高级会计实务第一章 企业战略与财务战略.docx
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高级会计实务第一章企业战略与财务战略
第一章 企业战略与财务战略
【考情分析】
1
2016
融资战略制定
2
2017
业务组合分析、总体战略类型
3
2018
企业战略的类型及其适用条件
主要考点：
企业战略类型、融资战略类型等。
涉及分值：
每年都在案例中设计若干小问，平均分值3分左右。
考查方式：
主要是通过案例中特定描述判断战略的类型。
考试预测：
本章主要应加强对基础知识的理解和掌握，还需要注意与投资、融资决策、预算管理、绩效评价等结合出题。
战略管理简史：
定位·能力·结构·创新
——与教材内容相配套的鲜活思想
第1节 战略管理概述
一、战略与企业战略管理的内涵
（一）战略的内涵
“战略”一词来源于军事，意为作战的谋略。
后逐渐被引申至政治和经济等领域，战略是一种从全局考虑和谋划，以实现全局目标的计划和策略。
一般而言，战略具有以下特征：
全局性、长远性、纲领性、应变性、竞争性、风险性。
（二）战略管理的内涵
企业战略管理是在分析企业内外部环境的基础上，选择和制定达到企业目标的有效战略，并将战略付诸实施、进行控制和评价的一个动态管理过程。
战略管理原则：
·目标可行
·资源匹配
·责任落实
·协同管理
（三）企业战略管理的要素、体系与程序
1.企业战略管理的要素
①产品与市场
企业战略管理首先要确定企业的产品与市场领域，不仅要确定企业现在要做什么，而且要考虑企业将来应该做什么。
②成长方向
在明确产品与市场领域的基础上，企业经营活动应向什么方向发展成为第二个战略管理要素。
如是在现有产品市场进行扩张，还是开发新产品？
是在新的市场开发现有产品，还是在新的市场开发新的产品？
③竞争优势
明确企业在产品与市场领域成长发展中的优势与条件，既要正确认识企业的竞争优势，还要充分利用企业的竞争优势。
④协同效应
企业应在从现有产品与市场领域向新的产品与市场领域拓展时取得1＋1＞2或5－3＞2的效果。
协同效应可表现在各个方面，如投资协同效应、管理协同效应，生产协同效应、技术协同效应，等等。
2.企业战略管理体系
企业战略管理体系是由企业总体战略、经营战略和职能战略三个层次构成的。
3.战略管理程序
（四）企业愿景、使命和战略目标
战略管理的第一步是确定企业的愿景，在此基础上明确企业的使命，然后形成企业的战略目标。
战略目标反映企业在一定时期内经营活动的方向和所要达到的水平，如业绩水平、发展速度等。
与企业使命不同的是，战略目标要有具体的数量特征与时间界限。
战略目标是企业制定战略的基本依据和出发点，是战略实施的指导方针和战略控制的评价标准。
一般而言，若企业比竞争对手创造出更多的经济价值，我们就说该企业具有竞争优势。
可以用会计比率分析或经济增加值（EVA）指标衡量。
二、战略分析
（一）外部环境分析
1.宏观环境分析（PESTEL分析）
【教材例1-1】
甲航空公司是一家国内新成立的混合所有制航空企业，目前业务仅限于中国境内的客运和货运服务。
根据PESTEL外部环境分析框架，有关影响因素如下表所示。
PESTEL对航运业的影响
环境因素
积极影响
消极影响
政治
政策支持，放宽管制
√
安全控制趋紧
√
经济
经济增长率稳中有进
√
燃料价格上升
√
居民可支配收入增加
√
社会
人们预期寿命增加
√
旅游休闲意识提高
√
技术
高效节能发动机改进
√
安检技术提高
√
高铁技术持续改进
√
生态
噪音污染
√
机场用地稀缺
√
法律
机场使用权限制
√
【案例】
某国际快餐连锁公司宣布在印度开设连锁店，经过对宏观环境的分析，该公司决定在该地区只出售猪肉汉堡、鸡肉汉堡和鱼肉汉堡，不出售牛肉汉堡。
要求：
指出宏观环境分析中需要考虑的关键因素有哪些？
该公司的决定是基于哪一个因素的考虑？
『正确答案』
宏观环境分析中关键因素包括：
政治环境因素、经济环境因素、社会环境因素、技术环境因素、生态环境因素和法律环境因素。
该公司的决定是基于对社会和文化因素的考虑。
2.行业环境分析（五力模型）
目的：
分析行业的盈利能力。
（1）行业竞争程度分析
①现有企业间竞争程度分析
a.竞争程度越高，盈利水平越低
b.影响因素
②新加入企业竞争威胁分析
a.关系：
进入壁垒越低，竞争越激烈，盈利能力越低
b.影响因素
③替代产品或服务威胁分析
替代产品多——竞争程度高
替代产品少——竞争程度低
消费者在选择替代产品或服务时，通常考虑产品或服务的效用和价格两个因素，如果替代品效用相同或相似，价格竞争就会激烈。
（2）市场议价能力分析
①供应商议价能力分析
②客户的议价能力分析
影响因素很多，如替代成本、产品差异、成本和质量的重要性、客户数量等。
归纳起来主要体现在两个方面：
第一，价格敏感程度。
价格敏感程度取决于产品差别程度及替代成本水平。
产品差别越小，替代成本越低，价格敏感度越高，客户的议价能力越强。
第二，相对议价能力。
价格敏感程度虽然会对价格产生影响，但实际价格取决于客户相对议价能力。
比如单个客户的购买量，可供选择的替代产品的数量等。
【教材例1-2】
某投资公司在投资战略决策进行行业选择时聚焦于甲、乙、丙、丁四个产业，有关资料如下表所示。
评估产业内企业的平均绩效水平
产业类别
甲
乙
丙
丁
新进入者威胁
大
小
大
小
同业竞争威胁
大
小
小
大
替代威胁
大
小
大
小
供应商威胁
大
小
小
大
购买商威胁
大
小
大
小
预期内企业平均绩效
低
高
？
？
表中甲产业和乙产业的平均绩效一目了然，即甲产业平均绩效低，乙产业平均绩效高。
而对于丙产业和丁产业来说，情况则有些复杂。
在这类情况下，预测产业内企业的平均绩效所要回答的问题是：
“产业的环境威胁是否有足够的强度，使得产业内企业的大部分利润被攫取了？
”如果答案是肯定的，则预测平均绩效将会较低；反之则较高。
【案例】
S公司是一汽大众在西南地区第一家主流品牌专营4S店。
一直以来，S公司希望成为最具有盈利能力，最优秀、最受欢迎的4S店，S公司肩负着创造价值、助力经济的使命努力开拓创新。
2009年年初，S公司制定了未来10年的发展战略，10年间每年销售额保持5%的速度增长，利润率保持25%。
该店被评为成都最值得信赖的4S店之一，拥有很好的企业形象。
据国家工商总局统计，到2008年上半年，全国4S店已经达到7644家，同质化比较严重。
同一城市，同一品牌的汽车会出现2～3家的经销商，各经销商对消费者的争夺十分明显。
降价促销、购车赠送礼品、维修或代金券的现象非常普遍。
在汽车销售模式中，汽车的销售价格主要由供应商确定，销售商销售整车只能通过供应商的销售返利获取微额利润，毛利率约为4%～5%。
一般而言，建设一家4S店的成本在1500万～2500万，产品采购时一般要求提前付款，不允许赊销，还要向厂家交纳300万～500万元的保证金，对于专用设备的采购一般在900万～1200万元。
在渠道建设方面，销售商需要招募有经验的销售人员进行渠道渗透，也需要投入大量的广告促销宣传费（每月约为2万～5万元）。
汽车购买者分为个人消费者、政府和公司集体采购者两类。
个人消费者购买量小，购买频率低。
而政府和公司的集体采购，一般量比较大，会经过招投标或者以协商的形式进行。
汽车作为一种交通工具，其替代产品主要有摩托车、电动车和自行车。
许多地区已经禁止在市区内驾驶摩托车。
随着全球绿色环保运动的兴起以及石油价格的日益高企，城市交通状况、居住环境的恶化，越来越多的消费者选择乘坐公共交通和环保出行方式。
要求：
（1）分析S公司的愿景、使命与战略目标。
（P3-4）
（2）利用波特的“五力模型”对S公司所处的行业环境进行分析。
（P5-7）
『正确答案』
（1）愿景是指一个组织或个人希望达到或创造的理想图景。
S公司的愿景是：
成为最具有盈利能力，最优秀、最受欢迎的4S店。
S公司的使命是：
创造价值、助力经济。
S公司的战略目标是：
未来10年间每年销售额保持5%的速度增长，利润率保持25%。
（2）①企业与供应商的议价能力分析：
汽车的销售价格主要由供应商确定，销售商销售整车只能通过供应商的销售返利获取微额利润；产品采购时一般要求提前付款，不允许赊销，还需要交纳保证金。
供应商的议价能力比较高。
②企业与客户的议价能力分析：
汽车购买者分为个人消费者、政府和公司集体采购者两类。
个人消费者的购买量小，购买频率低，议价能力比较弱。
政府和公司的集体采购，一般会经过招投标或者以协商的形式进行，它们的议价能力比较强。
③新加入企业竞争威胁分析：
汽车销售业的前期投资比较大，总体而言，汽车销售4S店启动资金在2000万元左右，对于进入者的资金实力要求很高，进入壁垒比较明显。
④替代产品或服务威胁分析：
汽车的替代产品主要有摩托车、电动车和自行车。
但由于许多地区已经禁止在市区内驾驶摩托车，因此在市区内摩托车不构成汽车消费的替代品；随着越来越多的消费者选择乘坐公共交通和环保出行方式，公共交通和环保交通工具将有可能成为汽车消费的最主要替代品。
⑤现有企业间竞争程度分析：
目前国内汽车销售行业的竞争比较激烈，同质化比较严重，同业竞争程度较高。
3.经营环境分析
●竞争对手分析
主要作用在于帮助企业建立自己的竞争优势。
竞争优势涉及企业在市场中与竞争对手的每个方面，包括价格、产品范围、制造质量、服务水平等。
●竞争性定位分析
竞争对手会有许多不同的分组，每个群组在相似产品、市场类别中遵循相似战略。
这些群组被称为“战略群组”。
只有处在同一战略群组的企业才是真正的竞争对手。
●消费者分析
可从三个战略问题进行分析：
消费细分、消费动机以及消费者未满足的需求。
●融资者分析
融资者能否提供足够支持是决定企业战略实施过程中能否顺利获取所需资源的关键因素。
●劳动力市场状况分析
方便快捷地雇用到优秀人才是决定企业经营能否成功的关键因素。
（二）内部环境分析
内部环境分析包括企业资源分析、企业能力分析和企业核心竞争力分析。
1.企业资源分析
●有形资源
有形资源，是指可见的、能用货币直接计量的资源，主要包括物质资源和财务资源。
●无形资源
无形资源，是指企业长期积累的、没有实物形态的、甚至无法用货币精确计量的资源，通常包括品牌、商誉、技术、专利、商标、企业文化、企业家才能、团队能力、客户忠诚度及企业经验等。
【提示】由于无形资源一般都难以被竞争对手了解、购买、模仿或替代，因此，无形资源是一种十分重要的企业核心竞争力的来源。
●组织资源
是指企业协调、配置各种资源的技能。
它蕴含于企业的规章制度、组织结构、业务流程和控制系统中，是企业实现目标的经营风格或行为方式，决定着企业内个人互动、协作和决策的方式。
2.企业能力分析
企业能力，是指企业配置资源并发挥其生产和竞争作用的能力。
能力来源于企业有形资源、无形资源和组织资源的整合，是企业各种资源有机组合的结果。
3.企业核心竞争力分析
（1）含义：
核心竞争力是指能为企业带来相对于竞争对手的竞争优势的资源和能力。
（2）要素：
①对顾客有价值；②与企业的竞争对手相比有优势；③很难被模仿和复制。
【提示】战略分析的一个重点是识别哪些资源可以形成企业的核心竞争力。
可以运用战略地图和价值链理论进行企业核心竞争力分析。
三、战略制定
（一）战略制定程序
（二）战略制定的类型
四、战略实施
（一）战略实施模式
【教材例1-3】
H企业历史悠久，长期从事通信设备的生产。
面对日益激烈的市场竞争，H企业所占的市场份额越来越小，生产经营陷入困境。
2013年，H企业高层管理者决定开发市场需求较大的电视机、电冰箱、空调等产品。
这一决定充分利用了H企业现有的人、财、物资源，因而使企业逐步走出了困境。
H企业领导经过研究认为，本企业属于战略内容多、实施较复杂、外部环境变化大、新战略与原有战略有根本变化的企业。
本例中：
（1）战略实施模式主要有五种类型：
指挥型模式、变革型模式、合作型模式、文化型模式、增长型模式。
（2）合作型模式适用于战略内容复杂、实施过程繁琐、外部不确定性高、追求创新突破的企业。
根据上述材料，H企业战略内容多、实施较复杂、外部环境变化大、新战略与原有战略有根本变化，因此H企业适宜采用合作型战略实施模式。
（二）战略实施的支持系统
1.组织支持系统
①不同的战略要求企业组织结构不同。
②是指企业组织结构等应按照战略实施的要求进行调整，包括组织结构调整、业务流程调整、权责关系调整等。
【提示】组织支持系统是战略实施支持系统的基础与关键。
2.资源支持系统
是指调动企业不同领域的各种资源来适应新的战略，包括人力资源、财务资源、技术和信息资源等，促进公司战略和经营战略的成功。
3.管理支持系统
是指企业战略实施时，需要改变企业管理理念、管理制度及企业文化。
因此，企业应围绕战略实施进行管理制度、内部控制制度等的创新；要使企业的文化、管理理念及风格等与企业战略选择相一致。
五、战略控制
（一）战略控制的含义
含义
是指将预定的战略目标与实际效果进行比较，检测偏差程度，评价其是否符合预期目标要求，发现问题并及时采取措施，借以实现企业战略目标的动态调节过程
广义
战略制定控制
决定战略的过程控制
管理控制
决定如何执行战略的过程控制
作业控制
是战略控制和管理控制过程中的具体任务被有效执行的控制
狭义
管理控制
（二）管理控制的程序
管理控制的程序通常包括战略目标分解、控制标准制定、内部控制报告、经营业绩评价、管理者报酬五个步骤。
【教材例1-4】
A集团曾是一家在内部和香港地区都颇具影响力的外贸企业。
改革开放后，A集团通过一系列实业化投资，逐步发展成为以实业为核心的多元化控股企业集团。
从2001年A集团提出新的战略目标以来，A集团经营业绩呈现出稳步上升的态势。
截至2012年末，A集团资产规模达9393亿港币，2012年度的营业额为4046亿港币，净利润为410亿港币。
目前，A集团的核心业务包括消费品（含零售、啤酒、食品、饮料）、电力、地产、医药、水泥、燃气和金融等，下设7大战略业务单元、19家一级利润中心，在香港拥有5家上市公司，在内地间接控股6家上市公司。
自2005年起连续获得国资委A级央企称号，2011年在央企业绩考核中排第7位，2013年在《财富》全球500强排名中进入前200位。
为什么A集团能够成功？
透过A集团近年来业绩变化轨迹和管理发展历程，可以发现A集团之所以取得成功，除了有正确的战略方针指导以外，在很大程度上是得益于其在1999年开始创建并行之有效的一整套管理办法，这就是已为人们所熟知的6S管理体系。
A集团6S管理体系的核心是将A集团的多元化业务与资产划分为战略业务单元，并将其作为利润中心进行专业化管理，由此推进利润中心业务战略的构建、落实、监控和执行，如图1-4所示。
6S管理体系在经过制度化、战略化、信息化等发展与创新过程后，其作用也从最初的仅仅是一套集团预算管理的报表工具，发展到今天的核心战略管理工具。
事实上，6S管理体系就是一种管理控制系统。
6S管理体系中的6个子系统都是围绕战略的实施而进行的。
目标只有一个，那就是确保战略被有效执行，促进战略目标的实现。
这一体系以战略为起点，涵盖了管理控制系统的所有程序，包括战略目标分解、控制标准制定、内部控制报告、经营业绩评价、管理者报酬等。
其中，业务战略体系负责构建和分解战略目标；全面预算体系负责控制标准的制定，起到落实战略的作用；管理报告体系和内部审计体系构成了内部控制报告，发挥监控战略有效进行的功能；而业绩评价体系和经理人考核体系则负责引导和推进战略实施。
6S管理体系不是单项职能的简单汇总和无序集合，其独特之处在于其形成了一个紧密连接、环环相扣的管理链条，是一个以战略为核心的一体化的有机组合。
业务战略体系和全面预算体系相互结合为战略实施及其控制提供了依据和前提。
管理报告体系为战略实施控制和业绩评价提供了信息与数据，内部审计体系是为了保证评价结果的客观性和真实性，经理人考核体系是为管理者实施战略和控制战略实施提供动力和压力，业绩评价体系是为奖金计算及其分配提供依据和前提。
借用战略的语言来说，6S管理体系的竞争优势正是来自各项S的相互适应和相互支持，来自各项S组成的整体系统，因此6S比单项S更加有效。
（三）管理控制模式
控制模式
优点
缺点
适用范围
制度控制
企业行为规则明确；操作简单，便于全员执行；制度控制建立的环境与条件限制较少
限制管理者及职工的主观能动性；定量控制不够，缺乏与企业目标的直接衔接
适用于所有的企业
预算控制
企业行为量化标准明确；企业总体目标与个体目标紧密衔接；突出过程控制，可及时发现问题、纠正偏差
预算制定比较复杂；在某种程度上限制了管理者及职工的主观能动性；预算标准刚性使控制不能随着环境变化而变化
适用于所有的企业
评价控制
既有明确的控制目标，又有相应的灵活性，有利于管理者及员工在实现目标过程中主观能动性的发挥
缺少程序或过程控制，不利于随时发现与纠正偏差
适用条件与范围比较窄，管理者及职工有较高的素质、企业文化与理念已深入人心，职工以为企业做贡献而感到自豪
激励控制
将管理者的利益与所有者的利益相联系，通过利益约束机制规范管理者的行为；管理者可根据变化的环境及时调整目标和战略。
保证企业价值最大化目标的实现
具体目标不明确，对企业文化、管理者素质要求较高
选择应用激励控制模式要求企业有较高的管理水平和良好的经济运行环境
四种管理控制模式比较
控制模式
控制特征
控制目标
控制优势
控制障碍
控制环境
制度控制
规则
正确做事
规则明确易于操作
缺乏量化与能动性
管理基础与环境较差
预算控制
过程
完成任务
量化目标及时调控
缺乏变化与能动性
管理基础与环境较好
评价控制
目标
挖掘潜能
突出结果鼓励进取
缺少过程调控与环境
管理基础与环境良好
激励控制
利益
创造财富
利益相关随机应变
缺少相应环境与条件
管理基础与环境优秀
【教材例1-5】
近日，甲企业集团召开董事会商议选择适合自身的管理控制模式。
根据企业战略管理理论，管理控制包括制度控制模式、预算控制模式、评价控制模式、激励控制模式四大管控模式。
甲企业集团董事会为了更好地分析每种模式的利弊，分别总结了四种模式的成功案例，具体如下：
（1）万达集团在前期高速增长的过程中，公司的投资活动异常活跃，不断投资新项目或设立新公司，此阶段管理人员利用制度控制模式对公司投资活动进行了有效控制。
以万达广场为例，在新项目筹备过程中，公司就制定了各项财务管理与财务控制制度以对业务流程实施有效的控制，利用各项完善的制度，公司在扩张过程中没有出现财务失控的情况，各项投资活动均在既定的战略计划下顺利推进，确保了价值最大化目标的实现。
（2）作为一个高度追求计划性的公司，天士力公司通过预算控制系统合理调整负债结构，降低财务风险。
天士力公司的全面预算管理以公司业务为基础。
通过预算，天士力公司可以全面了解到各控股公司的财务计划，从而能够做到财务年度开始前从整体上对公司资金的使用加以控制。
为对资金实施有效监控，天士力公司的信息部门和财务部门还共同开发了网上报销与支付管理系统，总部财务部门通过这个系统可以随时查询预算执行情况，实现实时的预算管理。
（3）中外运敦豪国际航空快递有限公司利用平衡计分卡建立了管理目标和奖励系统相结合的评价控制模式。
其平衡计分卡包含三个层面的内容：
财务指标、效率指标和服务质量指标。
总部根据战略目标及网络的要求确定考核指标的权重及标准，管理人员了解公司的愿景、战略、目标与绩效衡量指标。
受益于评价控制模式，公司的管理层得以及时跟踪并修正指标，管理变得更加便捷有效，近年来，公司业务年平均增长率达400%，营业额跃升60多倍。
（4）长城物业集团股份有限公司经过股份制改造后，公司主要经营者持有13%的股份，成为公司的自然人股东，实现了管理人员和股东利益的统一。
目前，长城物业的员工持股资格与职务级别直接桂钩：
除了自然人持股保持不变外，其他员工所持股份和职级直接相关，员工职级变动时，其所持股份的份额也相应发生改变。
持股员工主要集中在管理层，即公司、分公司、管理部门的责任人，共计131人，占管理人员的17.5%。
本例中，
（1）甲企业集团应采用制度控制模式。
主要理由在于：
从万达集团的案例可以发现，制度控制模式对于高速增长阶段的公司非常适用。
公司在急剧扩张过程中。
会不断出现新项目或成立新公司，而新项目或新公司又处于初创阶段，管理基础比较薄弱，制度控制模式与公司所处的阶段相适应，能有效引导各项投资活动的开展，严格地将其控制在既定的轨道上，避免盲目扩张导致偏离公司理财目标。
（2）中外运敦豪国际航空快递有限公司采用平衡计分卡进行管理控制属于评价控制模式。
平衡计分卡设定了公司业绩考核指标，并以此对相关责任部门的经营活动加以考评，根据指标的完成情况奖惩员工。
平衡计分卡和员工个人收入结合起来，能促使员工更多地关注公司与部门经营活动的绩效，了解自己的努力对于经营活动的影响，以及对于实现公司战略目标的作用。
（3）假定甲企业集团最终选择综合运用四种模式，其理论基础在于：
第一，四种控制模式既是独立的又是统一的。
所谓独立是指它们各自可作为独立控制模式进行运作；所谓统一是指同一企业又可同时采用两种或两种以上的控制模式，分别从规则、过程、目标和利益等角度进行控制。
甲企业集团可以采用以预算控制为主、其他控制为辅的管理控制模式，这种模式的特点是，集团公司采用预算控制模式，子公司可根据各自环境特点分别采用制度控制模式、评价控制模式或激励控制模式等。
第二，四种控制模式具有层次性和适用性。
所谓层次性是指四种控制模式从控制环境要求、控制权授予方面看，不是处于同一档次：
激励控制授权最大，控制环境要求最高；其次是评价控制；再次是预算控制；制度控制授权最小，控制环境要求最低。
甲企业集团可根据自身控制环境的特点，并结合企业所处发展阶段，综合选择。
第二节 企业总体
升级会员 