第3章投资项目决策阶段分析与管理资料.docx
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第3章投资项目决策阶段分析与管理资料
第四节投资项目决策阶段的分析
投资项目决策阶段是项目周期中最重要的阶段，因为在这个阶段要作出对项目投资效益起决定性影响的几项决策；
投资时机和方向、投资项目的比选及项目投资规模和总体实施方案。
其中任何一项决策的失误都可能导致项目投资的彻底失败，而且在现代激烈的市场竞争条件下，任何选择都具有很大的风险，所以对这个阶段工作质量的要求越来越高。
其工作质量对总投资影响高达70％左右，对投资效益影响高达80％左右。
相对而言，这个阶段的费用比较少，一般只占总投资的千分之几。
所以，这个阶段管理的目标是高水平的决策质量和适度的决策费用。
实践表明，投资项目投资的失误主要是决策阶段的失误，但并不是决策工作费用的超支，而是决策质量的低劣，所以，这个阶段投资管理的重点是项目决策的质量，决策费用支出只是次要因素。
项目决策质量恰恰又是一个难以科学测度的变量，一般要用投资最终产品使用的效果来大致评估，但是到了最终结果出来的时候要改正就已经晚了，因为项目投资活动一般具有不可逆转性。
项目决策的这一特点，加大了其控制的难度，有些投资业主也因此实质上放弃了对决策工作质量的控制。
投资项目决策费用是一个非常容易测度和控制的变量，很多投资业主也因此把控制的重点放在了决策工作的费用最小上。
这当然是极端错误的，因为缺乏适度的费用保证是难以产生高质量的决策结果的。
投资项目决策工作的另一个重要特点，是它的高度创造性、智力化和综合性。
项目决策的本质不是一般常规程序的工作，因为项目本身就是一种独特的创造性强的一次性活动，需要对投资机会进行识别、分析、选择、决断、构思和运筹，这就要求其管理具有较大的灵活性和适应性。
同时，项目决策工作的内容也决定了它是一项高度智力化的活动，这要求其投入要素必须是高水平、高素质的科技管理人员。
因此，项目决策质量是项目决策队伍质量的综合反映，绝不能因为高水平决策人员费用高退而求其次，改用一般常规性业务人员。
最后，项目决策还是一项综合性工作，涉及到项目技术、经济、社会和管理等众多方面，需要理论思维、技术、经验等因素有机结合，所以，决策队伍应具有综合性素质结构，应尽量避免单一的人员素质结构和思维。
投资项目决策阶段是投资项目管理的首要环节和最重要的方面，其有效控制的实现有赖于对上述特点的深刻理解和正确运用。
结合前面讨论过的投资项目周期、项目投资影响因素和投资管理要素，本阶段管理分析模式的表述如表3—1所示。
项目决策阶段管理模式
投
资
控
制
要
机制和手段
科学的决策程序：
重点是多项目比较和多方案分析
合理的人员结构：
技术、经济、管理、理论型、经验型
直接控制手段：
亲自参与，不断检查，及时调整
优质优价控制方式：
费用标准应与质量挂钩
决策过程充分利用社会专业化力量
素
对象
决策过程，前期咨询服务单位和人员
目标
高水平决策质量和适度的决策费用
投资控制特点
控制的重点是决策质量，次要因素是决策费用、工作性质的创造
性、智力化和综合性
投
资
影响角度
类型
主要影响工作范围
影响幅度
影
响
投
入
影
工作费用
（1）
投资机会分析费、市场调查分析
费、可行性研究费、决策费用
工一X％
的
响
项目要素费用（Ⅱ）
一般没有要素投人
Ⅱ一0
范
围
产
出
产出对总投
资的影响（m）
建设用地费、建设项目资金成本项
目材料费、法定税费、准备金
Ⅲ一（60％一
70％）
幅
度
影
响
产出对项目
使用功能
影响（Ⅳ）
市场销售额和产品价格、技术水
平、生产规模和产品质量（项目运
营成本和流动资金需求）
Ⅳ—（70％一
80％）
第五节投资项目决策工作的质量管理
投资项目决策的质量主要取决于三个方面：
（1）投资机会选择的正确性；
（2）多项目比选论证的全面性和准确性；
（3）项目投资方案的可行性和经济性。
这三个方面都是站在项目业主或投资者的角度进行的，一般业主工作程序如前所述。
其中，投资机会的选择主要包括投资意向、市场研究与投资机会分析、项目建议书三项工作，项目投资方案的确定主要包括初步可行性研究、可行性研究和决策立项三项工作，而投资项目比选介于二者之间，同所有工作都有关系。
这三个方面工作质量的好坏，从根本上说取决于项目决策者的素质和管理水平。
下面分别加以分析。
一、投资机会的分析
项目投资机会一般指投资的时间和方向，这是很难加以分析、描述的问题，但它关系到投资运营活动所提供或生产的最终产品的市场前景，因而对投资效益发生重要的影响。
因为投资机会具有很大的随机性和相对性，任何科学的方法都不可能完全准确地确定其具体的时间和细节，科学研究的目的只能是提供一种分析的思路和框架，以避免投资的盲目性。
项目投资机会是客观存在的，但是能否抓住机会取决于项目业主的客观条件和主观努力。
一般来说，识别投资机会可以从三个方面入手。
（一）客观环境的分析
当客观环境发生或预测发生变化时，就可能出现有利的项目投资机会，所以投资者必须密切注视一切可能的环境变化（例电视行业，由于数字技术的发明，数字电视的生产成为投资机会，未来中国将有上万亿的市场，长虹、海信、TCL等国内厂商，松下、三星、飞利浦等国外厂商纷纷推出自己的产品）。
机会存在于变化之中，这可从下面两方面进行分析。
1、市场供需态势分析
在市场经济条件下，市场是反映社会各方面需求和供给态势的最佳场所，不仅一般企业、家庭和社会团体的经济活动需要利用市场来实现，而且政府的许多政策也要通过市场来落实，所以寻找项目投资机会首先应进行市场调查、预测和分析。
市场分析分两个方面，其一是现态分析，即现行市场的短缺状况。
一种产品或服务如果出现短缺，销售价格就会上涨，而且销售规模也会扩大，所以这时进行相关投资的收益就会很高。
但是市场出现短缺的时候，会有更多的人陆续把资金转移到这方面来，在较长的时间内可能会出现供过于求、风险大增的情况。
这时候时间（速度）因素将起关键作用。
所以投资的时机是在市场出现短缺之前，而不是出现短缺之时，最好在市场出现短缺之时投资的成品能够上市。
当然，这时要具体地看产品供给弹性的大小，以及供求不平衡会不会由于制度上、经济运行上的某种原因而在短期内无法调整。
对市场短缺情况的分析，不仅要看市场总体供求态势，还要具体地分析供求的结构性短缺。
因为市场需求是同社会发展和居民习惯、信息等因素相联系的。
不同国家和地区社会发展水平不同，需求的内容和层次也会有差异，这就可能造成某一地区畅销的产品在另一地区卖不出去，在某一地区饱和的产品在另一地区处于短缺状况。
同样，由于居民习惯、信息等因素的影响，也可能造成结构性短缺。
市场供需分析的另一个方面是潜在市场分析（即市场预测）。
潜在市场分析对于长期投资具有更重要的作用。
随着现代科学技术日新月异的发展和市场竞争越来越激烈，很多产品革新或更新换代的速度非常快，世界经济新浪潮一波强过一波。
能否走在浪潮的前面或至少赶上浪潮，决定着一个企业、地区甚至国家的命运。
这些都取决于能否正确地预测到市场潜在的发展趋势并据之进行相应的投资。
潜在市场分析一般可考虑如下几方面：
一是现有产品的更新换代、技术革新预测分析，目前广泛使用的分析方法是产品寿命周期分析。
这种分析方法把一种产品从构想到退出市场的全过程视为一种寿命周期过程，并把这个过程划分为四个阶段：
开发期、发展期、成熟饱和期和衰退期。
产品寿命周期阶段不同，其市场前景和管理策略也不同。
这种方法现在已成为产品市场分析的经典理论，各方面研究资料很多。
二是新产品、新技术开发预测分析。
现代经济增长在很大程度上依赖于知识，特别是科学技术的进步，而新的科学技术一般要通过新产品和新技术的开发来实现。
所以预测分析新产品、新技术必须把握住现时代科技发展的动态，深入了解现代科技专家的工作并同其配合合作。
市场调查、分析和预测的方法发展很快，以至于已形成了一门独立的专业学科：
市场预测学。
其中有各种定性、定量方法达几百种之多，真正做市场调查预测时应系统学习。
但仅仅运用这些方法对于作出正确的预测是比较困难的，因为这不仅仅是方法问题，更重要的是眼界和创造性思维。
2、政策分析
在现代社会经济发展中，政府是左右经济运行的仅次于市场的力量，政府政策的变化是投资机会的重要来源。
从长远看，对于单个企业或项目来说，只有适应政策需要才能存在和发展，否则只有死路一条。
政策分析主要是预测研究政府的行政规划、产业政策、财政税收政策、金融信贷政策的可能变化。
通过这种分析，要了解政府可能的限制政策、鼓励优惠政策甚至具体的规划投资方案，这样就可以相应选择投资的行业、区域、时间和形式，有时甚至是具体的项目。
（二）对企业经营目标和战略的分析
项目是实现企业目标和战略的手段，不同的企业目标和战略，其项目选择也会有重大差别。
在激烈的市场竞争环境下，企业要想取得并保持最佳的地位，必须制定出与自身条件相适应的目标和战略，项目投资机会的选择应该有利于这种目标和战略的实施。
企业的基本目标当然是为了实现长远的利润，但不同企业有不同的实现利润的道路和方式，其中主要包括对风险、市场、规模、企业信誉和形象等方面的态度和选择。
企业目标必须通过制定相应的经营战略来实现。
近几年来，企业经营战略已成为我国管理学界的热门话题，相关的著作和译著纷纷问世，但很少有将企业战略与投资项目具体联系起来的，这不能不说是一个缺点。
本文对此也只能做粗浅的分析，这主要是因为作者在此方面没有深入研究，而且这也不是本文的重点。
由于分析研究的角度不同，对企业战略有不同的划分方法，图3—1是其中一种分类。
（P61）
8－2企业战略的类型
不同的经营战略，反映了企业不同的目标选择和价值取向，本身并无优劣之分。
有时企业也可能以一种战略为主，另几种战略为辅；或几种战略同时考虑、随机变换。
企业战略的分类不是绝对的，实际上各种企业战略之间也没有明确的界限，这不过是表明一种方向性和分析方法。
在不同的企业战略下，投资机会的选择也应有所区别。
首先分析市场竞争战略。
（1）市场领先战略。
这是一种以长期占有市场的大部分份额为目标，充分发挥企业的规模或技术优势的战略。
这种战略有几种不同情况：
一种是企业原来就占有市场的大部分份额，现在的主要目标是保持不变。
这时投资项目应重点放在产品质量改进、兼并同行竞争性企业及产品更新换代等方面上；但特别要考虑政府可能的产品政策及反垄断政策。
另一种情况是公司原来占有市场的相当份额，现在的主要目标是增加占有份额。
这时投资项目应重点放在兼并同行竞争性企业、建立新销售网络等方向上。
（2）地域扩展战略。
这是一种外延式的增长战略，主要是通过扩大企业活动的空间范围来扩大销售额。
这时投资项目应重点放在兼并不同地区同行竞争性企业及在相关地区新建销售网络等方向上。
（3）市场渗透战略。
这是一种“内涵”增长战略，是指在现有市场内通过改进产品，吸引更多的顾客而扩大市场占有额。
这时投资项目应重点放在产品技术革新和改造、产品质量改进和提高等方面上。
（4）市场挑战战略，是指后兴起的公司为了占有
市场的大部分份额而采取的一种竞争性战略。
这时投资项目也应重点放在对同行竞争性公司兼并、产品技术革新与改造、产品成本降低等方面上。
其次分析企业的风险回避战略。
（1）产品多样化战略。
这主要指企业经营向产品多样化方向发展，包括建立配套产品线和开发新产品或新品种。
采用这种战略，可以把企业风险分散于多种产品或多个经营侧面，在一个方面失利时，其他方面可以补救，因此减少了单个项目的风险。
这种战略可以保证资源连续和广泛地运用，但不能保证资源有效地使用，而且对经营者水平要求很高。
这时投资项目应重点放在对生产经营互补性产品公司的兼并、新产品或互补品种开发等方面上。
（2）现有产品市场战略。
这是指选定现有的某种市场作为企业的长期目标，然后使企业的资源、技术、产品适应这种市场的要求。
采用这种战略，由于产品的销售能力预先有保证，而且生产这种产品不需要进行技术革新和市场研究开发，因此可以减少投资的风险。
这时投资项目应重点放在成本降低、配套产品开发等方面上。
最后分析企业收缩战略。
（1）成本降低战略。
这是指通过降低企业内部生产经营成本而提高竞争力的一种战略。
这时投资项目应重点放在成本降低、技术改造、组织变革等方面上。
（2）投资减少战略。
这是指当企业面临不利的经营环境时，减少其经营规模以适应环境的一种战略。
引起采用这种战略的原因很多，可能是企业经营不善；费用超出了收益；也可能是外部社会经济环境或市场状况发生了变化；还可能是企业经营者认为减少一部分投资能更好地实现企业目标。
在考虑这种战略时，必须克服一种错误的认识，即认为这是一种最差的战略。
其实在许多情况下，这恰恰是一种最佳的选择，它不但可以使企业保存自己的实力，更重要的是使企业转换经营方向，把自己的主要资源投入到生机勃勃的事业中去。
按投资减少的程度不同，这种战略又分为：
固守市场的某一块，把投资分散到其他方面；逐渐减少投资，实行资金转移；彻底进行企业财产清算。
这时投资项目应重点放在新产品开发、新行业企业的兼并、原企业更新转换等方面上。
（三）对企业内外资源条件的分析
企业内外资源条件是指项目投资实施所必需的各种建设生产条件与要素（自然资源、人力资源、技术、资金来源等）。
首先是企业外部条件，主要包括建设活动所需外部条件和生产运营活动所需的外部条件。
建设活动所需的外部条件可称为建设条件，主要指工程建设施工所需的水、电、路、施工队伍等方面，这一般来说是比较容易分析确定的。
生产运营所需外部条件可称为生产条件，主要指对生产运营过程所需要的原材料、工艺设备、水、电、路、技术队伍等投人要素能否及时供应及其价格进行分析，这对项目投资是极其重要的。
在实践中，因外部生产条件不落实使投资无法实现效益的例子很多，所以绝不能用建设条件代替生产条件。
项目的外部条件提供了一种可能，如果缺乏相应的外部条件，那么再好的投资也会落空，也就不是真正的投资机会。
其次是企业内部条件的分析，包括三个方面：
一是企业资源力量的分析，包括企业财力、物力和人力资源的数量和质量以及在社会上筹措相应资源的能力；二是企业技术能力的分析，包括企业现有技术设备和技术人员的水平；
三是企业管理能力的分析，包括管理技术、管理人员、企业经营控制能力、生产组织能力、销售能力等方面。
通过以上三个方面的分析，就可以初步确立项目投资的方向。
这时可能存在几种情况：
一种是初步确定了投资的领域，有几个项目待选择，这时需要进一步对这些项目进行论证评价。
二是初步确定了几个投资领域，有几个项目可供选择，这时需要对不同领域的项目进行论证。
三是初步选定了一个具体的项目，同时也有几个备选项目，这时也需要进一步论证分析。
投资机会分析看上去很简单，甚至在实际工作中常常被忽视，但实质上这却是十分关键的环节。
因为有关项目投资的重大方向全面性问题基本上都在这一阶段初步确定。
例如市场方向问题，如果出现失误，投资建成的产品不符合使用者的需要或无法销售出去，那将是最大的投资浪费。
再如投资配套条件，如果项目建成后，缺乏相应的资源保证或获取资源的代价过大，都会导致项目的彻底失败。
因此这个阶段的组织管理工作十分重要，必须千方百计提高其工作质量。
这主要需解决三个方面的问题：
一是认识问题。
投资机会分析在投资项目周期中应占怎样的地位，应该包括什么内容，这是一个需要重新加以认识的问题。
我国投资机会分析是用项目建议书来代表的，项目建议书和可行性研究是1981年开始在利用外资、引进技术项目上采用的，1984年被作为规定正式列入了基本建设程序（1984年国家计委颁布的“关于简化基本建设项目审批手续的通知”）。
当时国家计委把项目建议书界定为“各部门、各地区、各企业根据国民经济和社会发展的长远规划、行业规划、地区规划等要求，经过调查、预测、分析，提出项目建议书”，并同时规定项目建议书应包括六个方面内容：
投资项目提出的必要性和依据；产品方案、拟建规模和建设地点的初步设想；资源情况、建设条件、协作关系和引进国别、厂商的初步分析；投资估算和资金筹措设想；项目进度安排；经济效果和社会效益的初步估计。
目前，我国在项目投资实际工作中一般都是按此规定编制项目建议书的，有关项目管理的著作也都按此规定编写。
照这种思路，把投资机会分析定位为落实国家规划的手段无疑是正确的，但是将其对象和内容局限在一个具体的项目上则是不够科学的。
首先，作为实现国家规划或企业战略的手段，有众多项目可供选择，投资机会分析的根本目的应该是找出这些项目并初步进行多项目比较分析。
从国家宏观角度上看，这种项目比较当然可以是一定范围的；从企业微观的角度上看，这种项目比较则应力求全面，包括所有重大的可能项目。
如果在项目建议书阶段不进行这种多项目的选择和比较，就可能把本来非常优秀的项目拒之门外，丧失很多好的投资机会，而只选择了一个一般项目研究，因而也就无法优化投资。
同时，单个项目的论证分析只能反映其自身的效果及其同一般社会水平的比较，不能说明它究竟是不是众多项目中的优胜者，所以从本质上说无法进行真正的选择评价。
也许有人会说，这种多项目比较是必要的，可在投资机会分析阶段进行，但不一定要编到项目建议书中去。
这种看法也是站不住脚的。
一方面，如果不编进项目建议书中去，就无法知道是否真正进行了多项目比较，实际上，我国目前的项目建议书因没有此项要求而使实践中都忽略了这一环节。
另一方面，决策的本质是在多种可能性中选优，项目建议书是为投资决策的初步基本文件，如果不包括多项目比较资料，那实际上就使科学的决策成为不可能，决策者也就无从选择，而只能就单个项目作出决定了。
从宏观上看，情况可能会好一些，因为尽管单个项目建议书不进行多项目比较，但是政府可以对单个项目建议书进行比较论证，从而决定取舍。
当然，这种比较是十分有限的，因为政府没有专职部门进行这种比较，而只能靠行政官员拍板，而且在涉及到地区、部门及更小范围时，有时没有或有极少的备选项目可供比较。
因此，投资机会分析在项目周期中的地位应该界定为投资机会选择和多项目初步比较阶段，而不是目前的单个项目初步论证。
项目建议书的内容也应以多项目分析为主，而不仅是单个项目初步论证资料。
在现行的项目决策体制中，实际上否定了多项目比较，把项目建议书等同于可行性研究，认为二者只是在研究深度上有区别，决策中所进行的优化只是项目内部多方案的比较优化。
多项目选择与比较对科学的投资控制具有极其重要的地位，因为它为科学决策提供了基础和前提，并对项目投资的许多重大的基本方面作出了方向性论证。
二是组织机制问题。
投资机会分析要寻找外部环境条件与企业自身优势的最佳结合点，不仅要对外部市场和政策进行分析，而且还要分析投资人自身的优势、劣势、潜力、资源状况、目标、战略等因素。
而最了解后一方面情况的，当然是企业本身，所以这项工作最好由投资主体亲自来做或至少是亲自参与进行。
由投资主体亲自来做，对于小型企业来说，可以由企业经理或副经理牵头组织人员完成；对于大中型企业来说，应该专门设置一个企业发展策划部（或投资部、发展战略部等名称），经常性跟踪市场信息和政策信息，不断进行机会分析并提交项目建议书。
目前，我国有越来越多的企业开始设置类似的部门，并制定相应的投资程序，这是市场经济发展的必然结果。
但是真正地对投资机会进行深入系统的多项目比较并不多，而且很多企业类似机构的职能和地位并不明确，更多地是在做一些应付检查评比、达标、升级等日常性管理业务。
由企业亲自组织人员做投资机会分析，对于一些专业性很强的调查预测问题，如某一特定产品或技术市场预测，也可委托相应专业性公司来做。
在企业亲自组织人员的情况下，企业经理对于发展策划部的工作必须予以充分的重视。
首先，在人员结构上，应该由较高层次的理论战略研究人才、科技人才、经济人才和经验型人才相结合，而绝不能把它变成一个安置闲散人员的机构（事实上现有一些企业就是这样做的）。
其次，该部门的地位和人员报酬应该较高，并有足够的活动经费，基本上能保持队伍的稳定和工作的持续性。
再次，企业经理应该定期经常性听取、检查和研究这个部门的工作，并不断对其
提出要求。
最后，要组织人员经常讨论研究这个部门提出的项目建议，并进行必要的评估，如果能够采用，还应考虑其实施效果，并据之对该部门进行考核、奖惩。
对于较大规模或特殊的投资项目，投资者最好雇用或委托社会性咨询组织或相关领域的投资科研人员来进行，但也应同时派企业内部的得力人员亲自参与。
从投资控制的角度看，这种委托或雇佣关系不易采取单纯的按任务的量取费的合同关系，而主要应该在质量上下功夫。
把质量条款纳人合同中去是有一些困难的，核心问题是很难进行科学的评定，一般也不便根据事后的效果付酬，可以采取如下一些办法：
事先了解拟委托各方的信誉、实力、经验，特别是已有的成功实例（失败实例）；事先了解拟委托单位人员构成，指定素质较高的个人负责；明确规定分析预测的深度和需要提供的数据资料，在过程中经常派人参与等。
对于特殊重要的项目，还可采取先分别委托几个单位分头进行，最后委托一个单位进行综合分析，提出最终结果。
三是程序和内容问题。
所谓程序，是指应该在投资项目周期中给投资机会分析以适当的位置，把它同单个项目的一般可行性研究（指详细可行性研究）区别开来。
投资机会分析和一般可行性研究的区别可用表3—2描述。
表3－2投资机会分析与一般可行性研究比较
因素
投资机会分析
一般可行性研究
工作
主体
投资者亲自做
委托社会专业性单位做（投资者参与）
主要委托社会专业性单位做
投资者自己做为辅
对象
社会众多的项目
单个项目的若干方案
目的
寻找选择为主、评价为辅
评价为主
内容
见项目建议书内容
见可行性研究报告内容
深度
满足项目初选和进一步论证要求
满足项目决策和编制设计任务书的要求
项目的初步可行性研究是介于投资机会分析和一般可行性研究之间的工作，因此不包括在本表的比较之中。
在内容方面，投资机会分析必须十分宽泛，其大致方面如前所述。
在此应强调两点：
一是在分析的面上，应尽量包括所有重要的潜在项目，但最终选定需要进入进一步研究范围的项目数量不能太多，一般是几个项目。
二是进入进一步研究范围的项目，其成本、效益等方面应该有可测度性而且项目总体上具有较强的可行性，这样才能为项目的下一步研究提供较好的条件。
（四）编制项目建议书
在一般情况下，项目前期投资机会分析人员并不是真正的投资决策者，所以分析人员需要以一种适当的方式将结果呈报给决策者，因此无论是哪种情况，一般都需要根据分析的结果编制一个项目建议书。
项目建议书是对前一段工作的总结和下一段工作的落实，起到承上启下的作用。
项目建议书包括的内容可根据具体投资机会分析情况确立，一般应包括如下几项：
（1）投资的背景和依据。
一方面应包括投资提出的背景、总体设想和投资机会分析结果；另一方面应说明项目建议书编制人员，、资料来源以及为此所进行的相关调查分析。
（2）市场和政策分析与预测。
一方面应包括市场总体情况、可能的机会及机会的具体分析；另一方面应包括政府目前的规划和政策及可能的变化及原因。
（3）企业战略和内外条件的分析。
其中包括企业现在的市场位置及可能的变化、企业目标和战略选择、企业资源及外部资源条件。
（4）投资总体构想。
其中包括企业可选择的若干投资领域和项目、选择的理由和依据以及具体落实的构想。
（5）具体的若干项目建议。
各项目资料详略可以有所不同，一般可包括产品方案、拟建规模和建设地点、资源情况和建设条件、投资估算与资金筹措、项目实施的构想、初步的投资效果评价。
二、多项目的比选论证
项目投资机会分析完成后，应该提出若干个待选的项目，并以项目建议书的形式提交项目决策审查。
通过审查，项目决策者可能觉得有必要对其中几个项目进行
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