息、促进销售，深航在全国建立访谈制度和重点代理人直通车制度，针对不同层次的代理进行不同层面的意见收集与信息沟通。

　　4、服务创新管理体制：

　　深航坚持不断创新，提供特色创新服务以超越客户期望，针对细分客户群，量身定制特色化服务，以提升其对深航服务的满意程度及依赖度。

　　深航于2004年7月率先向社会公布《顾客服务指南》，并一直坚持按照承诺的标准给予旅客经济补偿。

公司为顾客提供了四网合一的访问途径，包括：

95080全国24小时呼叫中心、170多个遍布全国的直属售票处、全国近4300家代理商、与网上服务平台。

　　对于旅客投诉，公司制订了《深圳航空有限责任公司顾客投诉处理管理规定》，建立了完善的分级处理流程及监控机制，依托深航OA系统中的服务质量信息管理子系统，在3个工作日内调查投诉事件并回复旅客，实现投诉处理的高效、快捷。

对于顾客投诉的意见和建议，通过周报、月报、服务质量会等形式反馈至公司领导及相关业务部门，作为服务质量改进和服务创新的依据。

还印制了“投诉案例集”和“感动服务集”，在服务部门传阅并组织学习，积累和改进服务技能。

　　（三）顾客满意度确定

　　深航于2004年起正式委托第三方机构开展“顾客满意度”测评工作，测评中还设计了顾客访谈和顾客意见建议收集环节，测评后召开专项会议，通报测评结果并研究制定下阶段工作方向，由服务质量管理部牵头组织相关职能部门具体分析存在问题，制定改进计划和行动方案，对涉及多个服务环节的问题组成专项小组负责落实。

　　在聘请第三方机构进行顾客满意测评的工作中，除了对深航自身进行调查测评，还对主要竞争对手南航深圳分公司进行测评，并在2004年以上航为标杆，2005和2006年以海航为标杆来衡量深航在业内的水平。

同时，尽量多地了解国际同类企业的满意度水平以及其他相似行业的满意度水平。

对于领先于竞争对手的服务，我们持续优化和创新，以保持特色和领先地位；

对存在差距的服务进行深度分析，寻找改进方法。

　　四、测量、分析和知识管理

　　深航绩效测量分析实行“三三四”管理模式，即设置三级绩效管理机构（绩效管理委员会、绩效管理办公室、绩效考核小组）在三个层次（公司绩效、部门绩效、个人绩效）围绕四个维度（财务、客户、流程、学习和发展）对绩效数据信息进行测量分析。

（一）组织绩效的测量、分析和评审

　　深航KPI体系是按照平衡计分卡方法将战略目标分解为财务、客户、流程、学习和发展等四个维度，由绩效管理办公室组织各绩效考核小组和相关部门选择绩效数据，绩效管理委员会审批，然后按照各被考核单位职责及现有组织能力做进一步分解落实到各部门。

　　公司的《绩效管理操作手册》、《绩效管理实施细则》和《绩效责任书》等规定了绩效测量的周期、数据的收集、分析和利用，并通过深航业务管理系统实时全程记录，准确地收集或预测相关重要绩效指标，KPI体系见图表4.1a-1，绩效评审流程见图表4.1b-1。

绩效

维度

关键绩效指标

测量数据具体方法

测量

周期

收集/测量部门

财务

客货运净收入

收入、财务管理系统、经营效益分析会

月、季、　 

年

计财部、结算中心、经营效益考核组

可供座公里收入

可供座公里成本

客户

旅客运输量

客户关系管理系统、统计分析

季度、年度

营销部、服务质量考核组

常旅客会员有效增量

电子客票销售额比例

顾客满意度

问卷调查分析、电子商务平台、服务质量分析会

年度

客户服务管理中心、服务质量考核组

旅客投诉率

月、季、年

年度服务创新数量

服务创新评估

季度、　 

年度

客服中心，服务质量考核组

流程

在册飞机利用率

AOC系统、航班时刻管理系统、经营效益分析会、安委会

计财部、安全运行监察部、运行控制部

航班正点率

事故征候万时率

安全管理系统、安委会

安全运行监察部、安全运营质量考核组

严重差错万时率

在册飞机架数

重大事件汇报会、总裁分析会、经营效益分析会、季度年度计划与完成情况报表

运网部、飞机引进部、维修工程部、发改办、重点项目考核组、绩效管理委员会

差异发生率

基地建设数量

学习

和发展

机长数量

季度年度计划与完成情况报表

飞行技术管理部、综合管理考核组、人力资源部

飞行员数量

培训计划完成率

关键员工保留率

员工满意度

员工满意度调查

党群工作部

新产品销售量增长率

创新评估会议

各部门、经营效益考核组

精六项目完成率

IT系统建设完成率

OA系统、各种管理系统使用

信息中心、综合管理考核组

企业文化认可度

企业文化认可评估

（二）深航的信息化管理

　　信息化已成为现代企业提高生产效率和管理水平不可或缺的方式。

在深航不断发展壮大的14年间，卓越的信息化建设成为深航的核心竞争力之一。

深航已经建立了完善的信息系统，用于支持整个公司的数据、信息和知识管理。

深航制定了《信息化建设“369”发展规划》及信息系统立项管理办法、信息系统项目管理规范、信息系统日常维护办法等各项规章制度，并建立了可靠、安全、易用的网络和应用系统。

为了配合公司“369”发展战略，公司网络系统建设也提升到了新的层次，深航总部与遍布全国及海外的六十多个办公地点建立了网络连接，构成一幅以深圳为核心，辐射海内外的深航数字化网络地图。

深航已经形成了覆盖主要业务领域的企业信息化平台，综合信息平台、航班运行控制（FOC）、ACARS地空数据链、QAR飞行品质监控、收益管理系统、CRM系统、呼叫中心、集团财务系统、人力资源管理等各类不同规模的信息系统达六十余个。

应用系统的覆盖范围已超过国内同规模航空公司。

　　在硬件建设方面，已建成具备可伸缩能力的IT基础支持平台，包括三个中央核心机房、17个分子机房。

深航总部基地建有中心机房、模拟机大楼子机房、呼叫中心机房、AOC机房等。

建成了以深圳办公基地办公园区光纤网为中心，高速网络连接机场候机搂、货运公司、酒店等单位；

SDH、DDN专线直通各分公司及遍布全国60多个办公地点的互联网VPN网络，将各分公司及外站联结组成统一的办公信息网络，支持8000多个信息节点。

　　（三）深航的知识管理

　　深航通过网络、媒体、信息系统等多种方式对员工、顾客、供应商、合作伙伴的知识进行收集管理和共享，共享步骤为：

效果确认→决定推广→全方位传递→全面实施。

　　深航建立了业内领先的数据综合交换平台，整合了企业信息，通过数据仓库系统对数据进行集中存储和管理，借助强大的数据展现工具，实现数据的整合、共享和综合展现。

　　深航成立了信息化领导小组和安全、运行、营销与服务、机务维修、财务、管理与决策支持、企业文化及宣传七个信息化实施领导小组和技术支持小组。

制定了深航信息化发展规划，从组织、规划、流程、技术、资金、人员等方面为公司数据、信息和知识的质量提供了全方位保障。

深航采用数据仓库等多项技术来确保知识的完整性、可靠性、准确性、及时性、安全性和保密性。

　　五、以人为本

（一）工作体系

　　为满足深航高速发展的需要，深航确立了“诚信协作、务实高效”的组织法则、“精简、精进、精准”的流程法则和“精简高效、相对稳定、因事设岗、岗位设置优先于机构”的组织设置原则，定期更新岗位说明书及按照《组织结构管理制度》来优化组织机构、工作岗位与人员编制设置，不断提高组织管理的规范性、科学性和有效性。

设立决策层、管理层、执行层、操作层四级常设机构和跨职能团队，保证了组织扁平化和灵活性；

职能化分工和各级决策委员会，保证了组织的专业化和民主化，跨部门职能项目小组实现了组织之间的横向沟通，重大及重要事项工作小组推动了战略性临时项目的顺利开展，问题解决团队应对了顾客服务质量全面改进和提升，这种运作管理方式促进纵横两向的积极主动沟通和合作协调。

　　员工绩效管理系统作为公司“三三四”绩效管理模式的第三个层次，充分体现了“崇尚业绩、注重能力”的绩效理念。

如图表5.1-1所示的员工工作任务与绩效目标的确立方法，有利于员工主动积极地争取更高绩效，从而实现公司的高绩效和公司的经营计划。

图表5.1-1:

员工绩效与目标分解图

　　深航实行“3P”薪酬模式，即员工薪酬通过综合考虑其岗位（Position）、能力（Personalability）和绩效（Performance）而确定，《薪酬管理制度》规定，员工薪酬由固定部分的基本薪酬和变动部分的绩效（效益）奖金两部分构成，强化薪酬与高绩效工作的联系。

图表5.1-2：

多样化教育培训方式实例一览表　　　

表5.1-2：

“3P”薪酬模式与公司效益关系图

　　在晋升管理方面，深航建立了灵活的内部职业发展通道机制，为每个员工提供晋升机会和路径。

此外，深航确立了针对所有管理类岗位的全员公开竞聘方式，依靠竞聘任职的民主决策机制、公示观察期的公众监督机制，保证了晋升管理的公开、公正、公平。

（二）员工的学习与激励

　　为实现“369”发展战略，深航确立了“创新源自学习”的学习准则并建立了《深航新员工入职培训管理制度》、《深航培训审批制度》、《深航培训协议管理制度》，建设了培训大楼，开发了深航培训网络平台，培养了逐步成长的讲师团队伍，完成了对财务、服务等模块的培训体系建设，开发引进了系列品牌课程，以支持公司人才培养战略。

　　深航根据岗位特征和员工的多样性将培训分为三类，即资格培训、业务提高培训和综合素质培训，按对象分为：

新员工入职上岗培训、技术人员技能培训、管理人员在职提升培训。

公司针对不同培训使用不同方式，以更好满足培训和教育的要求。

见图表5.2-1。

　　深航以“物质激励与精神激励相互结合、正激励与负激励相互制约、内激励与外激励相互补充”作为激励指导思想，综合运用多种激励手段和方式，建立规范的奖惩制度和末位淘汰制度，通过理性化的制度来规范员工的行为，调动员工的工作积极性，以谋求管理人性化和制度化之间的平衡，达到有序激励、有效激励的目标。

类别

方式分类

项目名称

策划组织部门

参与人员

正式

自营学校教育

深圳鲲鹏国际飞行学校

总裁室、发改办、培训部、人力资源部、

应届本科毕业生

合作办学

“准空姐”空乘大专班

培训部、发改办、人力资源部、乘务部

经过选拨的高中毕业生

乘务员本科进修班

绩效优良的乘务员

机务维修人员培训班

维修工程部、培训部、人力资源部

应届大专毕业生

合作培训

管理人员北师大硕士进修班

各相关部门

管理人员及储备管理人员

与GE、空客合作培养管理干部

培训部、人力资源部

内部选拔人员

远程教育培训

视频教室

培训部、信息中心

根据年度培训计划确定受训人员

多媒体

新员工入职培训

培训部

全部新员工

企业内训

综合素质提升培训

管理人员、相关专业人员

专家讲座

深航大讲台

人力资源部

副经理级以上管理人员

多媒体样板学习

地服样板AV光盘学习

客户服务中心

直面顾客的客户服务、乘务人员

非

师带徒

OJT（在岗教练培训）

技术部门员工

绩效改进面谈

新员工

　　图表5.2-1：

多样化教育培训方式实例一览表

　　深航为各级员工构建了职业发展通道，创造适宜的发展环境