沃尔玛的采购管理Word文档格式.docx
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作为促销商品，使用什么方式，如何进行都要充分进行考虑，和供应商商议出一个好的促销方式、促销价格和最佳时间。
3、负责库存管理
作为采购员，一是要了解，观察自己采购商品的库存情况；
二是要尽力增加库存与付款的对比额，而最终达到提高商品的速度和资金的流通率。
4、负责竞争对手（同行）的调查
采购员应该牢记一点是：
竞争对手是自己最好的老师。
不仅要知道自己采购商品的销售情况，而且要了解对手采购同一商品的销售情况及价格等，做到“知己知彼”。
5、负责商品的综合分析
采购员对自己采购商品的销售情况要负责分析，哪些好卖，哪些不好卖，不好卖的原因是什么，采取什么措施解决等等。
（四）采购助理的工作职责
采购助理是协作采购员进行正常营运性的工作，处理一些书面文字，并协助采购员做一些必要的采购决定。
他们是采购员的后备力量，也是培养采购员的一种方式，工作需要时他们可以提升为采购员。
总之，采购部门的工作职责是层层负责，采购员要对部门采购经理负责，部门采购经理要对采购总监负责。
三、采购部门的工作内容
（一）商品种类
1、深圳沃尔玛购物广场采购部门按商品种类分为三个部门：
一是非食品部：
主要有五金、电器等。
二是成衣部：
主要有服装、床上用鞋类等。
三是食品部：
所有的食品、包括生鲜商品等。
三个部门各自负责自己采购商品的销售和毛利。
在做出商品采购决定前，每一位采购经理和采购员都要认真分析、研究哪些商品在店里是最好销的，在考虑好销的同时还要考虑毛利率。
毛利率和销售额二者都要兼顾。
2、选择性商品的采购决定
根据我们的经验发现一个有趣的原则就是80/20原则，就是说80%的销售额是由20%的商品创造的，为此我们要做的事情就是分析这20%的商品是什么？
并如何提高这20%商品的销售额。
3、最低价位
在沃尔玛公司最低价位是常用的概念。
作为采购员应该去发现他所负责的商品从价格角度来讲哪一种是最便宜的，最具竞争力，并使顾客了解他想买的商品在沃尔玛都有。
4、让供应商帮助选择商品组合
让供应商帮助选择商品组合，这是沃尔玛常用的方式。
将有关信息提供给供应商与之分离，并利用他们对某一类商品熟悉了解的优势，帮助我们进行商品组合。
经过分析研究决定哪些商品要从货架上拿下来，而使别的商品上来。
这样也与供应商建立了一种坚实、良好的合作关系。
采购员的工作职责
一、尽量大可能选择和保持丰富的商品品种，为顾客提供超值商品的最大价值和最好的服务。
培训供应商按照公司的程序来做事。
二、熟悉市场了解商品：
1、参加各类商品展示会，了解新商品的动态。
2、去其他零售企业，了解别人的商品，寻找适合自己的商品。
3、了解商品的销售走势，清除滞销商品，为新商品让出空间。
4、制订季节商品销售计划，提供行业商品种类报告。
一、商品陈列：
1、与促销商品配合，进行特别展示。
2、新商的陈列，月商品和季商品的陈列展示。
3、对滞销的商品采取适当的调整，如改变陈列等。
4、提供季节商品的陈列指南。
5、从竞争对手那里学习新的商品展示构想。
6、分析商品的包装，确保为顾客提供最佳展示。
7、与店铺和市场部门配合，作好商品的招牌标志。
二、订货和补货：
1、作好销售预算，计划好首单订货数量。
2、安排再订货频率，以保证商品平稳流动及销售。
3、为商场再订季节性商品提供适当指导。
4、与Vendor协商确保不会断货。
三、库存控制：
1、坚持采购金额预算
2、对滞销商品采取措施，如：
改变陈列，调价或清货等方法来降低库存。
3、定期跟踪未送货订单，并采取措施。
4、经常寻店，确定销售结果，换季和节日应特别注意。
四、毛利控制：
1、调查最低的商品成本。
2、确保达到最低的成本。
3、查询每一个价格上涨的原因，了解上调是否合理，及时做出调整。
4、每一期促销展示，尽量选择好的，毛利高的商品。
5、回顾商品销售，改进滞销商品陈列或进行促销。
6、调查竞争对手是如何推销高毛利商品。
五、促进销售增长：
1、特别的陈列
2、确定促销的主题
3、提前做好每一期的促销计划
4、特价
5、展示：
试吃，试饮，演示功能
6、赠品
7、赠送装
8、抽奖
9、广告
10、返利和优惠券
六、广告宣传：
1、选择应节商品做广告
2、选择保证能收效的商品做广告
3、平衡商品在广告上的品种类型及价格水平
4、了解竞争对手广告的水平和品种
5、检查广告商品的销售情况
6、严格控制广告商品的成本和促销费用
7、检查广告商品和广告收益
8、更进广告商品的运输情况
七、纠正错误：
1、面对现实，首先承认错误并采取必要的行动改正。
2、回顾每一时期的差错，并记录存档，以便将来不出现同样的错误。
经营绩效评估办法
一、前言
企业要永续经营与发展，必须建立经营理念与目标，并获得全体员工的共识，然后团结全员迈向目标，达成良好续效。
所谓“绩效”，是指为了实现企业的整体目标或部门别的部门目标，企业以及各部门所必须达成的经营成果。
绩效评估，则是指企业及各部门实际的经营成果与目标基准或前期实绩比较，评估其实现度。
经营首重安全、收益、发展及求效率。
超级市场的经营绩效可从财务结构（安全性）、获利能力（收益性）、业绩之成长（发展性）、以及一些经营效率指标（效率性）等方面来评估。
在安全性方面，要评估主要项目是流动比率，速动比率、负债比率、固定比率、自有资本率。
在效益方面，要评估的主要项目是营业额达成率、毛利率、营业费用率、净利额达成率、净利率、净值报酬率、总资产报酬率、股本报酬率。
在发展方面，要评估的主要项目是营业额成长率、开店速度、营业利益成长率、卖场面积增加率。
在效率方面，要评估的主要项目是来客数、客单价、损益平衡点、商品周转率、交*比率、人效、劳动分配率、总资产回转率、固定资产回转率。
二、资讯收集方式
资讯收集，包括内部资讯收集及外部（业界）资讯收集。
已建立完整电脑系统的连锁超市，其内部资讯可由电脑提供，不但资料详细，且速度快、效率高。
电脑系统未建立的超市，资讯则须由收银机及各项人工记载资料提供，不但资料粗略，且速度慢，效率低。
但不可否认的，电脑系统的建立，需投资大笔资金。
内部资讯收集方式，依时间别来分有日别、月别、季别、半年别、年别资料。
日别资料主要有部门别、时段别销售资料、来客数及客单价资料（含当天及累计）、部门别销售额及构成比资料（含当天及累计）。
月别资料主要有来客数及客单价资料、部门别销售额及构成比资料、科目别费用资料、部门别销售额、毛利额、毛利率及库存额资料、损益表、资产负债表、效率指标等。
季别、半年别、年别资料等则是由月别资料综合而成。
上述各项资料依功能别区分，则有销售、费用、利益、效率等资讯。
例如：
销售方面包括来客数及客单价资料，部门别及时段别销售资料，部门别销售额及构成比资料，商品别销售量、销售额及库存资料等等。
外部资讯的收集，可分为初级资料及次级资料的收集。
次级资料是从报章杂志、书籍获得，也可从设备或商品供应厂商获得同业资料。
股票上市公司则可从其公布的资料获得。
初级资料则可自行办市场调查，委托学术机关调查或举办消费者座谈会获得。
三、各项经营数据模式及经营指标评估标准的建立
超级市场经营的成果须用一些报表予以记录，并利用这些报表上的数据来评估其经营绩效。
而超市经营的最终成果，则表现在资产负俩及损益表上。
一、资产负债表
资产负债表（或财务状况表）是表示公司在某一时点所存有的资本（资产），与这些资本的来源及其求偿权。
资产负债表上的资产与负债永远相等。
其基本公式是：
资产＝负债＋净值
构成资产负债表的主要项目如下：
流动资产
资产 有形固定资产
固定资产 无形固定资产
投资等
拖延资产
流动负债 股本
负债 长期负债 净值 法定准备金
其他负债 未分配盈利
兹将各项目分别说明如下：
（一）流动资产
流动资产是指现金以及一年内可转成现金的资产。
流动资产又可分为变现资产及盘点资产。
变现资产是指现金、银行存款、应收帐款、应收票据等。
盘点资产包括存货、包装材料、用品盘存等。
盘点资产是以实地盘点决定总量，再加以评价决定盘点资产的金额。
（二）固定资产
固定资产是指土地、建筑物、车辆运输器具、生财设备等，使用年限超过一年，而一定期间能维持其经济价值的资产。
固定资产分为有形固定资产、无形固定资产、投资等三项。
（三）迟延资产
迟延资产是已支费用中，部分不以费用计算而迟延于下期的结果，在本期以资产项目处理，例如：
开办费、研究试验费、存出保证金等。
（四）流动负债
流动负债包括应付帐款、应付票据、未付款、预收款、代收款、短期借款、预收收益等。
（五）长期负债
长期负债是指支付期限在决算日起算，超过一年的债务，譬如长期借款、公司债等。
（六）其他负债
例如：
存入保证金
（七）净值
由资产总额扣除负债总额即是净值，与他人资本对照，净值又称自己资本或股东权益。
净值包括股本、资本公积、特别公积及未分配盈余。
资产负债的格式如表一。
二、损益表
损益表是用以显示某一特定期间的超市营运结果。
以收入和费用（成本）来表示，收入和费用之差即为净利或净损。
一般来说，显示营运结果的特定期间有月、季、半年以及年度。
超市经营一般都有预估今后３年（或５年）的经营损益
研拟年度经营损益计划时，要编列月损益表，每月经营结果的损益常跟当月预算及去年同月做一比较，其格式如表二。
超市经营绩效的评估，须建立各项经营数据模式及经营指标，在此依安全性、收益性、发展性及效率性叙述如下。
表一 资产负债表
表二 预算及实际损益比较表
安全性的绩效评估
安全必性评估的主要各项指标的计算，都来处资产负债表，其计算项目如下：
（－）流动比率
流动比率，又称运用资金比率，表示流动资产与流动负债的关系，可用来测试企业尝付短期债务的能力，流动比率愈高，代表公司尝付短期债务的能力愈强。
其计算公式是
流动资产
流动比率 ＝１００％
流动负债
流动比率，一般的参考标准是在１００％－２００％之间。
（二）速度比率
速度比率是速度资产与流动资产负债 比，又称酸性测验。
所谓速度资产，是指现金、有价格券、应收标据及应收帐款等变动性较大的流动资产，不含变现性小的存货以及预付费用。
速动比率是较流动比率更为严格的流动性测验，用以测验企业紧急尝债能力。
其计算公式如下；
流动资产－存货－预付费用
速度比率＝ ＊１００％
流动负债
（三）负债比率
负债总额与净值的比率，它代表偿付长期债务的能力。
负债总额
负债比率＝ ＊１００％
净值
负债比率，若大于１，债权人所负的风险比资本大，负债比率的一般参考标准是１００％以下。
（四）自有资本率
净值占总资产的比率，即是自有资本率，也称权利比率。
自有资本率越高，表示负债虎少。
其计算公式如下：
净值
自有资本率＝ ＊１００％
资产总额
自有资本率的一般参考标准是５０％以上。
此比率越高，股东权益越多，企业的安全性也越高。
（五）固定比率
固定比率是指固定资产靠股东权益投注的比率。
固定资产
固定比率＝ ＊１００％
股东权益
固定比率的一般参考标准是１００％以下，如果超过１００％，则表示部分固定资产的投资是靠负债为维持。
此固定比率过高，则表示固定资产的贡献不足，整个超市的生产性及效率性也不很理想。
收益性的绩效评估
收益性评估项目的计算大都来自损益表，只有净值报酬率、总资产报酬率、股本报酬率的计算要用到资产负债有里的净值、总资产、以及股本。
（一）营业额达成率
营业额达成率是指实际营业额与目标营业额的比率。
其计算公式是：
实际营业额
营业额达成率＝ ＊１００％
目标营业额
超市整体营业额达成率须评估，各部门别的营业额达成率的评估也不可缺少。
一般来说，营业额达成率要在１００％－１１０％之间才符合标准，若高于１１０％以上或低于１００％以下，都要检讨。
（二）毛利率
毛利率，是指毛利额除以营业额所得的比率。
毛利额
毛利率＝ ＊１００％
营业额
超级市场的毛利率要达到１８％以上才符合标准，最少也要１６％，否则不太容易达到损益平衡。
各商品类别的毛利率并不相同，一般来说，生鲜的毛利率较高，平均２０％以上；
一般食品、糖果、饼干的毛利率较低，平均不到１８％；
而烟酒及米的毛利率最低约为８％。
部门别毛利率参考标准如表三。
表三 部门别毛利参考标准
（三）营业费用率
营业费用除以营业额所得的比率，即是营业费用率，其计算公式是：
营业费用
营业费用率＝ ＊１００％
营业额
超级市场的营业费用率应在１８％以下，一般是在１５％－１８％之间。
占营业费用中最大比率的是人件费用，人件费用包括员工的工资、加班费、劳保费及伙食津贴。
人件费用率的计算公式是：
人件费用
人件费用率＝ ＊１００％
营业额
一般来说，超级市场的人件费用率要控制在１０％以下，最好是在６％左右。
（四）净利额达成率
净利额达成率是指实际税前净利额除以目标税前净利额所得的比率，其计算公式是：
税前实际净利额
净利额达成率＝ ＊１００％
税前目标净利额
净利额达成率须在１００％以上。
所有员要工有强烈的意识来达成净利额目标
（五）净利率
超级市场经营合理的毛利率应在１８％至２２％，有些超市的毛利在１２％之下则属偏低。
费用率应在１８％以下，一般是在１５％－１８％之间，因此，净利率的参考标准如表四。
（六）总资产报酬率
税后净利除以总资产所得的比率即是总资产报酬率，其计算公式是：
税后净利
总资产报酬率＝ ＊１００％
总资产
总资产报酬率，表示投入资产产生的报酬率，用来徇经营当局的经营绩效，用以测度总资产的获利能力，一般参考标准应在２０％以上。
（七）净值报酬率
净值就是股东权益，净值报酬率等于税后净利除以净值。
净值报酬率＝ ＊１００％
净值
净值报酬率，表示经营当局的经营绩效及理财绩效。
（八）股本报酬率
税后净利除以股本所得的比率，即是股本报酬率：
税后净利
股本报酬率＝ ＊１００％
股本
股本报酬率，表示投入股本产生的报酬率，用以测度投入肥肉本的获利能力。
发展性的绩效评估
发展性的评估项目，主要是营业额成长率以及开店速度。
（一）营业额成长率
营业额成长率主要是跟去年同期比，其计算公式是：
今年（月）营业额
营业额成长率＝（ －１）＊１００％
去年同期营业额
当季节性的影响并不大时，营业额成长率也可跟上月比。
一般来说，营业额成长率要高于经济成长率。
理想的参考标准是高于经济成长率的二倍以上。
（二）开店速度
超级市场的经营，一定要走向连锁化。
一般来说，开第二家店与开第一家店相距的时间较长，一般是在一年以上。
但开第三家店的时间，间隔可能在一年以内。
开第四、第五家店则可能在六个月以内，甚至三个月以内；
因为开到第三、四家店时，已有丰富的经验及基础。
但是开到第六家店以上时，开店的速度可能会缓下来，因为单店的经营与连锁店的经营不同，连锁店的经营比单店的经营复杂，连锁经营时连锁本部的运作相当重要，譬如：
店与本部间商品的订购、仓储、配送及整体的会计管理制度、整体的人事管理制度等等。
如果连锁经营的各项制度未建立好，某些缺失未改善，人才也未培养，此时若快速发展连锁店，将是很危险的。
开店速度与区域大小及后勤支援能力有很大关系。
同时在台湾各大都市、各地区设立超级市场，是相当困难的。
一般来说，其开店流程都是先选择一个区域开发。
譬如：
先选大台北地区设立超市连锁，并建立后勤支援中心（商品本着供应中心或生鲜处理包装中心），然后再扩大到大台中地区，并建立该区的后勤支援中心，现扩大到大高雄地区。
（三）营业利益成长率
营业利益成长率与去上同期比较的计算公式是
今年（月）营业利益
营业利益成长率＝（ －１）１００％
去上同期营业利益
营业利益成长率至少要大于零，最好高于营业额成长率，因这表示营业利益比去上同期来得好。
影响营业利益成长因素有：
营业额的成长、商品获利力的提升、费用的控制、经营效率的改善、以及其他净收入的增加。
（四）卖场面积增加率
新店铺的开拓或是现存店卖场面积的扩大，均会使得超市总卖场面积啬率大于零，但一般来说，论比率最好低于营业额增加率，这表示所增加营业的比率高于卖场面积增加的比率，如此效率才会提高。
效率性的绩效评估
效率性评估项目中的总资产周转率、固定资产周转率的计算，是来自资产负债表及损益表；
商品周转率的计算，则来自商品周转率统计表；
损益平衡点的计算，则来自损益表；
平方米效率，人力效率的计算来自营业效率统计表
（一）来客数及客单价
营业额等于来额数乘以客单价，因此来客数以及客单价的多少会影响到营业额。
若从台北市几家专业超级市场经营成果来分析，由于竞争激烈，卖场２００平方至４５０平方左右的超级市场，平均每日来客单价及营业额的参考标准如下。
（二）损益平衡点
损益平衡点（简定ＢＥＰ）是用来确定需要做多少营业额，损益才能达到平衡，其公式是
Ｆ 固定成本
ＢＥＰ＝ ＝
Ｖ １－变动成本率
１－——
Ｓ
其中Ｆ是固定成本，Ｖ是变动成本，Ｓ是营业额。
对于超级市场来说，营业费用大都是固定成本，商品进货成本是变动成本，非固定的营业费用，例如：
广告遇，包装费，杂费，消耗品费等等变属变动成本。
因此损益平衡点的公式变是
固定费用 固定费用
ＢＥＰ＝ ＝
１－（进货成本率＋变动费用率） 毛利率－变动费用率
由该公式可知，毛利率越高，营业费用越低，则损益平衡点越低。
对于不定一家２００平方的超 市，假设其毛利２０％，每月的固定费用平均是２００万元，变动费用率３．５％，则
２００万元
ＢＥＰ＝ ＝１２１２万元
０．２－０．０３５
也即该超市每月营业额达到１２１２万元时，损益即可平衡，低于营业是亏本，高于该营业这额则是赚钱．
损益平衡点对实际营业额的比率，称为损益平衡点比率，变即
损益平衡点营业额
损益平衡点比率＝ ＊１００％
实际营业这额
损益平衡点比率愈低愈好．日本钻石周刊１９８０年８月２３日，刊出损益平衡点比率的安全尺度为
６０％以下 超安全
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