市禅城区医疗组团联网运营总体方案.docx

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市禅城区医疗组团联网运营总体方案

佛山市禅城区医疗组团联网运营总体方案

为积极探索公立医院改革新路径，加快分类推进事业单位改革，构建新型医疗卫生服务体系，显著提升医疗资源整体效能，根据国家和省、市深化医药卫生体制改革精神和公立医院改革工作部署，按照《佛山市医疗卫生服务体系升级行动计划（2012-2015年）》及《佛山市禅城区深化行政管理体制及公共事业领域改革工作方案》工作要求，借鉴外省市的先进经验与做法，结合实际，制定本方案。

一、总体目标

以构建贴合人民群众需求的医疗卫生服务体系为核心，以提高医疗卫生机构运行效率为根本，以逐步解决群众“看病难”问题，增进群众的就医满意度和生活幸福感为目标，组建医疗卫生服务各环节有序连接和高效运行的区域组团共同体，使有限的医疗卫生资源得以增值增效，确保医疗服务的公平性和可及性，构建“首诊小病在社区，大病进医院，康复回社区”的病人就医新秩序，形成比较科学规范的公立医院管理体制、补偿机制和监管机制。

二、基本原则

按照“保基本，强基层，建机制”的原则，围绕“务实创新、积极稳妥、分步实施”的思路，坚持公平与效率统一，政府主导与发挥市场机制相结合，以公司化运作带动基层医院发展，以人员流动带动社区服务提升，积极探索管办分开、政事分开、医药分开的新型医院管理体制和运行机制。

既确保医疗服务公益性，又充分调动医务人员积极性；既发挥医疗服务体系集约效率，又着眼于为群众提供质优价廉的医疗卫生服务。

三、组建模式

政府主导，各医院参与，将禅城区的南庄医院、同济医院、朝阳医院和环市医院进行重组整合，组建佛山市禅城区人民医院（以下简称“区人民医院”）。

新组建的区人民医院作为龙头医院，再与禅城区3家基层医院（张槎医院、向阳医院、澜石医院）以及7间社区卫生服务中心（南庄、同济、朝阳、环市、张槎、向阳和澜石）组建成以资产为纽带的紧密型医疗组团，命名为“禅城区人民医院医疗集团”（以下简称“医疗集团”）。

医疗集团内的各成员机构，在集团的统一管理下各自独立运营。

四、具体内容和措施

（一）建立法人治理结构，创新医院管理体制和治理机制

坚持效率优先，落实政事分开、管办分开，建立法人治理结构，形成所有权、决策权、监督权和运营权之间相互分离和制衡关系。

1、设立医疗集团理事会（以下简称“理事会”）和医疗集团监事会（以下简称“监事会”）。

理事会是医疗集团的最高权力决策机构，是政府办医的责任主体，对出资人负责；负责集团规章制度的制定、财务预决算、重大事项的决策和对集团经营管理机构班子成员的绩效考核和任免。

监事会是医疗集团的运营监督机构，负责监督理事会和经营管理层的履职行为、公益性目标实现和资产运营状况等。

理事会和监事会的组成人员均由出资人委任或聘任，成员包括相关职能部门人员、集团职工代表和其他代表等。

理事会和监事会的议事程序、会议制度和成员职责等通过制定医疗集团章程予以明确。

区卫生行政管理部门不再承担办医职能，重点工作放在“管医院”上，主要职能为履行公共卫生管理和医疗全行业管理,包括：

区域卫生规划、应急处置、准入管理、标准和规范的制定、监督执法等，为禅城区医药卫生体制改革及医院发展创造公平、规范的良好环境。

2、组建禅城区禅康医院发展中心（以下简称“禅康中心”）。

禅康中心作为医疗集团的经营管理机构，接受区卫生和人口计划生育局的行业监管，是经营医疗集团的责任主体；主要职责为：

贯彻和执行理事会的各项决策，负责对所属公立医疗机构的资产、服务质量和安全实施监督管理，负责医疗集团属下各医疗机构的重大决策、班子成员的聘用，并对各单位实行定期审计和绩效考核。

建立有效的激励和约束机制，确保政府办医公益宗旨的实现和国有资产安全有效运营，推进公立医疗机构国有资产进退盘活，提高办医质量等。

禅康中心实行理事会领导下的主任负责制，中心主任和总会计师由理事会任命。

中心主任对理事会负责，并参与理事会的决策，负责执行理事决议，对医疗集团日常工作全面负责，定期向理事会汇报集团的经营管理状况及发展规划与计划，履行理事会授予的其他职责等。

中心副主任由主任提名，报理事会核准后由理事会任命。

总会计师对理事会和中心主任负责。

负责制定集团资产和财务管理的规章制度，监督集团资产运营和财务活动，提名集团各机构会计负责人、履行理事会授予的其他职责等。

禅康中心定为公益服务类事业单位，为独立法人，按《事业单位登记管理暂行条例》进行登记管理,并实行企业化管理和市场化运作。

禅康中心的组织架构、运行结构和管理规则等通过制定相关细则和制度予以明确。

禅康中心主任、副主任、总会计师均实行年薪制。

取消医疗集团及属下各医院的行政级别，建立和完善医疗集团属下各医院的分级绩效考核体系，将考核结果与集团经营管理层人员的任免、年薪和财政补助、职工平均收入等挂钩。

（二）积极推进院长职业化、专业化建设

医疗集团属下各医院院长作为各自医院的具体经营管理者，负责贯彻落实禅康中心的决策和医院内部日常运营管理，拥有医院内部的人事管理权、组织结构设置权、职工经济分配权和年度预算执行权等。

推行全面预算管理、加强公立医院专业化、规范化和精细化管理，落实公益性办院宗旨。

（三）理顺完善社区卫生服务机构管理体制

按有关文件要求，将现各社区卫生服务机构从7家医院中完全剥离，定为公益一类事业单位。

同时，禅康中心内部设立社区卫生服务管理部，受区政府委托，对各镇（街道）社区卫生服务机构实行统一管理。

各镇（街道）社区卫生服务机构的在岗人员、资产、统计数据和账务等完全单列，人员编制数按照社区卫生服务机构的设置标准及要求，结合禅城区社区卫生任务需求核定，确保“因事设岗”。

各镇（街道）社区卫生服务机构的人员均实施岗位管理和绩效薪酬，并实行独立核算、收支两条线和政府专项管理。

过渡期间，暂时搁置医院和社区卫生服务机构现有工作人员的身份类别，实行定编定岗不定人管理，以岗定酬。

时机成熟后，再过渡到定编定岗定人管理，逐步理顺并完善禅城区社区卫生服务机构的管理体制。

试点推行“家庭医生签约式服务”模式，根据社区卫生服务机构实际服务能力，以辖区的老年人、婴幼儿、孕产妇、慢性病患者为工作重点，优先覆盖、优先签约、优先服务。

组建家庭医生式的服务团队，统筹划分责任区域，实行分区负责、分片包户的责任制管理，开展签约和服务工作，实施上门服务巡诊制。

建立家庭医生与各级医院、专科医院的“双向转诊”和“全程健康管理”模式，为居民提供主动、连续的健康责任制管理。

实现服务对象由个体向家庭转变，服务形式由坐堂行医向主动服务转变，服务内容由医疗服务向健康管理转变。

（四）整合优化集团医疗卫生资源

利用医疗集团体制优势，对集团内原有医疗资源进行整合重组，厘清职能，优化结构，降低成本，放大效能，集约发展。

充分发挥和激励家庭医生引导病人理性选择集团医院的特色专科，在充分尊重病人意愿的前提下，有序推进医疗集团内各成员机构的相互协作、分级诊疗、双向转诊工作。

通过医疗集团内部资源的统筹和调配，集中力量强化区人民医院重点专科建设，带动综合性医院全面发展，提升其综合医院的服务功能，加强急救中心建设，使其发挥好急救应急指挥网络和区、镇、乡三级医疗卫生服务网的龙头作用。

张槎医院要按照二级甲等综合医院的标准建设，发挥综合医院的骨干作用；条件成熟时亦可与区人民医院重组整合，并按三级甲等综合医院规模发展。

禅城区口腔医院（区向阳医院）要制定科学完善的建设规划，坚持高起点、做强做大，并向二级甲等专科医院发展。

澜石医院要结合区域布局与自身特长及功能定位，在方便并尊重市民就诊习惯的前提下，循序渐进，按照“小综合、大专科”的发展模式，有针对性地选择重点专科发展，创造条件向专科医院转型，因条件限制难以向专科医院发展时，可考虑完全转型为社区卫生服务中心或与区人民医院重组整合。

医疗集团要全力扶持和重点培育禅城区口腔医院、朝阳医院的肛肠学科（禅城区肛肠医院）和同济医院的康复学科（禅城区康复医院）等老牌特色专科，并与集团内其他各医院的科室实施一体化管理战略，发挥其辐射带动作用，既方便群众就近享受优质专科服务，又有利于老牌特色专科发展壮大。

对医疗集团内各成员机构的检验科、影像科、药剂科、设备科、消毒供应室、信息和行政管理等进行资源整体布局，盘活闲置或效率低下的资源，实现集团内部资源共享和成本控制，并向有利于专业化方向发展。

医疗集团要加强与佛山市内外三甲医院的交流和合作，积极引导和鼓励市内外三甲医院利用现有的品牌技术与医疗集团合作办医，通过引进先进技术、专业团队和管理模式，放大品牌效应。

（五）建立完善医疗集团的运行机制

发挥医疗集团运营机制的优势与作用，通过建立统一的医院质量监管、评价制度和体系，带动医疗集团内各成员机构的人员素质、医疗质量和服务内涵全面提高。

推进医院管理的制度化、规范化和现代化。

提高医疗集团内各级成员机构的效率和效益，医疗集团内各级成员机构采取“统一和灵活”相结合的运行方式：

即资源统一配置、资产统一管理、人事统一协调、服务统一标准、各机构相对独立经营，形成一级管理（禅康中心）、二级核算（成员机构）、三级分配（科室）的管理体系。

积极探索社会资本以多种形式参与公立医院改革和建设，提高公立医院运行效率。

盘活闲置或效率低下的资源，扩大医疗集团属下各医院发展空间，增强各医院竞争优势，促进非营利性医院多元化办医格局的形成。

（六）调整集团收入结构

探索试点推行取消药品加成收入，降低药品、检验、检查等项目收入，提高医务人员技术服务类收入，通过服务收费和政府补助两个渠道进行补偿，改变以药养医的局面。

同时，在物价和监察部门监督指导下，积极探索医疗设备、药品和耗材的集团化自主采购模式，以切断医疗机构、医生与药品收入之间的经济纽带，规范医疗行为。

同时，调整医保政策，探索推进“总额付费、按人头和病种付费”的复合型医保支付方式，积极拓宽筹资渠道，探索多种可行的保障方式以支持医疗集团的良性运营。

（七）加快医疗卫生信息化建设

利用集团化平台，使信息化建设易于统筹规划和统一标准。

充分利用信息化手段简化就医流程，实现健康信息和诊疗信息共享。

建设和完善区域卫生信息平台、公众服务信息平台和远程医疗信息平台，利用信息化工作手段更好地服务群众。

五、实施步骤

（一）准备阶段。

2012年10月底前，成立医疗组团联网运营工作领导小组和专责工作组，开展调查研究和论证分析，制定工作计划、实施方案和配套政策和制度，并做好宣传发动工作，统一思想，确保工作有序进行。

（二）启动阶段。

2012年12月底前，制定医疗集团章程、管理运营规则和相关配套政策及制度，设计组织框架，组建禅康中心和区人民医院，任命禅康中心和医疗集团各成员机构的领导班子等。

（三）实施阶段。

2013年1-12月，建立和完善医疗集团法人治理结构，医疗集团按照章程和管理运营规则正式投入运营。

（四）总结评估阶段。

2014年1-12月，制定相关评估方案，召开研讨会，总结成功经验，剖析存在问题，进一步调整和完善相关配套政策，继续探索公立医院改革新路径。

六、保障措施

（一）加强领导，强化责任

医疗组团联网运营既是推进公立医院改革的一次积极探索和大胆尝试，也是切实缓解群众“看病难”问题的现实需要。

政策性强，涉及面广，工作难度大。

各镇（街道）和各有关部门要从改革大局和广大人民群众的根本利益出发，加强领导，明确目标，认真履行职责，密切配合，形成合力，确保各项改革工作顺利推进。

（二）建立稳定的财政投入机制

医疗组团联网运营的顺利实施，必须要有稳定且有力的政府财力支持。

各级财政部门要重点做好各项经费的预算，确保政府应承担的医疗集团基本项目建设、大型设备购置、重点学科发展、符合国家规定的离退休人员费用、政策性亏损补贴和公共卫生服务的专项补助等经费的投入，形成规范、合理、稳定的政府财政投入和补偿机制，确保医疗组团联网运营工作的顺利推进和可持续发展。

（三）完善激励机制，充分调动医务人员积极性

组建医疗集团后，相关人事制度改革要与现行各医院的人事制度、收入分配制度等实现有效衔接，要全面建立岗位管理和人员聘用制度，逐步实行由身份管理向岗位管理的转变。

要坚持“总额预算到单位，绩效考核到个人”的原则，建立以服务质量、岗位工作量和群众满意度为主的综合绩效考核和岗位绩效工资制度，推进高技术服务行业的绩效分配方式。

加快人才培育步伐，出台高学历、紧缺型和重点专科建设的特殊人才“绿色通道”引进制度，对长期在社区卫生岗位工作的人员，在职称晋升和津贴补贴方面给与适当倾斜。

通过调动医务人员的积极性，让医务人员从改革中受益，实现医疗组团联网运营改革的多赢目标。

（四）妥善解决医疗集团属下各医院离退休人员和债务问题

组建医疗集团后，医疗集团属下各医院离退休人员的待遇按各医院的实际情况和医改文件精神相结合的原则，另行制定政策予以妥善解决。

通过医疗集团投入资金辅以合理的财政补助保障制度，既要适当提高离退休人员的待遇，又要避免因离退休人员的沉重负担而影响医疗集团的正常运作和发展。

要妥善解决医疗集团各成员机构的债务问题。

对医疗集团组建前各医院的各种债务进行集中清查、清理和确认，按照权责一致原则，合理设定镇（街道）财政分担份额，统筹解决。

医疗集团组建后产生的各种债务，原则上由医疗集团负担。

（五）制定和完善相关配套政策

实施医疗组团联网运营是一项复杂的系统工程，需要多部门的协调配合和各项配套政策措施的支持，通过不断完善相关工作体制和机制，研究制定医疗集团章程、禅康中心组建实施细则、分级医疗及双向转诊制度、医疗服务价格改革和医疗保险支付改革的相关配套政策文件等，作为医疗集团开展运营的依据和保障。